（工商管理专业论文）飞利浦电子（中国）集团非生产采购组织结构研究.pdf

q ! ! q 2 垫型堡哇】捌擒堂士i 生围2 塞崮韭生芒墨堕塑堡结翘堑殛 摘要 信息技术的高速发展和经济全球化推动着世界经济的重新布局，世界工j 的大 迁移使采购在企业里发挥着越来越重要的作用，对处于焦点中的中国企业，尤其在 华跨国公司尤其如此。 采购活动是否高效有序的进行，采购组织的组建尤为重要。采购组织结构一般 有集中采购结构，分散采购结构，集中分散采购结构，跨职能小组采购结构。不 同的采购组织结构，有不同的优缺点，适应于不同规模的企业。 本文结合飞利浦电子( 中国) 集团非生产物料采购的现状，在分析现有非生产 物料分散采购结构的优缺点以后，提出一种全新的集中采购，分散执行的混合采购 组织结构，详细阐述了这种采购组织结构的形式，特点，及运作方式。结合本人的 工作实践，论文接着从计划，人事，信息沟通以及高层支持与介入等几个方面探讨 了对于象飞利浦电子( 中国) 集团这样的跨国公司进行非生产物料采购组织变革所 应该注意的问题，以及在混合采购下的供应商管理。最后论文重点阐述了混合采购 的实施策略：供应商管理库存( v m i ) ，采购流程再造( p u r c h a s i n gp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ) ，外包( o u t s o u r c i n g ) ，电子采购( e - s o u r c i n g e - t r a n s a c t i o n ) 。 论文与本人工作密切相关，很多都在探索当中，希望对相关工作有一定的借 鉴作用。 关键词：采购组织结构非生产采购混合采购 q 2 2 q 2 垫邹堡些互型逋皇士士国2 釜国韭生芒墨盟塑丛缱扭班珏 a b s t r a c t i m p r o v e m e n to fi n f o r m a t i o nt e c h n o l o g ya n de c o n o m i cg l o b a l i z a t i o ni sp u s h i n g t h er e l o c a t i o no fw o r l de c o n o m i c m o v e m e n to fw o r l dp l a n t sm a k e st h e p u r c h a s i n gp l a yam o r ea n dm o r ei m p o r t a n tr o l ei ne n t e r p r i s e s ，p a r t i c u l a r l yf o r t h ei n t e r n a t i o n a lc o m p a n i e si nf o c u s e dc h i n a t h ee s t a b l i s h m e n to fp u r c h a s i n go r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei sv e r yi m p o r t a n tf o rt h e e f f i c i e n ta n do r d e r l yp u r c h a s i n g t h e r ea r ed i f f e r e n tp u r c h a s i n go r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e s i n c l u d i n g c e n t r a l i z e d p u r c h a s i n g ，d e c e n t r a l i z e dp u r c h a s i n g ， c e n t r a l i z e d d e c e n t r a l i z e dp u r c h a s i n ga n dc r o s s - f u n c t i o np u r c h a s i n g ，e a c ho f w h i c hh a sd i f f e r e n ta d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e sa n di ss u i t a b l ef o rd i f f e r e n t s c a l ee n t e r p r i s e s t h ep a p e r p u t s f o r w a r dan e wm i x i n g p u r c h a s i n go r g a n i z a t i o nw h i c h i s c h a r a c t e r i z e da sc e n t r a l i z e ds o u r c i n ga n dd e c e n t r a l 注e di m p l e m e n t a t i o na 舱r a n a l y z i n gc u r r e n tn o n p r o d u c t - r e l a t e dp u r c h a s i n g a