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用项目化管理推动战略执行作者：文建波文章来源：管理传播有位广西的企业家朋友告诉我，他到香港考察时，听说项目管理最流行也最有效，于是很关心如何采用项目管理的方法。这是很多经理人都关心的话题，也是我近几年咨询生涯中，一直研究的问题。企业项目化管理，可能是推动战略实施，提高执行力最有效的途径。正如美国著名学者罗伯特.格雷厄姆所说：“项目管理是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平”。 所谓项目管理水平，可以分为三个层次：第一个层次是项目管理，第二个层次是多项目管理，第三个层次是企业项目管理管理。我们先看看项目、项目管理、多项目管理和企业项目化管理的区别，然后分析项目管理与战略执行的关系，最后请大家一起来思考从项目管理提升到项目化管理的方法。 统一概念的内涵，是分享思想的基础。所谓项目就是为生产/提供一种产品或服务，或者为实现一个明确的目标，而开展的一系列工作。比如，五一黄金周组织管理层集体参加一个为期3天的培训，或者一个房地产开发项目，都是相对独立的项目。而人力资源部培训经理日常的工作，则不算是项目。而项目管理呢，就是项目执行过程中的计划、组织、协调、检查、评估、沟通等一系列管理工作。 那么什么是多项目管理呢？多项目管理就是同时有几个甚至几十个项目在执行，项目之间存在资源共享、人员交叉等问题，需要进行统一协调。项目之间的资源分配、人员协调等管理工作，就是多项目管理的内容。比如房地产开发公司，同时开发多个楼盘，如果各个项目独立进行，就是相对简单的项目管理，单是如果几个项目，同意协调管理，就是多项目管理。 企业项目化组合管理（简称项目化管理）看起来与多项目管理相似，似乎只有程度上的差别，但实际上有本质的不同。清华大学蔚林巍教授认为，项目化管理就是项目管理的扩展、就是将项目管理模式化、大规模地应用于企业管理之中。项目化管理涉及到企业组织与流程的变革、变化创新管理、多项目管理和全面计划管理、项目组合管理等。 我习惯于从战略执行的角度看问题。一个企业的年度战略目标实现可以看作一个庞大的系统，需要分解成很多具体的工作，然后才能交由一线人员去推进。这些具体工作可以分成两类，一类是目标和责任明确的项目，可以明确立项并采取项目管理的手段去推进。另一类则是常规性、长期性或者琐碎的工作，没有短期内容以衡量的明确目标和成效。如果企业把有条件立项的工作，尽可能都用项目管理方式推进，并相应调整组织机构设置、人力资源管理、流程制度等，建立适应各种类型项目运行的管理平台作为支撑，就叫做企业的项目化管理。 表1：多项目管理与项目化管理的区别项目管理、多项目管理与项目化管理的区别是非常明显的。项目化管理确实是把项目管理扩展、模式化、大规模应用于企业管理，只是完成这种转变是一个简单的过程。我们需要理解这种转变对于推动战略的执行有多大的意义，才有必要去进一步思考和行动。 在企业的实际运行中，我们习惯于把为实现年度战略目标需要做的繁杂工作，分解到各个职能部门，由职能部门负责去组织完成。只有少数的重要工作，由职能部门承担难以推动，比如新产品研发、新产品推广等工作，纳入项目管理。但是，企业并没有做这样的思考：年度计划中，究竟有多少工作适合于用项目管理的方式去推进，而且这些工作顺利完的话，企业的年度战略目标的实现就有充分的保障？其他没有纳入项目管理的工作，为了配合支持个项目的进程，推进起来是否也能变得更容易了？ 换句话说，在分解年度战略目标和计划时，企业是该首先把凡是能够由部门承担的工作，都叫给部门去执行，部门推动困难的工作，才采取项目管理的方式来推动呢？还是反过来，凡是适合用项目管理方式推动的工作，都立项作为相对独立的项目来管理，实在没法立项的工作，才交给职能部门负责呢？立项管理的工作与职能部门负责的工作各自应该占多大的比重呢？这个比例多大才合适，取决于有多少工作对年度目标的实现重要，能够起到纲举目张的作用，而且适合立项管理。 表2：同一个项目在不同组织平台上执行的效率不同在企业里，一项具体的工作是适合交给部门去负责，还是交给项目组负责，取决于哪种方式更有效率。但是从表2的对比分析中，我们可以看到，不同的经营环境和组织平台上，同一个项目执行的效率和成本有明显差别，越是稳定的工作，在僵化的职能式组织架构下，用项目管理的方式推进就会很困难。