（工商管理专业论文）江铃集团发动机公司战略管理分析.pdf

提要 本文在对有关战略、战略管理概念进行定义，对公司层战略、业务层战 略的各类型优势、缺陷进行比较，对战略实施的主要因素进行说明的基础上， 分析了江铃集团发动机公司外部、内部环境概况，进行了s w o t 分析，归纳了 江铃集团发动机公司的公司层战略为垂直整合的替代选择：合作关系和战略 外包；业务层战略为成本领先和差异化战略。并分析了江铃集团发动机公司 保障战略实施的主要因素：扁平化组织结构保障战略实施的有效性，信息化 平台连结的控制系统监控和协调战略实施的有效性，创新性组织文化建设推 进战略实施的有效性。 本文还分析了江铃集团发动机公司战略实旌有待提高的方面：市场基础 薄弱、多元文化融合不够、企业业务流程不清晰、不规范。尝试性地提出了 提高江铃集团发动机公司战略实施有效性的建议和措施：1 、通过技术、服务、 行业、媒体促销，人员推销等形式提高公司产品知名度，通过推行消费者终 身服务的概念，对服务的质量进行量化管理，对售后服务质量进行提高以树 立良好的品牌形象，加大市场开拓力度。2 、通过重视文化多元性的人力资源 管理、重视人文关注、创建“学习型组织”的措施致力促进多元文化融合。3 、 通过建立基于供应链管理的企业业务流程，建立工作标准化、流程化、制度 化的措施来建立标准化、规范化企业业务流程。进而提高公司竞争能力、获 得竞争优势。 关键词：江铃发动机战略管理 a b s t r a c t t h i sa r t i c l eo nt h eb a s e so fd e f i n i n gt h ec o n c e p t so f s t r a t a g e ma n ds t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，c o m p a r i n ga l1k i n d so f a d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so fc o m p a n y s t r a t a g e ma n d o p e r a t i o n s t r a t a g e m ，i l l u m i n a t i n gt h em a i nf a c t o r so f a c t u a l i z i n gs t r a t a g e m ，t h i sa r t i c l ea n a l y s e st h eo u t e ra n d i n t e r i o rg e n e r a ls i t u a t i o no fj i a n g l i n gm o t o r sg r o u pe n g i n e c o l t d ，m a k e sas w o ta n a l y s i s ，c o n c l u d e st h a tt h e c o m p a n y s t r a t a g e mo fj i a n g li n gm o t o r sg r o u pe n g i n ec o l t d ， i sas u b s t i t u t ec h o i c eo fv e r t i c a l c o n f o r m i t ya s s t r a t a g e m - c o o p e r a ti o na n ds t r a t a g e m - e n t r u s t ：t h e o p e r a t i o n s t r a t a g e mi sc o s tl e a d i n ga n dd i f f e r e n t i a a sw e l l ， t h i sa r t i c l ea n a l y s e st h em a i nf a c t o r so fe n s u r i n gs t r a t a g e m - i m p l e m e n to fj i a n g l i n gm o t o r sg r o u pe n g i n ec o l t d ，a s ： c o m p r e s s e df r a m e w o r kc o n f i r m st h ee f f i c i e n c yo fs t r a t a g e m - a c t u a l i z a t i o n ，t h ee f f i c i e n c yo fi n f o r m a t i o n f l a tj o i n i n g c o n t r o ls y s t e ms u p e r v i s i o na n dc o r r e s p o n d i n gs t r a t a g e m a c t u a l i z a t i o n ，t h ee f f i c i e n c yo fi n n o v a t e do r g a n i z i n g c u l t u r a lc o n s t r u c tp u s h i n gs t r a t a g e ma c t u a l i z a t i o n t h i sa r t i c l ea l s oa n a l y s e st h ea s p e c t so fi m p r o v i n g l l s t r a t a g e ma c t u a l i z a t i o no ft h ej i a n g l i n gm o t o r sg r o u pe n g i n e c o l t d ：m a r k e ti n s t a b i1i t y ，t h ed e f i c i e n c yo f m u l t i c u l t u r a li n t e r j e c t i n g ，a n dt h ed i m n e s sa n dn o n s t a n d a r d o fe n t e r p r i s eo p e r a t i o nf l o w i n g a t t e m p t i n gt ob r i n gf o r w a r d t h ea d v i c ea n dm e a s u r eo fi m p r o v i n gt h ee f f i c i e n c yo f s t r a t a g e ma c t u a li z a t i o no fj i a n g li n gm o t o r sg r o u pe n g i n e c o l t d ：1 p r o m o t i n gf r o mt e c h n i q u e 、s e r v i c e 、i n d u s t r y 、 m e d i u m ，p e r s