n dt h ea d v a n t a g e sa n d d i s a d v a n t a g e so fe x i s t i n gd e c e n t r a l i z e dp u r c h a s i n gi np h i l i p se l e c t r o n i c ( c h i n a ) g r o u p ，a n de x p a t i a t e si t sc h a r a c t e r i s t i c sa n do p e m t i o n a lm a n n e m t h ep a p e r t h e na n a l y z e st o p i c st ow h i c hw en e e dp a ya t t e n t i o nf r o md i f f e r e n tp e r e p e c t i v e s s u c ha sp l a n n i n g ，p e m o n a l ，i n f o r m a t i o nc o m m u n i c a t i o n ，h i g hl e v e lm a n a g e m e n t s u p p o r ta n di n v o l v e m e n td u r i n gt h en o n - p r o d u c t - r e l a t e dp u r c h a s i n go r g a n i z a t i o n i n n o v a t i o np r o c e s sf o rs u c hb i gi n t e r n a t i o n a lc o m p a n i e sa sp h i l i p se l e c t r o n i c ( c h i n a ) g r o u p a n d t h e s u p p l i e rm a n a g e m e n t u n d e rm i x e d p u r c h a s i n g o r g a n i z a t i o n f i n a l l y 。t h ep a p e ri l l u s t r a t e st h ei m p l e m e n t a r ys t r a t e g yo fm i x e d p u r c h a s i n gi n c l u d i n g v e n d o r m a n a g e di n v e n t o r y ，p u r c h a s i n g p r o c e s s r e e n g i n e e r i n g o u t s o u r c i n ga n de - s o u r c i n g & e - t r a n s a c t i o n t h ep a p e ri sc l o s e l yc o n n e c t e dw i t hm yc u r r e n tj o b ，a n dm a n yt h i n g sa r eo n g o i n g b u tih o p el tw i l lb eh e l p f u lf o rr e l a t e dr e s e a r c h k e yw o r d s ：p u r c h a s i n g o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e n o n - p r o d u c t - r e l a t e d m i x i n gp u r c h a s i n g 蛭垫垫3 2 q 鱼e 堡坚玉到逋皇王f 虫围2 塞圄韭生芒丞睑组组结控班茳 1 绪论 从2 0 世纪初人们对采购供应职能产牛兴趣，到现在采购成为企业经营不可或 缺的一部分，经历了接近一百年。伴随着信息化浪潮，经济全球化，经营环境的变 化，市场，技术的进一步细分，公司必须重新考虑它们在价值链中的位置。为了提 高其竞争地位，公司不得不把其核心业务集中到消费者的需求上，把非核心业务渐 渐外包给专业供应商。因此，采购在当今公司中逐渐占据越来越重要的地位。 在飞利浦电子( 中国) 集团内，所有的采购被分成牛产原材料采购( b o m ， b i l lo fm a t e r i a l ) 和非生产采购( n p r ，n o np r o d u c tr e l a t e d ) 。原材料采购是指经过 加工，处理最终转变成工j 。所生产成品，半成品或中间产品的物料的采购；非生产 采购包括除原材料之外的全部其他物料的采购，同原材料的采购相比，它有其自身 特定的特点： 1 产品类别众多。包括元件，m r o ( m a i n t e n a n c e ，r e p a i ra n do p e r a t i o n ) 固 定资产，服务等等。在一个中型的公司，仅维护，修理及经营用品( m r o ) 的种类 就有1 0 0 0 0 到1 5 0 0 0 种。i t 技术日新月异，产品更是层出不穷。 2 单件产品价值变化大。办公用品价格往往从几毛到几百元，而一条生产线 的建设则往往需要上千万，甚至上亿。 