而越是变化性大的工作，在网络型组织中，用项目管理的方式推进，效率相对来说就会很高。 有一家隶属于中央企业的研究所，在90年代一般只承担5-6个型号工程，但是到了2000年后，承担的型号工程增加到26个。但是，研究所的人员规模基本没有扩大，管理平台也没有大的调整，基本沿袭了过去的以职能部门和设计室为主的弱矩阵管理方式。但是由于很多研究设计人员都同时参与几个型号工程，没有一个部门主任、设计室主任、型号总指挥（相当于项目经理或者项目总监）能够清楚知道，某一个研究设计人员应该如何安排工作，才能更好完成任务。也就是说，在原有的管理平台上同时推进这么多型号工程，组织协调的成本特别高。这就好比一个5边形和26边形的对角线数量分别是20条和650条，复杂程度增加了32.5倍。如果再考虑12个职能部门，13个设计室，3个试制车间，管理的复杂程度就更高，高中层干部整天疲于奔命也就是必然。 现在就可以理解为什么很多企业，为何没有大规模地采用项目管理的方法，去推动战略的执行了。因为在一个非常官僚的职能式组织平台上，用项目管理的方法推动工作非常困难，如果没有一把手的干预，简直难以推动，所以还不如交给职能部门来得快。而在一个网络型的组织机构中，用项目管理的方式推动战略的执行，毫无疑问是更加有效的，快速应变的能力和执行力也是更强的。 表3：项目管理与职能管理的异同项目管理和职能管理各有优缺点，适合于不同的情况，并不是所有企业都适合采取项目化的管理方式。那么对于适合职能式管理的企业，应该在多大程度上提高项目化的程度，以降低官僚主义的低效率呢？同时，对于适合大规模采用项目管理模式的企业，如何才能平稳转型，建立企业项目化管理的机制和平台呢？ 管理咨询业务正是一个特别适合采取大规模项目管理模式的业务。值得自豪的是，北大纵横成功地走过了从少数几个项目管理，到几十个项目的多项目管理，再到2006年近200个项目的规模化项目管理，逐步建立了高效率支撑项目化管理的网络型管理台，和非常扁平化的组织架构。在管理咨询项目的质量管理、成本管理、人员管理、风险管理、高效率的后台支持等很多关键的方面，北大纵横都具有明显的优势，也因此才成就了北大纵横行业领导者的地位。 北大纵横建立网络型组织，有业务需要和竞争压力的成分，更是主动和创造性地适应管理咨询业务特点的结果。虽然不能供企业家朋友们简单地复制，但确实有很多值得借鉴的地方，尤其是如果企业家期望向企业项目化管理的方向迈进的话。 一个庞大复杂的组织，有很多的习惯、流程、制度和组织方式，即使在战略布局和组织机构设置作了大幅度调整之后，仍然难以改变。所以企业家想要推动自己的企业从一个官僚的职能组织向更加具有柔性和适应性的组织转型，实在是要战战兢兢。需要一个系统的方法，那就是逐步改变企业内部项目管理和职能管理的边界线，使之向有利于扩大项目管理规模的方向移动。这种努力，即使对于不适合建立网络型组织平台的稳定行业也是有意义的，因为提高项目化管理的程度，有助于打破官僚主义的僵化和低效率。 比如一个企业的年度战略目标和计划分解中，有100项工作适合用项目管理的方式推进，而目前只有10件事纳入了项目管理。那么，下一年，企业是否可以考虑把20件工作，纳入项目管理。一下子多了这么多项目，组织内部必然会因此产生很多冲突，气氛会变得很紧张。因为原来交给职能部门负责的工作，现在交给了项目组负责，职能部门会感到自己的重要性被削弱，感情上也会难以接受。承担重要工作的人物，等于就是企业的重要人物嘛。 另外，企业重大项目数量增加之后，企业的管理实际上也同步扁平化了。因为高层直接管理的，不仅有原来的职能部门，还有这么多的项目组。高层管理也会面临前所未有的挑战，起码是跟过去不同的挑战，迎接不同的挑战需要不同的思路和举措。如果不及时解决好这些问题，项目管理的边界就无法扩展，职能管理的边界可能会反弹，甚至收复失地。 反之，如果一切顺利，企业及时解决了由于扩大项目数量带来的问题，降低项目执行的组织成本，就可以继续扩大项目管理的边界，从20个项目，到50个项目，再到100个项目，业务企业会最终发现，原来他们可以有200个甚至300个项目。到那个时候，企业的项目化管理转型就成功实现了。 比尔.盖茨说：“在那些有着严格的经费预算和确定的时间期限、气组员在处理问题时享有充分自由的小型项目组织中，人们通常拥有最高的生产效率。”那么，当企业有更多的工作纳入了项目管理，更多的员工成为项目组成员，也就意味着企业以更高的效率开展有更多的工作，企业激活了更多员工的活力，当然也意味着企业有了更强的执行力和竞争力。