非人事经理的人力资源管理.ppt

非人力资源经理的人力资源管理,组织发展之道,蒋伟良博士,管理者认知-管理者而非MBA,一个新员工之死？管理是控制吗？管理者的责任意识、团队意识和全局意识,X/Y理论：你信奉哪个理论,X理论的假设1、一般人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作。2、由于人具有不喜欢工作这一特点，所以大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。,Y理论的假设1、一般人再本质上并不厌恶工作。2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人为组织目标而奋斗的唯一手段。3、激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等此类高层次需求。4、在适当条件下，一般人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。5、较高的想像力、理解力、在解决组织问题过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛体现在每一个人身上而非少数人身上。,人力资源环境发生了根本变化,什么是知识型员工,德鲁克最早提出“知识型员工”概念。他指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。其实当时他指的是某个经理或执行经理。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体他们智慧所创造的价值要高于动手所创造的价值。,讨论：,HR管理体系,直线管理者是真正的人力资源管理者,把合适的人配置到适当的工作岗位引导新员工进入组织培训新员工适应新的工作岗位提高员工的工作绩效争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系解释公司政策和工作程序控制劳动力成本开发员工的工作技能创造并维持部门员工士气保护员工的健康以及改善工作的物质环境,观察角度和责任使然！,企业人力资源管理职责,管理机制的建立,人力资源大厦,职位管理,什么是岗位,什么是职位,职位族,职位管理和接口,招聘调配管理,故事：关于“回头鱼”的制作,人力资源招聘管理中的要点,1、职位管理是基础和阳江核电老总的讨论2、面试技术的把握，专业题库的建立3、试用期培训、绩效管理4、导师制度，面试资格人队伍5、新员工个人发展规划；6、从被动扑火到主动管理。,招聘管理的误区,阳江核电的一个面试故事；被投诉的面试官（同益）一个面试结果4A的人移动领导的面试故事,面试的定义,面试是通过主试与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试者的能力特征和个性品质的一种人员选拔方法。广义的面试包括面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段；狭义的面试指面谈法的面试。,诸葛亮的面试策略,问之以是非以观其智穷之以词以观其变咨之谋以观其识告之以难以观其勇,面试的特点,通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质；以观察和谈话为主要工具；考官与应试者有双向沟通性。,面试的种类,结构化面试（Structuredinterview）半结构化面试（Semi-structuredinterview）非结构化面试（Non-structuredinterview）,结构化面试,由来：30多年前由Hall,W.E.博士倡导并发展起来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用(TerryLunn,1995)定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。,结构化面试的步骤,职位分析确定主要的工作职责形成面试问题形成答案组建面试小组实施面试,面试心理学,说谎特征-语义信息过量。面试官：您以前工作的公司的月收入一般多少？面试者：一般为9000左右，这是真的，因为在北京消费比较高，同时我的业绩也比较好；-表达内容避免细节面试官：您谈一下上次工作过的公司中，您和您的上级之间的关系处理如何？面试者：我们关系很好，他是一个不错的人，对我帮助很大，工作也很有经验。-避免使用“我”,身体语言,沟通中的非语音信息有94%.-眼珠：不注意对方，回避；（不诚实、有所隐瞒、不自信）；-目光的移动：不用思考问题-却在目光移动；-笑：假笑伴随较高的声音；真笑只能维持2/3秒到4秒；-手：手势的减少；背手和藏手；-触摸嘴；-触摸脖子：说谎时，大脑的消极思维会引发脸部和脖子肌肉发痒；,素质管理问题的提出,1、高学历、高能力是否等于高绩效？2、干一行爱一行还是爱一行干一行？3、价值观和文化重要吗？,结构化面试的考察要素,价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机,知识技能,显性素质,隐性素质,客户意识,自信,灵活性,成就导向,行为,通用素质18种,素质模型举例,一个案例,我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒20万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后公司对我能够完成回款表示满意。,案例分析,培训培养,学习型组织-学习不等于培训，但培训属于学习,企业培训特点,培训需求-关键是在岗学习和培养,有效管理者通过情境管理实现员工管理:情况、环境,情境决定管理风格，而不是性格和脾气；组织目标决定管理风格，而不是个人目标；员工准备度决定管理风格，而不是员工个性；管理者要善于关注和塑造个人的管理风格，要勇于面对各种痛苦的情境并进行管理改善。保罗.和塞苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤,什么是情境管理,不同的马需要不同的鞍；一匹马也需要不同的鞍；情境管理就是管理者在不同的情境下、善于使用不同的“鞍”去驾御不同的“马”。情境管理情境领导（是领导力管理的一部分）,管理力就是影响力,对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情操纵力：试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为领导力不等于操纵力；你是否真诚地对员工施加影响？领导的关注：远景及目标的描述及传播如何产生影响力如何激励下属如何发展下属实现目标培养组织、团队适应变化的能力,管理的关注：注重任务、职责实施计划中的过程管理资源分配考核,如何影响下属？,有两种方式来达到影响他人的目的任务行为：领导者组织与制定下属任务的程度，如解释任务、如何做、何时完成、何处告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里完成关系行为：领导与下属保持良好关系的程度，如开放式沟通、情感上的支持、鼓励与催化式行为等是一种双向沟通，辅导的行为，动态的倾听，以及动态的人性化的支援行为,四种管理风格,告知式：高任务、低关系辅导式：高任务、高关系参与式：低任务、高关系授权式：低任务、低关系,光有管理风格是不够的，还要关注准备度,能力准备度,心理准备度,领导模式与员工的成熟水平相匹配图,绩效管理,绩效管理,一、正确理解绩效管理的思想,讨论,什么是绩效,RIPPLEEFFECT,一个自上而下的过程,一个共同面对的难题,十个容易犯的错误,十个容易犯的错误,常见问题,绩效考核中存在的问题,考核定位,二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系,什么是绩效管理,绩效管理和考核的区别,绩效管理三部曲,制定目标的标准,制订目标的SMART原则,一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：,具体的Specific可衡量的Measurable可达到的Attainable相关的Relevant基于时间的Time-based,辅导阶段工作,辅导阶段工作,重点：建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系,部门（或项目）的周/双周工作例会月度工作计划/工作总结民主生活会,考核与反馈阶段,考核要点,如何进行辅导与考核沟通,考核面谈技巧,听,用口去听,用耳朵听；用眼睛看用心聆听,聽,考核等级界定,案例分析,案例分析,案例分析,几种错误倾向,几种错误倾向,活力曲线,薪酬和激励管理,基本原则,薪酬的概念,薪酬是工资和奖金吗？,薪酬的词典意义,薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表