3 从通用性到高度的专用性。有许多标准的产品。如m r o 产品；但也存在 许多专用的产品，例如生产设备或加工设备以及它们的备件。 4 产品的消耗率高低不等。对一些办公用品或者能源消耗家会很高；但同时 有些物料的消耗并不多，比如备品备件，并且没有规则，存货的周转率通常会很 低。 5 用户涉及面广。从公司总经理到基层普通员工都会使用到非生产物料，并 且不同的用户有不同的需求。 6 使用者对用品的选择有相当的影响力。即使是是一支铅笔，使用者都会有 自己的选择；对于象生产加工设备，工业厂房设施等非生产物料更是如此。 7 需要涉及到不同职能部门人员。一个厂房的兴建要涉及到土木工程，机械 工程，电气设备，附属辅助设备，管路系统，动力系统，工艺师，环境专家等等。 采购成本占所有成本的6 0 - 7 0 ，而非生产采购占采购总成本的2 0 3 0 。原材 料采购对于企业的重要性不言而喻，关于原材料采购的研究，讨论也不胜枚举：但 对非牛产采购的研究却不是很多。2 0 0 3 年，整个飞利浦电子( 中国) 集团的非生 产采购金额高达1 0 多亿人民币，数额巨大，并且与公司的生产息息相关，因此对 非牛产材料采购的研究不仅必要，而且很有意义。研究非生产采购，离不开非生产 q 2 2 q 堑垫当g 堡些剥漩虫士i 虫国2 墓国韭生芒罴蝈组鲻结抱班珏 采购组织结构的研究，本文结合飞利浦电子( 中国) 集团的实际，重点对公司正在 进行的非生产采购组织结构从分散采购到混合采购的变革进行阐述，并对采购组织 变革过程中应注意的问题，供应商管理，分散采购的实施策略提出自己的看法。 4 q 2 2 q 2 a 婴整堡坚玉型邋生王! 圭笪2 基国韭生芒嚣魈组丛绫趋蛆豇 2 飞利浦电子( 中国) 集团概况及非生产采购现状 皇家飞利浦电子是欧洲最大的电子公司，1 8 9 1 年成立于欧洲，从最初的灯泡 厂发展成世界上最大的电子公司之一。2 0 0 3 年全球销售额达2 9 0 亿欧元，共有 1 6 4 ，5 0 0 名员工拥有五个主要产品部门和6 0 项主要业务，在3 5 个国家经营1 6 0 多 家工厂，在6 0 多个国家建立了销售机构。具有强大的技术基础，大约每年销售收 入的9 被投入研究和开发，在全球7 个国家设立了研究实验室，共有1 7 ，0 0 0 项发 明和1 0 0 ，0 0 0 项专利。 公司以“通过适合推出有意义的技术创新来改善人们的生活质量”为使命，致 力于在医疗保健、时尚生活和核心技术领域的提供领先的解决方案，并成为本行业 最受尊敬的公司。 飞利浦是众多产品的发明者，便携式心脏除颤器，可录式d v d ( d v d + r w ) ， 1 0 0 赫兹彩电，金属卤素汽车，u h p 光源，单芯片电 ! ! l l ，旋转刀头剃须川，o d 光 盘，录音卡带。 飞利浦拥有深厚的技术基础，在小家电，消费电予，光源，照明，半导体，显 示，医疗系统等领域具有核心竞争优势。专注数字产品市场，在显示，储存，互 联，数字视频等方面占据领先地位。 2 1 飞利浦电子( 中国) 集团在中国的历史 飞利浦与中国有着长期的合作关系。1 9 2 0 年进入中国，目前已成为中国电了 行业最大的投资伙伴之一，总投资额超过2 6 亿美元。2 0 0 3 年在中国的国际采购额 达到3 8 3 亿美元。1 9 8 5 年在北京成立第一家合资企业，目前已设立3 5 家合资和 独资企业，全国有6 0 多个办事处，拥有超过1 8 ，0 0 0 名员工。 图2 1 飞利浦电子( 中国) 集团投资总额 q 2 2 q z 垫堡堡坚鱼到淀虫王l 虫国2 塞囡韭坐亡丞监组堡结翅班窭 飞利浦在中国的业务不断发展，2 0 0 3 年在中国营业额达7 5 亿美元，其中出口 超过6 0 ，为中国大量创汇。在照明、彩电、音响、半导体及移动通信显示系统 等方面建立了十三个世界级的研发中心( 不含对工厂的技术支持) 。 图2 2b 利浦电子( 中国) 集团内外销产值 飞利浦持续加大在中国研发投入，在中国建立了十三个研发中心，其中主要包 括： 集团研究实验室 集团生产技术中心 集团数字系统研究实验室 消费电子数字技术中心( 北京、深圳、苏州) 医疗系统中国研发中心 移动液晶显示研发中心 照明研发中心 2 0 0 3 年在中国的研发投入近5 0 0 0 万美元，共有7 0 0 多位研究人员。 飞利浦与中国信息产业部，科技部等主要政府部门，以及清华大学，上海交 大，复旦大学，东南大学等主要大学、实验室和研究机构携手，共同开发针对中国 市场的技术，合作制订中国标准。 飞利浦活跃在多个产品领域，在照明，消费电子，半导体，小家电，医疗系统 等领域都有杰出的表现，2 0 0 3 年在中国营业额为7 5 亿美元。 在中国市场上，飞利浦在照明，家庭小电器，移动显示系统，液晶显示器，医 疗系统，半导体具有市场领先地位。 2 2 飞利浦电子( 中国) 集团组织结构 自1 9 8 5 年在北京成立第一家合资企业，飞利浦已经在中国成立了1 6 个独资公 司和1 9 家合资公司。分属消费电子，照明，小家电，半导体，和医疗系统五个事 业部，遍布北京，上海，广州，深圳，苏州，南京，沈阳，吉林，松滋等城市。 飞利浦电子( 中国) 集团总部设在上海，由中国区总裁统管中国区业务。