常常困扰企业家的大公司病、职能部门考核困难等问题，也就迎刃而解了。初探企业战略执行体系企业战略执行的误区与变革方向随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合HR经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！企业战略执行体系企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。组织结构方案 组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。组织文化方案组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领风骚的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。行动与控制方案行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循SMARTER原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）、激动人心的（Exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除官僚主义、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。资源配置方案资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。冲突处理方案冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突发情况处理和违规处罚条例等内容。障碍清除方案障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突发情况处理、违规处罚条例等方面的内容。战略执行评估方案战略执行评估方案是对企业各阶段竞争战略和不同职能战略执行情况进行综合评估的方案。竞争战略的执行情况一般每3至5年评估一次，职能战略的执行情况一般每年度评估一次。通过对战略执行工作定期、规范的评估，能够及时发现各级战略执行者在战略执行活动中的优点和不足，激励/鞭策各级战略执行者不断提升自身的战略执行水准；同时为调整、优化各级/各类战略执行方案的原则、方法、程序和标准提供充分依据，为企业各级/各类战略目标的顺利实现和战略执行综合绩效的持续提升提供动力。企业战略执行评估方案一般包含战略执行评估的内涵、战略环境变化分析、战略目标调整分析、战略执行成本/效果对比分析、竞争对手战略执行情况分析、战略执行调整、战略执行者评审和违规处罚条例等内容。有效的企业战略执行体系是中国企业应当大力发展的核心管理系统之一。尽管许多管理基础建设工作需要假以时日，但只要企业的经营者和高层管理者能够充分意识到战略执行对于企业生存发展的重大意义并对此不懈努力，企业的战略管理水平就能不断稳固迈上新台阶，战略管理本身也就必然能够充分发挥其应有的效能，为企业带来丰厚、持久的回报！我国企业战略执行现状调查与分析副标题：作者：韦华宁 来源：商业时代2005年第20期 人气： 376 时间：2005-10-15 14:09:04 进入论坛 教育部人文社会科学研究重大项目公司战略的量化管理方法（批准号：02JAZJD630012）的阶段性研究成果之一内容摘要：企业的战略执行在国内外已受到越来越多的关注。本研究通过问卷调查方式总结中国企业战略执行现状，促进企业管理人员对战略执行过程的理解和控制，为战略执行领域相关研究的开展奠定良好基础。关键词：战略执行 执行效果 问卷调查创造和维持竞争优势以保证企业的生存和发展是企业领导者不可回避的主题，而其核心就在于企业战略的制定与执行。战略的本质是获得持续的竞争优势以创造价值，从而给所有者带来高水准的回报。可是若不能将其有效付诸实践，战略就只是可望而不可及的空中楼阁。准确有效地执行既定战略已非锦上添花，而是直接影响着企业的生死存亡。因此，通过问卷调查分析目前特定的市场发展阶段中国企业战略执行的现状，总结中国企业在战略执行过程中失败的障碍与成功的经验，对于推动中国企业战略执行力的提升乃至促进中国企业整体的战略管理水平和意识的提高都将颇具价值。 