标杆研究HR转型ppt课件.ppt

,人力资源管理体系转型最佳实践分享,全球范围内，外部环境和战略执行的压力对人力资源管理提出了更高的要求,战略执行的要求,HR愿景和战略,组织结构、服务模式HR组织结构HR角色,能力素质,流程、制度重新设计,标准化,一致性,自动化,无缝流程,HR信息技术HR数据HR信息汇报方式,客户体验HR交互界面HR信息和内容,人才短缺,工作内容变化,影响,期望,更加有效地进行人才识别和配置更有效的绩效管理要求更好地控制风险快速提升员工能力，进而提升组织能力降低成本,迅速学习、改变,在这种环境下，人力资源管理需要重新考虑自身的定位和目的,我们如何帮助组织成功?我们如何领导变革?我们如何保持应对变革的组织弹性?,我们如何在降低成本的同时为业务发展创造更多的价值?我们如何控制发展中的各种组织和人员的风险?我们如何保持与战略要求的组织能力、人员能力的一致性?我们如何支持战略的实现?,战略的要求,降低成本,管理变革,要求,更有效地吸引、激励、保留人才,成为战略性业务伙伴,关键驱动因素,提升能力与效率,重新设计组织和成本结构,平衡长期和短期的需求,优化流程、程序,构建坚实的基础架构,期望的产出,要求,关注的职能,员工招募学习发展绩效管理薪酬领导力发展,降低风险,向全新的角色和定位进行转型,客户服务有针对性的服务程序监督提供后台支持为业务发展整合资源，提供解决方案衡量、分析结果,转向业务的合作伙伴,采用先进的技术手段,一体化的流程整合的数据库集成化的“供应者”实时的衡量、诊断,将人力资源管理职责回归,直线经理和员工-信息获取-决策-采取行动,人力资源战略家咨询顾问按照世界级进行选择供应商技术数据进行机制、程序设计对质量、效果负责,执行者监督者收集者日常事务程序性,旧的HR角色,新的HR角色,转向,最终成为能够为业务发展创造价值的战略性合作伙伴,Abilitytoleveragedataandstandardizeprocesses,Costofacquiring/accessingdata,控制,授权,影响,成本管理,资产管理,价值管理,HR作为业务战略伙伴,HR作为服务提供者,HR作为行政性工作者,领先企业在转型中与转变活动中人力资源的职能,成为战略业务伙伴为组织提供咨询服务常规性服务集中管理行政业务外包发展综合人才管理策略,战略性工作变革管理工作咨询性工作,行政事务性工作,80%行政,咨询层面,战略层面,现在,未来,通常采用的方案,薪酬和福利设计组织有效性和变革管理多样性培训和发展工作/生活平衡设计人才管理,福利管理工资人力资源信息系统薪酬管理招募管理培训记录均等就业机会/认可行动外籍雇员管理再安置,HR服务中心,专业技能中心(COE),业务部门,业务部门,业务部门,HR业务伙伴,业务部门,HR业务伙伴,HR业务伙伴,HR业务伙伴,最佳实践公司人力资源管理体系示意图,集团决策层,业务单元领导,在职员工,COE（专业技能中心）,HR服务中心,BHR（HR业务合作伙伴）,客户,服务、服务渠道,外部供应商,人员信息,档案,HR客户服务,HR事务处理,CLC,Hewitt,ConferenceBoard,TBD,工资管理,CLC,Hewitt,ConferenceBoard,TBD,咨询公司,OrganizedbyprocessorBU,退休员工,离职员工,HR专业技术人员,平台、界面,IT外包,薪酬外包,福利外包,人力资源管理体系新模式的组成要素,此模式涵盖的三个要素即相互独立而又有内在联系，在企业中它们共同作用消除冗员、推动经济增长和共享人力资源知识,主要作用,主要受众,主要职责,引导和支持业务部门工作,业务部门,运用HR知识和能力到组织绩效建设和业务结果产出中对本地业务和相关组织人才需求进行监控及响应与专业人才中心合作开发长期或企业范围的人力资源战略、计划和方案,帮助开发和支持公司范围内的HR实践和计划,业务部门人力资源,业务方向融入HR策略或计划保持最先进的技术专长、领导力和组织学习与业务部门HR协作开发企业范围的人力资源策略、计划和实践,在企业转变中提供最佳服务,雇员和经理,程序有效性顶级服务技术革新,HR服务中心,HR专业技能中心,BHRHR业务伙伴,新体系模式各组成要素间共同协作和信息分享关系,HR服务中心,HR业务合作伙伴,专业技能中心,就业务关键