集团 下设知识产权部，财务部，人力资源部，法务部，信息部，内部审计部，战略业务 部等职能部门。 图2 3e 利浦电子( 中国) 集团产品结构 q 垫q 堑i 垫呈e 堡蝰 ：豆剩浦虫王 虫国2 基国韭生芒墨盟塑缌结控皿宜 图2 4b 利浦电子( 中国) 集团产品市场地位 图2 5 飞利浦电子( 中国) 集团组织结构图 飞利浦电子( 中国) 集团在中国设立独资，合资公司三十多家，构成了飞利浦 在中国发展的基础。 q 2 2 q g 丝q 鱼瞳l 蝰 玉型逋生王( 生囤2 基重韭生芒垂致组筮结控皿瘟 史_ j 萤 图2 6b 利浦电子( 中国) 集团f 属子公司 2 3 飞利浦电子( 中国) 集团非生产分散采购采购现状 飞利浦在中国建立了三十多家独资合资公司，分属照明，消费电子，小家电， 半导体，和医疗系统五个事业部。目前实行的是以各予公司为主导的分散采购的采 购组织结构。各个子公司拥有自己的非生产采购( n p r ) ，视工厂采购规模大小，规 模大的工厂有自己的非生产采购部；规模小的工厂设立采购部，下辖原材料采购 ( b o m ) 和非生产采购( n p r ) 。在飞利浦电子( 中国) 集团下设立国际采购部( i p o ) ， 在涉及到国际采购的领域( 主要是原材料采购，b o m ) 对各个事业部，子公司的采 购提出建议，进行指导。因为国际采购部对各事业部，子公司没有强制力，所以国 际采购部的影响力是相对有限的。 在飞利浦公司内，非生产采购包括工业品( i n d u s t r i a l ) ，能源暨厂房设施 ( e n e r g y & f a c i l i t ym a n a g e m e n t ) ，物流( f o r w a r d i n g & d i s t r i b u t i o n ) ，人事 ( p e r s o n n e l ) ，专业市场( p r o f e s s i o n a l ) ，信息技术0 t c o m m u n i c a t i o n ) ，差旅 r r r a v e l ) ，市场沟通( m a r k e t i n gc o m m u n i c a t i o n ) 等八个部分 在飞利浦集团各子公司，典型的非生产采购组织机构如下： q 2 2 q 2 3 2 q 邹堡些玉到擅蛊壬( 生国2 塞国韭尘主墨蝗组筮结控班窥 图2 7 ( a ) 非生产采购组织图1 图2 7 ( b ) 非生产采购组织图2 2 4 非生产采购分散采购存在的问题 飞利浦公司从1 9 8 5 年在中国设立第一家公司，到现在已拥有3 0 多家合资独 资公司，及多家分支机构。这个过程是渐进发展的，这就决定了当初各子公司分散 采购的状况。在当时的情况下，由于集团公司规模并不是很大，予公司地理分布不 是很集中：又因为分散采购有灵活性，多样性，快速性，本地化，接近市场，有利 于调动员工积极性等优点，所以在快速扩张期间，分散采购为飞利浦在中国的迅速 成长壮大发挥了重要的作用。 但随着市场的不断成熟，竞争的日益加剧，信息技术的突飞猛进，管理理念 的日新月异，以及集团公司规模的变化成熟，非生产分散采购日益显现其不足点： 1 组织结构臃肿 目前，飞利浦集团在中国的3 0 多家子公司，及多家分支机构，每各事业部， 每家子公司或分支机构都有自己的采购人员，承担从寻找供应商，市场调查，询价 报价，到谈判，签订合约等工作，所以人员重叠，总数众多，占用了很多的资源。 同样属于半导体事业部，同样属于移动显示系统( m o b i l ed i s p l a ys y s t e m ) ，在生产 设备，组织结构，运营状况相差不大的情况下，上海移动显示系统与深圳移动显示 系统却都有自己相互独立，基本相同的非生产采购人员。 2 中央控制不力 飞利浦集团各子公司，分支机构独立决定，自行采购。集团总部不知道子公 殳g g q g 婴当4 堡蛙刊浦曳王i 虫国2 缝屋韭生亡墨堕塑堡结盟班置 司的采购计划，采购项目；即使知道，也不能施加影响，集团总部不能站在集团的 高度对于公司的采购进行指导，控制，使子公司的发展服从于公司的战略目标。 3 各予公司，分支机构缺乏信息沟通，共享 由于各子公司，分支机构各自为政，总公司又缺乏控制，所以它们之间很少 有信息沟通共享。一方面各个子公司，分支机构重复劳动，效率低下；另一方面经 常被供应商欺诈。购买相同的a t l a s 空压机，苏州春飞从寻找供应商，市场调 查，询价报价，到谈判，签订合约过一遍，上海移动显示系统又重复一遍。即使同 一种产品，不同的飞利浦公司，价格，交货提前期，付款条件却又有很大的不同。 同样是美时( l a m e 岣的办公家具，上海移动显示系统与上海集团总部在价格，付 款条件，交货期等条款上就有很大的区别。 4 集中程度不够 我们都知道，作为采购方，能否获得优惠的合同条款，跟采购量有直接的关 系。非生产材料采购具有品种多，数量少的特点，单个公司的采购量往往有限。由 于飞利浦各子公司，分支机构实行分散采购，不能作为“一个飞利浦”的形象同供 应商谈判，所以当他们单独与供应商谈判时，往往处于相对不利的地位，难于获得 有竞争力的合同条款。 5 缺乏电子采购手段的应用 进入信息时代，信息技术在各个领域的应用大大促进了社会的发展。在采购 领域，电子采购( e - s o u r c i n g ) ，电子交易( e - t r a n s a c t i o n ) 已日益成熟。