该研究的样本数据来自关于中国企业战略执行情况的问卷调查。该调查是一项更广泛的中国企业战略执行研究项目的一部分。整个问卷调查过程中共发出280份问卷，回收89份，有效问卷为75份，问卷实际回收率为27%。被调查的公司行业分布广泛，所占比例在10%以上的行业包括制造业(22.70%)、信息技术业(17.30%)、批发和零售贸易业(12.00%)和金融保险业(10.70%)。48%的被调查者来自于民营企业，30.67%来自于国营企业，另有21.33%为其他企业。企业经营年限集中于10-20年。样本公司员工人数中位数为100-1000人，营业收入中位数为5-10亿元。企业战略执行总体特征描述问卷调查结果表明，战略执行已受到了企业界普遍的重视。战略制定、战略执行和运营管理是企业管理控制系统的三个不同层面。在参与调查的企业中，36%的问卷回答者认为战略执行在企业的管理控制中最为重要，选择战略制定与运营管理的皆为9.3%，另有45.4%的人认为三者同样重要。但是，从总体上看，中国企业的战略执行效果不佳，精心制定的企业战略并未得到有效执行。在参与调查的企业中，有近70%的企业有比较清晰的愿景(分值3)，超过50%的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰、明确战略（分值3），但是只有约18%的企业认为战略得到了比较有效的执行（分值3）。在拥有比较清晰、明确战略（分值3）的企业中仅有26.32%的企业比较有效地执行了既定战略。两者间巨大的落差反映目前中国企业战略执行力普遍较为薄弱，许多企业在不同程度上都拥有基本清晰的战略，但却不能有效的将其付诸实施。企业战略特征研究战略执行离不开对战略形成方式及战略特征的总结，其中的主要特点概括如下：战略决策中“一言堂”现象明显。在参与调查的企业中，企业最终的战略决策是由董事长或总经理个人做出的比例占70.7%。企业战略的最终决策是由集体决策的仅占16%，由上级主管机构决策的占5.3%，由董事会决策的占1.3%，其他混合决策方式的占6.7%。这一结果与许多商业报道的描述相吻合。在很多中国企业中普遍存在着领导者个人的能力和素质决定企业成败的现象，其根源就在于最高领导者个人主导战略制定过程。战略决策实质上的“一言堂”不但影响到战略的质量，还会致使制定过程中未排除的障碍和阻力在执行过程中逐渐反映出来，最终影响到执行的质量。战略决策具有很强的偶发性。在参与调查的企业中，只有21.3%的公司定期通过制度化的流程制定并公布企业战略。有42.7%的企业战略是由一系列不连贯的对内外部事件的应对决策逐步形成，另有29.3%的企业战略是在特定的时点领导者按照其对组织未来的设想而做出的大胆且冒险的决策。因此，战略决策尚未制度化、缺乏规划性是中国企业战略形成的一大特点。战略的偶发性和不确定性会使得日常企业的主要经营活动缺乏重点和核心，各职能部门更关注各自的职能活动而非对战略的贡献，难以形成整体的合力和凝聚力。战略规划的“短时窗”特征突出。标准的战略管理理论通常认为战略规划应考虑企业未来10年或10年以上的发展规划（Pearce and Robinson, 2003）。然而，我们的问卷调查结果显示，70.7%的企业战略规划的时间窗在5年以下，5-10年的为21.3%，而10年以上的仅占4%，另有4%无确定的期限。这说明中国企业战略规划的时间窗短于成熟市场上的企业。改革开放以来，我们国家的产业、经济政策不断演变，市场环境具有较高的不确定性。剧烈变化的企业内外部经营环境使得战略规划者往往很难合理的预见到5年甚至10年后企业的生存环境和状态，也就难以制定出明确、可行的较长时窗的战略规划。但是，较短的规划时窗可能会导致企业的运营缺乏连贯性，资源的投入缺乏持续性，难以建立企业的核心竞争力，从而阻碍持续性竞争优势的形成。战略执行特征战略共识“缩水”。从高层管理者开始，战略在向中下层员工和外部利益相关者传递的过程中共识程度逐步下降。作为战略制定者的高层管理人员自然非常了解企业战略（平均值高达4.29），但是到了中下层员工，对于企业战略只是基本了解（平均值为3.09），而外部的利益相关者对企业战略则了解更少（平均值为2.57）。均值检验显示这三个不同的层面对战略的了解程度明显递减。此外，高级管理层对战略的认同程度显著低于了解程度，说明企业高层内部对未来企业的发展战略存在着相当程度的分歧。