问题提供信息；整合所需资源以解决问题,建议什么是可行的，建议最先进的人力资源解决方案;协作设计人力资源解决方案,专业问题，提供系统支持和解决方案,提供专业化人力资源服务和计划,为个别问题/活动/发展趋势提供数据,运营方面的问题,人力资源专业人员在新体系下形成四类关键角色,业务单元高级管理人员的HR管理参谋支持业务单元的HR通才提供组织诊断与发展建议负责领导业务单元咨询项目的推进,专业领域专家(薪酬福利,领导力,绩效管理,培训发展等等)政策、制度设计,计划、统筹员工关系管理核心人才、人力资源系统管理人员作为CEO和高层团队的BHR,人事工作薪酬管理工资福利管理信息服务(HRIS)数据分析、汇报客户化的支持服务,BHR,HR服务中心,专业技能中心,HR领导团队,HR领导团队,HR领导团队,建立系统完整的人力资源发展战略管理HR服务中心指导集团、各业务单元人力资源政策的制订确定HR平衡记分卡的衡量指标体系以及沟通程序，以确保对集团战略的有效支撑负责整个集团范围内人力资源管理项目的实施管理HR预算、资源的整体配置，以及核心人才的配置使用分享、协调信息解决全新的关键问题保证整个系统活动的优先顺序核心客户：集团决策层、执行委员会,保持象小企业一样精简的结构和灵活性成为集团战略决策的支持者,由集团统一的人力资源战略驱动日常的人力资源政策和服务活动更多关注于各业务单元共通性的需求和协同性的要求对各业务单元给予更个性化、更有针对性的管理集团层面人力资源管理核心人才、预算及专业技能中心、服务中心的人员人力资源决策围绕集团战略重点及相应要求效果：对于人力资源战略、政策、成本更加具有方向性,职责,“战略和协同”,目标,有何变化？,建立人力资源发展战略，协调资源和政策,结构,HR领导团队角色描述样例,“我们肩负发展人力资源战略、保证集团范围内各项人力资源活动协同一致的使命。我们提供一个供各种信息能够顺畅地汇聚交流的平台，以保证最终获得协同一致的结果。”,做什么？建立、协调、监督人力资源战略的实施通过确定基本理念和指导原则，指引各产业集团具体人力资源程序、制度的设计确定HR平衡记分卡的衡量指标体系以及沟通程序，以确保对集团战略的有效支撑负责整个集团范围内人力资源管理项目的实施管理HR预算、资源的整体配置，以及核心人才的配置使用预测并解决业务挑战培养人力资源专业人员，提升HR系统专业能力,表现出什么？领导和支持变革的能力对于业务的深刻理解极强的项目管理能力极强的资源管理能力团队协作能力全球化视野有效地沟通能够明确地阐述愿景和战略洞察力和影响力能够有效地推动执行,成果是什么？高度集成化的、与战略要求一致的人力资源战略一套卓越的人力资源平衡记分卡一个高效、系统完整的人力资源管控中心,BHR（业务伙伴）,在客户群体中，作为服务的最基本接触点，为业务单元领导提供服务确保在业务战略规划过程中，充分考虑到关键的人力资源因素向直线经理提供人际方面的教练辅导根据本业务单元的实际情况，有针对性地定制并执行如：绩效管理、职业生涯发展、继任计划、组织发展等人力资源相关政策为人力资源规划、员工配置等工作提供专业指导协助员工解决问题核心客户：业务单元领导,业务单元HR管理层HR团队,职责,结构,目标,成为客户与HR咨询服务之间的唯一接触点成为真正意义的“业务伙伴”灵活运用集团共享的专业知识、技术工具为所在的业务单元提供个性化的服务效果：在业务单元层面提供更多战略性的人才资源,BHR,有何变化？,支撑人力资源管理政策在业务单元层面的实施、执行,BHR角色描述样例,作为业务单元层面关于人力资源管理方面的基本接触点；确保核心人力资源管理流程和功能高效实现，以支撑业务单元战略的执行,做什么？在客户群体中，作为人力资源服务的最基本接触点，为业务单元领导提供服务确保在业务战略规划过程中，充分考虑到关键的人力资源因素向直线经理提供人际方面的教练辅导根据本业务单元的实际情况，有针对性地定制并执行如：绩效管理、职业生涯发展、继任计划、组织发展等人力资源相关政策为人力资源规划、员工配置等工作提供专业指导协助员工解决问题,表现出什么？对于行业/业务的特点及所处环境，有着深刻广泛的理解与所在业务单元的业务伙伴发展出长期互助的协作关系能以直观、令人信服的方式组织和表达信息，获取他人的赞同和支持能够战略性地思考问题行动导向始终关注成果能够坚持持续改善工作表现出极强的人际交往、协作的能力能够进行清晰有效的沟通,成果是什么？