在国际 上，各大跨国公司早已有成功的应用：即使在国内，也有众多成功的跟随者。事实 已经证明，电子采购，电子交易能大大提高采购效率，降低采购成本，减少空间地 域的影响，加强中央控制力量。在原材料的采购上，飞利浦已经建立了完整的电子 采购系统，但在非生产采购上，飞利浦电子采购才刚刚起步。 针对飞利浦电子( 中国) 集团非生产采购所面临的问题，对它的采购组织结 构进行改革，使之更符合公司的现状，成了当务之急。 垒2 2 q g 3 垫当g 堡竖玉型擅盥王f 宝国2 塞西韭尘芒丞蝗组堡莹控班嚣 3 飞利浦电子( 中国) 集团非生产材料从分散采购到混合采购 3 1 采购组织结构理论 组织是有一定目的，结构，互相协作，并与外界相联系的人群集合体。组织 结构( o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ) 是指一个组织内各构成要素以及他们之间的相互关 系，它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及企业部门构成，基本的岗位设置， 权责关系，业务流程，管理流程以及企业内部协调与控制机制等。 一个部门，一个企业要有好的表现必须有好的组织结构。“三个和尚没水 吃”的典故已是众所皆知，类似“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事也时有传闻， 这就是组织结构的效果。从现代管理研究的最新成果看，决定一个企业是否优秀， 不是看企业的领导人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工 通过不平凡的努力，创造伟大的业绩：反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业 绩。好的组织结构可以形成整体力量的汇聚和放大效应；否则，就容易出现一盘散 沙。 在现实生活中，组织结构是千差万别的，普遍使用的唯一最好的组织结构是不 存在的。“依条件而变”，“随机制宜”，“量体裁衣”选用一种最适合于本组织 的结构设计方案，是组织结构设计的一条基本原则。现代管理学者提出“权变理 论”，就是强调不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段上，都应当根据特定的 具体条件来选择和设计相适应的组织结构。环境，战略，规模，技术，人员素质等 权变因素影响着组织模式的选择。 作为企业组织结构的一个重要组成部分，采购组织结构对企业的表现同样意义 重大。伴随着企业组织结构的演变，采购组织结构也经历了从集中采购，分散采 购，到集中分散采购，跨职能采购小组结构的变迁。 3 1 1 集中的采购组织结构 集中的采购组织结构是建立在职能一体化基础上的，通常是在董事会的领导之 下，典型的集中的采购组织结构如图3 1 。这种模式下，采购部门是一个整体。企 业内的分支机构的采购活动，都要接受总部的管理，总部也就是专业技能，档案和 权力的聚集地。一旦这些分支机构获得了权力核专业技能，这些分支机构与总部之 间就会有矛盾。通用汽车公司和大众公司的战略和战术采购业务被认为集中到一个 想到高的程度。丛2 0 世纪早期的发展情况来看，集中采购有其自身的有利因素和 不利因素。 q ! z q z 垫当g 塑些 ：鱼型逋生! 士国! 基国韭生亡墨焰组继结拘班宜 表3 1 集中采购优缺点 优点 缺点 规模效应上下级之间的抱怨 标准化，有利于采购战略的实施对系统的反抗 有利于财务管理丧失机会 便于评估，有利监督过高的管理费用 有利于采用信息技术与系统对市场的反应速度较慢 有利于员工轮换 生产 生产生产 市场销售市场销售 市场销售 图3 1集中的采购组织结构 3 1 2 分散的采购组织结构 分散的采购组织结构是伴随着总部对企业运作管理权限的放开，分支机构掌 管了日常事务后出现的。典型的分散的采购组织结构如图3 2 。在这种模式下，分 支机构做出采购决策，自己承担责任，分支机构采购服务的客户满意度不断提高。 总部通常以“参谋”( 而不是直线职能) 的角色或以内部咨询机构的名义进行脏 督，制定合作政策，消除部门间的障碍，最终成为各分支机构间的沟通桥梁。分散 的采购组织结构的优缺点如表3 2 。 表3 2 分散采购优缺点 优点缺点 自主性，灵活性和多样性造成“供应商分散和混乱” 可在本地采购，受当地欢迎技术人员短缺，成本上升 交叉交易重复采购，分支间缺乏沟通 有利于部门间竞争缺乏财务控制 有利于员工交换过量地方采购 q ! z q 2 垫鱼嘣缝 玉型渣生i 虫凰2 盔凰韭生亡塞堕玺组结控鲤宝 采购 生产 市场，销售 3 1 3 集中分散的采购组织结构 在集中分散的采购组织结构中，在总部一级的层次上存在着采购部门，然而 独立的分支机构也进行战略和战术采购活动，典型的集中分散的采购组织结构如 图3 - 3 。在这种情况下，总部的采购部门处理与采购流程和设计相关的问题，对战 略商品进行详细的供应市场研究，以及对分支机构之间进行协调。分支机构利用总 部的研究结果，执行日常的战术采购活动。这种类型的结构通常被限制于非常大的 国际公司中，例如瑞典的伊莱克斯公司，美国的通用电气公司。