人力资源与信息系统成为战略执行的“短板”。人力资源的匮乏在许多企业中已经成为制约企业发展和成长的重要瓶颈和障碍。这一点在我们的调查中也得以充分体现，人力资源与战略的匹配程度的平均值仅为2.73。信息系统也仅仅只是达到了基本能够满足战略执行要求的水平，平均值为3.01。尽管许多企业已经越来越重视企业的信息化建设，但是信息系统的效用仍然与战略执行的预期有相当大的距离，对战略执行的辅助和支持的效果尚显薄弱。执行进程和效果未能得到有效的监控。战略执行是一个长期而复杂的过程，需要耗费较长的时间并涉及到企业运营及管理的方方面面。因此，对战略执行进程和效果的监控就成为保证经营活动持续地与战略协调一致的重要机制。但是，调查数据显示，中国企业目前平均的执行监控力仅为2.97，低于基本匹配的基准水平。许多企业的战略尚处在理念和观念的阶段，而未与经营活动关联也许是战略执行未得到有效监控的重要原因。业绩评估与奖惩激励成为战略执行的“软肋”。业绩评估和奖惩激励制度与战略的匹配程度分别为2.92和2.95，反映出许多中国企业目前尚不能很好地将业绩评估制度和奖惩激励制度与企业战略联系起来。国企中人员激励制度的相对僵化和民营企业中激励制度基础薄弱都会在一定程度上影响到员工参与战略执行的积极性和主动性，使得战略执行成为决策人的任务而非整个企业共同的目标。由于难以得到相应的激励和补偿，中下层员工则将更多的注意力放在各自的职能活动而非战略目标的实现上。战略执行效果特征问卷调查的结果显示，各项战略举措得以有效执行的程度较低，平均值仅为2.88。而且，70%以上的战略举措都不能在预算及计划的时间内得以有效实现，预算与计划时间的平均实现度分别为2.96和2.80。这说明，中国企业战略执行的情况普遍不尽如人意，预算与时间的控制力薄弱，执行的表现尚有待于改进和完善。然而可喜的是，许多企业都认为过去的战略执行过程充分培养了有助于未来成功的能力和意识（平均值为3.23），即使许多的战略举措未能得到充分的实现，经历的各种历练为未来奠定了良好的发展基础。以上，我们对中国企业战略执行现状进行了总结和分析。从总体上看，许多企业的高层管理者已认识到战略执行的重要性，但大多数精心制定的企业战略并未得到有效执行。企业战略的差异化和精细化将是未来中国企业战略的发展趋向。因此，顺应企业战略的发展，提高企业整体的战略执行力，将更为复杂的战略内容与运营活动实现良好衔接，才能使企业在新经营环境下赢得竞争。战略有效执行如何让战略有效地执行一直是令企业颇为头痛的事。美国财富杂志的统计表明，只有不到10%的战略得到了有效的实施。典型的问题包括： 花了很大精力制定的战略规划被束之高阁，战略成了经理们每年对付着完成的作业； 战略只是高层的专利，中基层缺乏对战略的了解，不清楚企业走向何处和如何走； 战略与企业日常运作脱节，各部门运作良好、指标正常，而公司关键的财务、客户指标不好的情况时常发生； 高层无法了解战略完成得怎样和存在什么问题，也就谈不上控制战略的执行； 资源没有按照战略规划的要求配置和管理，企业无法在年度里有重点并主题明确地突破一些事情以达成战略目标。于是，很多企业寻求在人力资源层面通过绩效管理来推动战略的实施，并且在落实绩效责任和传递压力上取得了成效，但对战略有效执行的推动离期望仍有很大的距离。在这种情况下，企业绩效管理(BPM)越来越受到企业的关注。著名的研究机构Gartner认为，想要超过产业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来。这里所指的企业绩效管理既是一种思想、体系和方法，也是包括BPM软件的系统解决方案。目前，国内外管理软件供应商如SAP、用友、金蝶都推出了相应的BPM产品。根据IDC的报告，BPM解决方案的市场将以每年25%的速度增长。BPM与HR层面的绩效管理有何区别？人力资源层面的绩效管理关注的是上下级之间围绕绩效目标的互动过程，包括绩效计划、绩效辅导、评价、回报等，虽然也强调基于战略来制定KPI体系，但因其落脚点是在人身上，是为了更好地评价、激励和使用人，因此，这样的绩效管理更关注一些个体或团队的行为和目标，弱化了对企业整体绩效的把握；再加上该项职能一般由HR部门负责，而中国的大部分企业并没有赋予HR部门评估企业经营绩效的职能。