在战略规划中人力资源管理因素得到充分的考虑组织绩效和个人绩效水平不断提高牢固的员工关系人力资源管理政策有效执行人力资源制度、流程与业务战略的要求高度一致极高的客户满意度核心人才队伍非常稳定,专业技能中心,COEs,某一特定职能或专业领域的“思想领袖”为某一特定职能领域设计战略，以保障集团人力资源战略的有效执行设计集团层面的人力资源制度、政策和工具为获取先进的技术和方法，构建相应的内外部关系网络为产业集团BHR提供内部咨询服务为BHR提供前瞻性的、快速的服务相应核心客户：人力资源委员会，高层管理人员，各业务单元BHR,集中化管理,通过针对业务单元特定需求进行个性化开发的方式，承担HR研发职责，将各业务单元从此项工作中解放出来专业技能中心的资源共享，具备规模经济效应，并可随时根据需求进行灵活配置效果：带来一致化程度更高、更系统、更有效率的专业技能和资源储备,职责,结构,“知识和专业技能”,目标,有何变化？,发展更具系统性、连贯性的人力资源政策和工具，驱动其在集团层面实施，并针对各业务单元需求进行定制化设计,专业技能中心角色描述样例,“我们根据集团和业务单元的需求，设计并开发符合集团战略要求的人力资源管理支持性技术和工具；我们是各业务单元BHR可信赖的内部咨询顾问。”,做什么？某一特定职能或专业领域的“思想领袖”为某一特定职能领域设计战略，以保障集团人力资源战略的有效执行设计集团层面的人力资源制度、政策和工具为获取先进的技术和方法，构建相应的内外部关系网络为产业集团BHR提供内部咨询服务,表现出什么？在某一特定专业领域表现出精深的专业能力进行战略性思考表现出引导变革的能力高度的协作能力能以直观、令人信服的方式组织和表达信息，获取他人的赞同和支持持续不断地改善工作表现出极强的人际交往、协作的能力能够进行清晰有效的沟通,成果是什么？为组织带来领先的专业知识和技能培养内外部知名的职能专家快速提升组织能力不断满足客户的需求更好地支持变革性项目的完成,HR服务中心,不断提升运营效率，固化高效流程为管理者和员工提供客户化的服务为管理者和员工提供日常性、事务性的服务与BHR和专业技能中心（COEs）协同工作，保证所提供服务满足客户的期望为集团管理决策提供数据和信息追踪客户反馈管理外部供应商维护系统的有效运行,集中化的管理模式，多专业职能HR服务中心，并引入高技术手段实现更多的服务（如员工自主服务等）对外部供应商和人力资源平台的配置部署进行统一化的管理,“支持与服务”,为各业务单元提供更多的服务更加友好、简捷的服务客户界面集中管理客户关系效果：提升了人力资源服务的一致性、准确性和连贯性；通过运用技术手段实现更加丰富、灵活的支持服务；降低人力资源运营成本,HR服务中心,职责,结构,有何变化？,提供高质量、可靠的人力资源服务，降低运营成本，不断提高客户服务水平,目标,HR服务中心角色描述样例,为所有的人力资源管理活动提供简捷、连贯、精确、及时的支持服务,做什么？不断提升运营效率，固化高效流程为管理者和员工提供客户化的服务为管理者和员工提供日常性、事务性的服务与BHR和专业技能中心（COEs）协同工作，保证所提供服务满足客户的期望为集团管理决策提供数据和信息追踪客户反馈管理外部供应商维护系统的有效运行,表现出什么？关注客户需求高度的协作精神专注、细心专业精神具备合适的技术能力（如HR信息技术、客户管理技术、客户服务、运营管理技能等）,成果是什么？高度满意的客户高效的人力资源服务流程卓越的服务水平卓越的财务绩效不断超越期望的服务质量和效果成功地执行人力资源管理技术战略,为何要采用这种模式？,1、过去人力资源系统基于职能条块化设置的组织结构和流程，难以取得业务上的有效协同2、为了获得规模效应，并提升整体的效率和效益技术的升级降低HR运营成本使工具和方法标准化3、有效运用最佳实践根据流程的要求运用最佳实践的操作经验4、培养内部专业人才，快速提升人力资源系统的组织能力5、将战略性资源从事务性工作中解脱出来，为组织发展提供更有价值的贡献6、为内部客户提供更好的服务信息更加容易找到，更便于管理所提供的服务更加易于衡量,根据翰威特在亚太区进行的一项调查表明,167接受调查企业56个企业(33%)采用了基于BHR模式的人力资源管理体系,基于BHR