集中分散的采购 组织结构的优缺点如表3 3 。 3 1 4 跨职能采购小组 跨职能采购小组是一种相对较新的采购组织结构。由来自产品开发，研发， 营销，生产，物流和财务的专业人员组成的跨职能小组对整个组织的采购需求进行 整合，在总部层面同供应商签订供货合同，由分支机构进行具体的采购活动。i b m 在9 0 年代进行的采购重组就是以跨职能采购小组的形式进行的。其典型的组织结 构图如图3 4 。跨职能采购小组的优缺点如表3 4 。 表3 3 集中份散采购优缺点 优点缺点 从战略高度协调各分支机构采购总部战略执行闲难 利于利用总部的专业优势缺乏财务控制 专业性，灵活性相结合分支之间缺乏沟通 利于提高分支机构积极性供应商分散，过量地方采购 有利于采用信息技术与系统过多的雇员数 扭锖 购产场采生市 构结织组售购销采，的购产场散崃畦啼分 23 图 q 2 2 q 2 3 垫邹堡哇立型渣生王f 虫国2 箍国韭生亡嚣魈缀甥结控班宜 等蛆关系 职能戈系 图33 仆戢，集中的采购蛆织蛄构 表3 4 跨职能小组采购优缺点 优点缺点 规模效应上下级之间的抱怨 标准化，由利于采购战略的实施过高的管理费用 专业性，灵活性相结合要求较高的沟通技巧 有利于采用信息技术和系统复杂的组织结构 便于财务管理，有利监督总部的官僚主义 利于发展同供应商的伙伴关系 图3 4i b m 的商品小组结构( v a l l w e e l e 19 9 6 ，p7 5 ) q z ；q ；婴鱼e 塑蜂 剩糟垒王( 生目2 釜国韭生芒苤堕塑堡结控班塞 3 2 从分散采购到混合采购 在对采购组织结构的演变进行回顾以后，结合飞利浦电子( 中国) 集团当前的 非生产物料分散采购的现状，现在重点分析和讨论正在飞利浦电子( 中国) 集团进 行的非生产物料采购组织变革：从分散采购到混合采购。 这里，混合采购是指总部集中采购，子公司分支机构分散执行的采购组织结 构。飞利浦公司的混合采购结构，从整体上看，如图3 5 。表面上看，只是在区域 ( h u b ) 层面增加了一个采购总务部( p g p ，p h i l i p sg e n e r a lp u r c h a s i n g ) ，各子公司分 支机构( s i t e s ) 原有采购员转为采购总务部的员工。 箨雄关系 胍能关焉 图35 程音的来购组织结构 在这种结构下，区域采购员( h u bb u y e r ) ，子公司及分支机构的采购员同属一 个采购总务部；区域采购员是采购总务部的基础和核心，子公司，分支机构的采购 人员作为采购总务部的派出人员执行采购任务。 区域采购员负责以下职责： 1 确保采购总务部的全球，地区，及国家合约的有力执行。 2 同子公司，分支机构密切合作，为他们提供包括合同执行，顾客支持和客 户管理的采购解决方案。从地区区域( r e g i o n a l h u b ) 的高度发展和管理予公司主 要的采购项目，同内部需求方一起制定和执行项目和合约。 3 积极参与地区区域采购团队的活动，为采购团队的管理和发展出谋划 策。把当地的采购需求传达给物料采购团队，同时把物料采购团队的采购策略传 达到当地。 4 通过设定的绩效考核方法和改进计划妥善处理和相关供应商的关系，同合 约所有者一起管理正在进行的供应商管理程序。 子公司及分支机构的非生产采购( n p r ) 的职责是： q 2 2 q 2 3 2 q 鱼e 堡些 玉型擅童王f 虫围! 基国韭生主墨蝗簦堡结圭5 1 妥塞 1 按照子公司及分支机构的要求，遵循合约利用电子采购系统执行日常采购 计划 2 配合总部区域采购员( h u bb u y e r ) 维护管理已有合约，以及制定和执行 项目和合约。 3 收集整理子公司及分支机构的需求信息，及时传达给区域采购员：同时 把区域总部的采购战略贯彻到子公司及分支机构。 在上一章，我们知道飞利浦公司内非生产采购包括工业品( i n d u s t r i a l ) ，能 源暨厂房设施( e n e r g y & f a c i l i t ym a n a g e m e n t ) ，物流( f o r w a r d i n g d i s t r i b u t i o n ) ，人事( p e m o n n e b ，专业市场( p r o f e s s i o n a l ) ，信息技术( 1 t c o m m u n i c a 怕n ) ，差旅丌r a v e l ) ，市场沟通( m a r k e t i n gc o m m u n i c a t i o n ) 等八个分 类( c l u s t e r ) 。在区域总部，每个区域采购员都属于某一个分类，对区域内所有涉 及到该分类的采购负责；同时作为某些特定子公司及分支机构的协调人协调相关分 类( c l u s t e r ) 区域采购员对这些特定子公司及分支机构所有的非生产物料的采购 进行管理。 飞利浦采购总务部的采购员都接受直线经理和职能经理的双重领导。对区域采 购员来说，他一方面要受该区域经理( h u bm a n a g e o 的领导，另一方面又要受地区 职能经理( r e g i o n a lf u n c t i o n a lm a n a g e o 的领导。对于子公司及分支机构的采购 员，以及地区职能经理同样如此。 