因此，企业缺乏从战略层面、经营层面来考虑如何实现经营目标、监控经营状况、随时分析存在的问题并找出解决方案，以确保战略目标和经营目标实现的系统运作，而这些正是BPM所关注的问题。BPM有何特点？BPM最关键的两个特征是集成和闭环。所谓集成，就是把企业的财务和运营活动有机、有效地集成起来。企业在经营计划制定过程中，需要完成战略规划审视或调整、销售预测及财务模拟、经营目标设立、各部门目标和策略分解、资源配置和协调、预算编制等大量工作，涉及到很多复杂的模型、运算和测算，如果没有相应的管理流程和系统的支持，这一过程往往既费时又耗力，而且形成的经营计划和预算存在准确性差、漏洞多、缺乏可操作性、协调不足等问题。而BPM不仅可以通过集成经营计划和预算过程中的各项活动提高计划和预算的质量，而且可以加速这一过程。相对于计划和预算的制定，BPM的集成性对经营计划和预算执行的帮助更大。各业务部门的活动相互割裂、缺乏横向协同代表了绝大多数企业的经营现实，如市场部门不了解产品开发的进度，以致没有及时准备新产品的试销，而研发部门不能及时得到客户需求变化的信息，还按照几个月前定义的客户需求来开发产品；另一个突出的问题是，业务管理、人力资源管理和财务管理脱节严重，造成人力资源管理、财务管理对业务的推动作用很有限。BPM通过提供一个集成的流程和系统，把平时散落在各部门的经营管理整合起来，形成合力来有效贯彻经营计划和预算。所谓闭环，可以理解为“计划-统计-审计”的闭环。这里的审计实际上就是经营分析，发现问题并提出纠正措施。很多企业计划做得不错，但统计工作很薄弱，而审计(特指上述闭环中的审计)工作则更为薄弱甚至缺失。BPM的六个环节(目标设立-经营模型-经营计划及预算-KPI及监控-经营分析-报表报告)正是按照“计划-统计-审计”的闭环思想来构建的。BPM为谁服务？BPM的服务对象首先是企业的高层，如CEO/总经理、CFO、VP等。在日常的经营管理过程中，高层苦于没有全面、深入和及时的信息，对企业的经营状况只能停留在“雾里看花”的状态，决策缺乏信息和事实依据。出现了经营问题，找不到问题的根源，那么下达的指令和解决措施就只能停留在表面，抓不到问题的实质。通过有效实施BPM，企业高层就可以摆脱这种尴尬的局面。他们可以透过报表报告中的信息做出科学的决策，可以借助经营“仪表盘”随时了解公司的经营状况，可以通过BPM强大的经营分析功能深入问题的根源，提出针对性的解决方案。各直线部门的主管通过BPM的支持可以得心应手地管理自己的业务。比如当销售部门经理发现销售额下滑时，他可以立即通过BPM了解到这一情况，并进行展开和追踪分析。他可以按照产品维度或者区域维度展开分析，也可以按照关键驱动因素(如新客户增长量)来进行分析。BPM可以帮助他尽快找到问题的根源，采取及时的措施来解决问题。同样，研发部门的主管也可以透过BPM了解新产品的销售情况和老产品的赢利情况，依此指导产品组合管理，辅助老产品的淘汰决策。产品经理或者开发项目经理为了使产品获得成功，也需要从BPM中了解运营中的数据，如制造数据、销售预测、试销数据，他把这些数据收集起来，制定模型，设计各种场景，用于指导定价、促销等方面的决策。经营管理、财务、人力资源等职能管理部门也是BPM的重要用户。平时最困惑这些职能管理部门的事情莫过于对业务部门的运作情况缺乏了解和理解，在信息不对称的局面下，管理工作相当被动。而BPM给职能部门提供了变被动为主动的机会，在BPM的支持下，他们可以真正地参与到企业经营管理活动中去，监控公司业务良好运行，帮助直线经理解决问题。用“平衡计分卡”统率中国企业战略执行 大卫诺顿、罗伯特卡普兰关于“平衡计分卡：企业绩效的驱动”的文章是1992年发表的，作为一种管理方法或管理工具在中国进行介绍，则大概始于1996年。从目前中国公司的情况来看，实施平衡计分卡的企业不多，但不论是国内的理论界还是企业界，对平衡计分卡都具有相当高的认知度。 为什么说平衡计分卡是最具影响力的战略管理工具？ 如果能够解释清楚这一点，也就回答了中国企业应不应该采用平衡计分卡的问题。 在平衡计分卡发明之前，对公司利润与业绩增长的驱动因素的分析，大都是从财务角度出发的。绩效的评估与考核基础也是建立在财务性指标上的，如我们财务人员比较熟悉、经常用来进行经营数据的预测与分析的杜邦分析法；长期规划或年度预算中的经营目标，一般都是投资收益率、销售收入与利润额，等等。 传统的财务性绩效指标，如投资收益率与每股盈利等指标，会传达误导的信息，不利于企业持续地改善与创新。