的人力资源模式为企业带来了极为显著的效益,其他,增强了业务单元人力资源政策与战略的一致性,使人力资源部门更加具有战略性,为业务决策提供更好的支持,提升了流程管理水平,增加了客户满意度,提升了服务质量和专业程度,减少了复杂程度,降低了运营成本,提高了数据的集成度,Companies,采用基于BHR模式人力资源模式的世界知名企业（北美）,3MAgilentTechnologiesAllstateAmericanAirlinesAmericanElectricPowerAmgen,Inc.AndersonCorporationAnheuser-BuschAOL/TimeWarnerAppliedMaterialsAtlanticHealthSystemAustraliaPostBankofAmericaCorporationBankOneCorporationBaxterBaystateHealthSystemBB&TBankBostonBelkStoresBethelehamSteelBurgerKingCorporationCapitalOneFinancialCorp.CarlsonCompaniesChaseManhattanBank,CIGNA-HRCIGNA-BenefitsCocaColaColgate-PalmoliveDeltaAirlinesEliLilyCorp.FirstUnionNationalBankFordMotorCompanyFortJamesCorporationGenuinePartsCompanyGlaxoWellcomeGreenPointBankGroupHealthCooperativeHarrisCorporationHewlett-PackardHoffman-LaRocheIntelCorporationInternationalPaperJPMorganKelloggKeybankKraftLandOLakesLoblawCompanies,Ltd,MascoMayoClinicMcDonaldsCorporationMedtronic,Inc.Maijer,Inc.Merck&Co.,Inc.MetLifeMichelinNorthAmericaMountSinaiNYUHealthNabiscoInc.NavistarInternationalNestleUSANewYorkStateElectricCorp.NorthernTrustNorwestWellsFargoOccidentalPetroleumPacificGas&ElectricCo.PeabodyGroupPeoplesEnergyPhillipMorrisUSAPitneyBowesPNCBankPraxair,Inc.ProgressiveCorporation,ProvidenceHealthSystemPrudentialInsuranceCo.PSEGQuakerOatsCompanyReynoldsMetalsCo.SCJohnsonWaxSchwansEnterprisesSearsSolutiaSonyPicturesEntertainmentStarbucksSunMicrosystemsTelusTheHomeDepotTXUToyota-KentuckyUSAAWachovia/FirstUnionWarnerBros.WeyerhaeuserCompanyWhirlpool,最佳实践Glaxo（葛兰素）,1995年葛兰素全球20000员工，北美地区9000人与BurroughsWellcome（威康）合并，北美地区裁员3000人面临非常困难的文化整合Glaxo（葛兰素）强调个人贡献、注重业绩成果的文化BurroughsWellcome（威康）学院派、团队导向的文化,Glaxo（葛兰素）原有的人力资源组织结构,有215名员工职业安全部门有40名护士和医生基本上都是通才4个部门主管除向直接上级汇报，还向HR运营主管汇报HR研发主管还向英国的研发运营总监汇报,HR副总裁,HR运营主管,OHS（职业安全）主管,培训与组织发展主管,薪酬福利主管,HR研发主管,为了应对组织发展的要求，Glaxo进行了基于BHR的人力资源管理模式的转型,整个