通过上面的分析，我们可以发现，这种混合采购的组织结构结合了集中采购和 分散采购的优点，消除了它们的缺点，具有很大的优越性和开创性： 1 实现规模经济 区域采购员能将区域内各个子公司及分支机构的采购需求进行合并，以区域 的高度同供应商谈判，通过增加采购数量达到降低成本的目的。比如办公家具的购 买。 2 实现标准化 采购需求的合并使标准化成为可能，这不仅减少了运营成本，同时还能进一 步降低整体价格水平。飞利浦各个子公司及分支机构每年都要购买大量的办公用 品，由区域采购员对它们进行标准化并推广，必将节省大量人力财力。 3 确保采购战略的实施 采购战略是公司采购政策的长期指南。区域采购员站在区域的高度，上与地 q 2 垫2 2 垫当e 堡缝到滴虫王f 虫巨2 箍屠韭生芒爰魈缉丛结圭堑班冠 区，乃至全球采购团队一致，下与子公司及分支机构密切合作，确保采购战略的执 行。 4 便于财务控制 区域总部全面了解予公司及分支机构的采购，有利于对财务问题进行监控。 5 专家优势得到发挥 在区域总部的区域采购员能够站在区域的高度发挥自己的技能和专长，指导 子公司的采购工作，分享成功经验失败教训。 6 避免区域总部与子公司分支机构的矛盾 因为区域总部和子公司的采购员同属采购总务部，他们本质上是同事，不是 不同部门的员工，它们的目标是一致的，就是服务于内部用户的采购需求。因此， 就避免了集中采购下总部与分支机构的对立。 7 保持对市场的快速反应 在混合采购模式下，区域采购员从区域，地区乃至全球的( 通过全球采购团 队) 视角跟踪供应市场，分支机构的采购员从本地的视角关注供应市场，互通有 无，抓住机会，保持对市场的快速反应。 8 高效低成本的运作 作为区域总部，只有1 0 人左右，却为中国区3 0 多家子公司分支机构提供涉 及到8 个分类的所有非生产物料的采购服务，所以成本低。由于予公司及分支机构 的采购员负责具体订单的执行处理，因此，相比集中采购，混合采购具体事务执行 速度快，效率高。 图3 6 飞利浦亚太区非生产采购分布 q z z q z a 垫韭堡些玉剩涠虫士! 虫国2 墓国韭生亡苤髓坦塑茧掏班嚣 图3 7k 利浦北亚非生产采购组织结构 3 3 从分散采购到混合采购的转型 组织结构上的变革肯定会遇到种种阻力，这些阻力主要来源于：( 1 ) 历史的 惯性和惰性，安于现状，抱残守缺；( 2 ) 威胁到既得的地位和利益，这是变革发 生正面冲突的主要原因；( 3 ) 对未来发展缺乏清醒的认识，夜郎自打大，缺乏紧 迫感：( 4 ) 心理上的障碍，谨慎有余，冲劲不足。 面对种种阻力，应该积极创造条件，采取措施，保证组织变革的顺利实施： ( 1 ) 保持公开性，增加透明度：( 2 ) 加强沟通，增进信任；( 3 ) 肩用人才，充 实力量；( 4 ) 加强培训，增强竞争力；( 5 ) 选好时机，相机而动，( 6 ) 高层介 入，全力支持。 相对分散采购混合采购具有如此美妙的前景，但从设想变成现实还需要各 方包括区域采购员，内部客户( 予公司及分支机构) ，子公司采购员，供应商的密 切合作，共同努力。事实上，在从分散采购到混合采购转变的过程中，需要注意很 多问题，会面临很多挑战，任何一个重大的组织转变，都会遇到很多阻力，尤其对 象飞利浦这样的大型跨国公司。以下就该采购组织转型中涉及到的计划，人力资 源，沟通，高层支持和介入谈一下自己的看法。 3 3 1 计划 乔治a 勒坦纳说：“计划工作是一个过程，这一过程始于目标，对实现这些 目标的战略，政策和详细计划加以定义：这一过程建立起执行决策的组织并包括有 对业绩的检查和反馈以便引入一个新的计划周期。” q 2 2 q 2 3 2 q 墅堡蝰 5 到墟生王! 虫围2 塞团韭生亡墨监组堡签控班珏 计划工作是一座桥梁，连接起现在和将来要达到的目标，计划在实现目标的过 程中起着重要的作用： 1 为组织成员指明方向，协调组织活动。良好的计划可以通过明确组织目 标，减少内耗，提高效率。 2 预测未来变化，减少冲击。通过周密细致的预测，设计备选方案，减少变 化带来的冲击。 3 减少重叠和浪费性的活动。通过设计好的协调一致的工作流程来避免实际 工作中出现的不协调现象，从而减少重复和浪费性的活动。 4 有利于控制。计划的实施离不开控制，而控制的标准几乎都来自于计划。 飞利浦电子( 中国) 集团非生产采购组织结构的变革的目的就是要实现如下目 标： 1 所有子公司分支机构的非生产采购人员( n p r ) 转变成采购总务部( p g p ) 的 一员。 2 所有非生产采购变成战略采购( s t r a t e g i cp u r c h a s i n g ) 和e t 常交易处理 ( t r a n s a c t i o n a lp r o c e s s i n g ) 两部分。 3 引入电子采购( e p u r c h a s i n g ) 工具，实现无人工( h a n d sf r e e ) 采购。 4 从通用采购( g e n e r a l i s t ) 到专家采购( s p e c i a l i s t ) 。 5 更小更高效的组织。 6 通过统一合约( c o n t r a c tc o m p l i a n c e ) 及杠杆化( l e v e r a g e ) 来降低成本。 7 新的思考方式，新的工作方式。 