比如说，如果我们在绩效考核中只强调销售收入与利润目标，并与奖励制度相连结，则经营者就不会在研究与开发、员工培训、缩短营运周期、提高客户满意度方面多下功夫，而缺少了这些营运方面的持续改善与创新，就会削弱企业的竞争能力，不利于企业未来收益的增长。因此，如何在财务指标与营运指标（如供货周期，客户满意度，等等）之间求取平衡，是企业管理企业管理者煞费苦心的事情。 在平衡计分卡发明之前，如何将公司的使命、愿景、长期战略目标转化为每个员工、每个部门的具体的目标与行动方案，也缺乏强有力的转化工具。比如说，我们的战略目标、年度目标往往是通过预算的形式来表现的，而预算大都是财务指标和财务数字。许多公司的营运及管理控制制度也是围绕着财务指标和财务目标建立的，与公司获取长远战略目标的过程无太大的关联。对短期财务指标的追求，势必造成战略发展与执行上的落差。 这种状况在中国企业中表现更甚。比如说内部控制制度，其主要目的应是提高公司的经营效率与效果。但目前在企业中，主要实施的是内部会计控制制度，主要目的是查错防弊，保证财务报告的真实可靠。因此，如何将公司的长期策略与员工的短期行动连结起来，关注实现战略目标的过程而不仅仅是财务指标就成为管理者们的一道难题。 在平衡计分卡发明之前，关于战略的制定已有不少的管理理论与管理方法，如Raymond Miles and Charles Snow(1978)提出的适应性战略，Michael Porter (1980)提出的竞争战略，等等。战略制定的一般模型也广为人知，但关于战略执行方面的研究成果与实践经验还相当缺乏。比如说，一个企业通过SWOT（即优势、劣势、机会与威胁）的分析，结合企业发展所处的阶段，决定采用“成本领先”的竞争战略。但公司的各个职能部门如何制定其相应的职能战略（包括营销战略、市场战略、生产战略、财务战略、人力资源战略，等等）？如何将公司的竞争战略与职能战略融为一体？如何使各职能战略之间相互协调？又如何衡量各公司战略目标与业绩，从而使公司成本领先的竞争战略及各职能战略得到很好的执行呢？一个企业能否生存或持续发展下去，不仅取决于战略的正确制定，还取决于战略能否得到有效的执行。不少公司的管理层也为战略执行力的不足而倍加苦恼。 如何多角度地衡量企业的绩效？如何将公司的长期目标与短期行动相联结？如何加强企业的战略执行能力？这是不少企业面临的重大而棘手的难题。平衡计分卡恰恰在这几个方面提供了富有价值的管理理念与操作方案。 1992年1-2月，大卫诺顿、罗伯特卡普兰发表“平衡计分卡：企业绩效的驱动”的文章，提出“评估什么，就得到什么”的管理理念。认为企业在设立绩效评估指标时，应兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先（驱动）与滞后（结果）等指标之间的平衡，这也就是平衡计分卡中“平衡”两字的含义。平衡计分卡除包含反映过去营运结果的财务指标，同时还以客户、内部流程、学习与成长等营运性指标来弥补财务性指标的不足。将许多看似零散的竞争要素放在一张管理报告中，有助于高层经理将注意力集中于少量关键性的指标，重视企业长期性的管理问题；并统一考虑所有重要的营运指标，防止顾此失彼的情况发生。当时平衡计分卡只是希望企业从多个层面来设立绩效评估指标，以利于企业的持续改善与创新，从而获取长远的利益。 1996年1月，随着平衡计分卡在一些企业的推广与应用，不少企业已超出早期对平衡计分卡的认知，将平衡计分卡不仅被用于绩效评估，而且成为战略管理制度的基石。两位发明者通过对这些企业应用经验的总结，发表了“平衡计分卡：新战略管理制度”一文。提出通过平衡计分卡在财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面转化公司的愿景与战略，将战略主题在每个层面上依序展开为战略目标、指标（对应的量度）、目标值、实现该战略目标的行动方案。光有指标还不行，还必须有目标值，因为你无法管理你无法度量的东西。比如说，缩短供货时间，到底缩短多少时间，几天、几小时？没有度量，也就无法管理。如果说将供货时间缩短5天，就更为明确，更易考核，也可能实现。转化愿景后，再通过沟通与连结、业务规划、回馈与学习等流程，将公司的长期目标与员工的日常行动相结合，从而使平衡计分卡成为企业战略管理的有力工具。2000年9月，两位作者发表“战略困扰你？把它绘成图”一文，提出战略地图概念。