在此目标下，飞利浦电子( 中国) 集团采购总务部制定了近两年的组织重组计 划。 在制定计划的时候，我们必须注意一些问题： 1 全局与局部的关系。任何部门都从属于某个组织，受其他部门的影响，因 此应该从全局的角度考虑局部的问题。飞利浦电子( 中国) 集团采购总务部所在的 北亚区作为亚太区乃至全球的一部分，计划的制定应该与后者协调一致，紧密配 合。 2 充分考虑具体事件的独特性，保持灵活性。在制定总的计划的同时，应 该留有余地。飞利浦的非生产采购人员从子公司转到采购总务部，在欧洲，北美进 展的都很顺利，即使在亚太的香港也按时完成，但在大陆却被推迟了。在香港，所 有飞利浦员工都跟同一个飞利浦法人签署劳动和同，员工在不同部门之间的流动不 需更改合同双方主体。在大陆则不同，每个员工是跟不同的飞利浦公司法人签署的 劳动和同，因此，调换部门就需很多复杂的程序，导致计划延后。 3 计划应全面。组织重组计划，人员招聘计划，员工工作计划，培训计 划，长期短期计划，都应兼顾。 图3 8 飞利浦非生产采购组织结构重组路线图 图3 9 飞利浦从非生产采购到总务采购 3 3 2 人力资源管理 对一个组织来说，人是最重要的资产，只有有效的开发，科学的管理人力资 源，才能确保组织目标的实现。人力资源管理就是通过确定劳动力的需求，储备招 聘到的员工，招聘和选拔人员，安置，提升，考评，对业务做出计划，定报酬以及 培训在岗位上的和待补充的职工，使他们有效的完成这些工作，以补充并不断充实 组织机构中的职位。 人力资源管理主要涉及四个方面内容：选人，育人，用人。 1 选人 ( 1 ) 人员招聘应本着三个原则：少而精原则，宁缺毋滥原则，公平竞争原则。 ( 2 ) 招聘应选择适当的形式。招聘主要有三种形式：内部选拔，收集网络信息 和外部招聘。这三种形式各有利弊，应根据组织的需求及所处的环境而定。 ( 3 ) 选择有效的评估测试方式。招聘中的测试主要有心理测试，知识考试，情 景模拟和系统仿真以及面试。这几种方式测试的侧重点各不相同，应该结合使用才 能确保测试效度，达到较好的选拔效果。 2 育人 育人即员工培训，是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识，技 能，动机，态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业 所作的有计划的，有系统的各种努力。 ( 1 ) 培训前首先应分析培训需求，确定培训目标。 ( 2 ) 选择合适的培训方法。培训方法有很多种：授课，研讨会，录像，师带 徒，工作轮换，案例研究，游戏，角色扮演，计算机辅助教育，t 小组( 敏感性小 组) ，读书等。不同的培训方法适用于不同的学习内容，并能达不同的学习效果。 ( 3 ) 因材旅教，不同的对象，培训内容，培训方法也不尽相同。 3 用人 “人尽其才”是度量用人能力和效果的标志，也是用人的目的。 ( 1 ) 用人不疑，疑人不用。充分相信员工的能力和品质。 ( 2 ) 工作丰富化，让员工热爱自己的工作。 ( 3 ) 建立完善的绩效考核体系，充分调动员工积极性。 人力资源管理工作的实际进程受许多环境因素的影响，包括外部因素一文化水 平，法律，经济状况等一和内部因素一组织目标，任务，组织结构，报酬制度，雇员 分布，以及各种政策等。下面主要针对飞利浦电予( 中国) 集团的实际，探讨一下 在采购组织转型过程中应该关注的问题。 1 选人 ( 1 ) 不一定要挑选最优秀的人，而要挑选最适合的人。飞利浦是一家历史悠久 的跨国公司，在中国也有几十年的历史，她有自己成型的企业文化。作为中国区采 q 2 2 q 2 3 1 q 当堡竖量型擅皇王i 主凰2 塞崮韭生亡苤随缉堡结牧班茳 购总务部的基础和核心，区域采购员必需面对所有的飞利浦中国的予公司分支机 构，他必须与飞利浦的文化保持一致，认同飞利浦的做事风格，并且有足够的耐 心。 ( 2 ) 一方面区域采购员要同所有的予公司分支机构共事，另一方面一个全新的 组织需要补充新鲜血液和接受外来文化的冲击，所以招聘的形式应内部招聘和外部 招聘相结合。事实上，招聘结果也体现了这个要求。 ( 3 ) 区域采购员的职责在前已有叙述，对他们的测试方法应有针对性。知识考 试是不合适的，事实上，实际进行的方法包括案例研究，情景模拟，心理测试和面 试。 2 育人 ( 1 ) 区域采购员的职责要求他们在以下方面具有竞争力：关注公司需要；提出 采购建议；建立和发展战略关系；综合思考。因此，培训课程的设定应有助于提升 他们在这些方面的竞争力。 ( 2 ) 区域采购员绝大部分都接受过国内或国外的研究生教育，因此对他们的培 训，枯燥的教学只能招致厌烦，采用案例分析，角色扮演，研讨会，游戏的形式效 果可能更好。由于人员来自不同语言国家，因此培训一般应采用英语由专门的培训 公司教授。 ( 3 ) 区域采购员的工作经历不一样，职位级别也不同，负责不同物料的采购， 培训i 课程各有不同。事实上，按照不同的级别，设置了不同的课程，相应级别的区 域采购员修读相应的课程。 3 用人 ( 1 ) 飞利浦的公司文化要求给予员工充分的信任，给其充分的旌展空间，区域 采购员多样的工作内容要求其灵活的工作方式，应有足够的弹性。 ( 2 ) 飞利浦采购总务部有其严密的员工考核体系，包括员工绩效考核，团队精 神评价，3 6 0 度考核