其管理理念是：你无法管理你无法度量的东西；也无法度量你无法描述的东西。战略地图是描述战略的一个工具，你可以用文字的方式对战略进行描述，也可以用图表方式，图的形式则更为清晰一些，也便于记忆。战略地图使企业的无形资产，包括员工知识与技能、信息资本、客户关系以及公司文化，等等，与企业的战略保持一致，使部门之间、员工之间能够协调工作，共同实现公司总体目标（切记：战略地图是用来描述企业战略的，而不是制定公司战略的模型）。 战略地图还将财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面之间的因果关系表现出来。比如说，通过提高学习与成长层面的员工技能，缩短了产品加工期限或提高了产品质量，即内部流程得以改善，结果是直接降低财务层面的运营费用与生产成本；或提高客户层面的满意度，扩大了市场份额与市场的盈利能力，从而改善了财务层面的收益率指标。战略地图让企业以一种更为连贯、完整、系统的方式来审视自己的战略。经常的审视和检讨企业的战略，可以使管理者发现战略中的种种疏漏，尽早改正错误，从而有助于有效、迅速地实施公司的增长计划。从平衡计分卡到战略地图，平衡计分卡已由原先改进绩效评估的一种方法，逐步发展成为企业战略管理的手段。而这种理论的发展无一不是针对企业管理企业管理中的重大问题而提出、修正或改进的。所以，平衡计分卡一经推出，立即风行全球，在美国及世界各地的公司中得到广泛应用，被哈佛商业评论誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”。关于平衡计分卡在中国的适用性问题 人们提出这个问题，实质上有两种含义：一是平衡计分卡或战略地图太复杂，国内企业管理企业管理水平太低，用不了。如同文化素质较低的士兵，对现代先进的武器不会用。二是中国尚处于市场经济的初级阶段，不少企业获取利润不是通过加强管理，而是另有捷径，国内不少上市公司大量投资房地产便是一个佐证。平衡计分卡没什么用或者说不适用。 关于第一个问题，我们认为，平衡计分卡的管理理念或管理思想非常明白易懂，操作起来也不难，除非自己把他搞复杂。卡普兰曾说：如果对平衡计分卡重新命名的话，这个新名称应该表达如下的含义，即这个体系中的指标是用来沟通的，是用来使组织协调一致的，是用来衡量未来业绩的驱动因素的，而不是用来衡量以往结果的。 大家想一想，我们建立预算体系的目的是什么？是用来沟通的，是使组织协调一致以保证年度经营目标实现的。战略规划、中期计划、年度计划、预算、执行与控制，等等，也是一环扣一环，具有内在的逻辑。 再说，平衡计分卡中“衡量什么，就能得到什么”的道理，也很容易理解。拿我们的预算考核来说，如果仅规定有关部门的利润目标达到多少，则经营者可以通过不少的手段来达到，如增加收入或毛利，出售资产，压缩研究与开发费用、广告费用，等等。如果你还规定了存货周转的速度，则经营者不仅会关注销售收入的增长，还会强有力的控制存货的水平。平衡计分卡只是要求我们从四个或更多层面展开战略的描述，设计指标和目标值，追求企业持续的改善和长远的利益。 从具体实施来看，有人可能会认为平衡计分卡从四个层面设计指标，比较复杂。其实这是对平衡计分卡的误解。1992年有关平衡计分卡的首篇文章就指出：平衡计分卡在提供四种不同观点的资讯时，其中一个主要目的就是限制指标项目，减少过多的信息，强迫经理人集中注意力于少量的关键指标。 另外，根据卡普兰的经验，战略平衡计分卡中应有2025个指标。指标在4个层面上典型的分配大致如下： 财务 5个（22%） 客户 5个（22%） 内部流程 8-10个（34%） 学习与成长 5个（22%） 我们不少企业实施过全面预算管理，预算指标也很多，很复杂，比平衡计分卡甚至有过之而无不及。 第二问题是在中国适用不适用。这个问题实质是指中国企业在什么样的条件下可以使用平衡计分卡。我认为下述企业在实施平衡计分卡时应慎重考虑。 1. 公司战略不明确或未定。平衡计分卡是用来描述战略、执行战略的，不是用来制定战略的。企业首先应该运用战略制定模型，结合自己的情况与行业特点，制定出切实可行的战略。 2. 企业从事的业务或市场不成熟，或竞争不充分，如房地产业。根据我们的观察，国内从事房地产开发业务的企业往往只有几十人，业务比较单一，难以从实施平衡计分卡中获得全面的益处。而任何管理工具或方法的应用，都需要付出代价。3. 企业以业绩为导向的氛围尚未形成，干好干坏一个样。平衡计分卡成功与否，取决于企