o n a lp r o m o t i o na n ds oo nf o r m st oi m p r o v et h e p r o d u c tr e p u t e ，i n c r e a s i n gm a r k e te x p l o i t i n gt h r o u g h p u s h i n gt h ec o n c e p to fc o n s u m e rs e r v i c ef o r1 i f e ，q u a n t i t y c o n t r o lo fs e r v i c eq u a l i t y ，t ob u i l du pb e n i g nb r a n dv i e w b yi m p r o v i n gt h eq u a l i t yo fa f t e rs e r v i c e 2 p r o m o t i n gt h e i n o s c u l a t i o no fm u l t i c u l t u r eb yr e g a r d i n gm u l t i c u l t u r e p e r s o n n e lr e s o u r c em a n a g e m e n t ，r e g a r d i n gh u m a na t t e n t i o n ， f o u n d i n g “l e a r n i n go r g a n i z a t i o n ”a n ds oo nm e a s u r e s 3 i m p r o v i n gt h ec o m p e t i t i o np o w e ro ft h ec o m p a n y ，g a i n i n g c o m p e t i t i v es u p e r i o r i t yb yc o n s t r u c t i n gt h eo p e r a t i o nf l o w o fs e r v em a n a g e m e n t 、e s t a b lis h i n gt h em e a s u r e so f w o r k s t a n d a r d i z a t i o n 、f l o w i n g 、s y s t e m a t i z et ob u i i du p o p e r a t i o nf l o wo fs t a n d a r d i z a t i o n k e yw o r d s ：j i a n g l i n ge n g i n es t r a t e g ym a n a g e m e n t 刖舌 战略管理是企业为实现战略目标，i 剐定战略决策，实旌战略方案，控制 战略绩效的一个动态管理过程，实质上是对企业战略的一种“管理”；企业 战略是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案，实质 上是企业的一种“谋划或方案”；战略管理是以不确定、不连续的经营环境 为l i 提，注重监控企业外部环境变化，重视企业整体性综合管理。战略管理 追求企业长期生存、发展以及企业核心能力的提高，战略管理是一种“预应 式”管理，能对环境变化迅速反应，甚至能预先反应。企业战略管理是一种 高层次性管理，是一项整体性管理，是一种动态性管理。 随着市场经济的发展，市场竞争同趋激烈，加强企业战略管理，是企业 在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、 财、物等资源，达到优化管理，提高企业管理水平，提高经济效益，进而提高 企业竞争能力、获得竞争优势的有效途径。 本文在对有关概念进行定义的基础上，分析了江铃集团发动机公司战略 管理、战略实施，并分析了江铃集团发动机公司战略实施有待提高的方面和 提高江铃集团发动机公司战略实施有效性的建议。 第一章文献综述 在这一部分中，将详细介绍战略及战略管理的概念，公司层战略、公i d 层 战略的类型及各类型的优势与缺陷，业务层战略、业务层战略的类型及各类 型的优势与缺陷，战略实施的主要因素。 第一节战略及战略管理的概念 一、战略的概念 对战略的理解与解释有许多，其中：1 、战略是一个组织长期的发展方向 和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现 利益相关方的期望1 。2 、战略是公司所采取的旨在实现一个或多个目标的行动。 对于大多数组织来说，压倒一切的目标是实现优于竞争对手的绩效，如果一 家公司的战略产生了卓越的绩效，则称它拥有竞争优势2 。这两种对战略概念 的解释较综合、全面、准确地阐述了战略的含义。 二、战略管理的概念 什么是战略管理? 战略管理是指了解组织的战略定位、未来的战略选择， 并把战略付诸行动。组织的战略定位受到外部环境、内部资源和能力以及利 益相关方的期望和权力的影响。战略选择包括公司层面战略和业务单位层面 战略的选择基础以及发展方向和方法。战略管理也需要了解哪一种战略选择 可能成功或者失败。战略实施是指构建组织结构、调配组织资源以实现未来 战略和管理变革。 战略管理过程的主要构成要素是：确定组织使命和主要目标，分析组织 的外部和内部环境，选择一种能够令组织的优势和劣势同外部的机会和威胁 相匹配和适合的商业模式或战略，建立相应的组织结构和控制系统，以实施 ”：( 英) 格攀约翰逊，凯万斯科尔斯战r 6 ；d 理( 第6 敝) ，人民i b 版 】，2 0 0 4 年1 t r 第1 版，第7 贝 2 ：( 笼) cwl 乖尔，gr 琼斯，战略管理中田市场版札，2 0 0 5 年1 0 门第1 版，第5 贝 3 ：( 英) 格鞘约翰班，凯万斯科尔斯战略管理( 第6 版) ，人民邮j e l l l 版礼，2 0 0 4 年1 月第1 版，第1 9 贝 2 组织所选择的战略 第二节公司层战略及其类型介绍 一、公司层战略 公司层战略主要关心的问题是识别出企业应当参与的业务、在这些业务 中它应当完成的价值创造活动，以及在不同的业务领域中扩张或订立合约的 最佳手段，其目标是使企业的长期赢利能力最大化。公司层战略有：水平整 合、垂直整合、战略外包、多元化战略。 二、水平整合 水平整合是收购产业竞争对手或与产业竞争对手合并的过程，旨在取得 来自大规模和大范围的竞争优势；。 水平整合是试图增加企业赢利能力的一条途径，水平整合的优势：1 、削 减成本，可取得规模经济的成本优势，并通过减少两家企业之间的重复，节 约成本。2 、提升价值，如果水平整合使企业能够提供可以捆绑在一起的、范 围更加广泛的产品，那么，企业产品所能提供的价值可能增加。另企业设法 巧用它与客户之间的关系，收购能够销售给客户的额外的产品门类来增加价 值。3 、控制产业竞争，水平整合能够在两个方面控制产业竞争，首先，为了 消灭产业中过剩的产能，就可能需要收购竞争对手或者与其合并，此外，水 平整合减少了产业中参与者的数量，使竞争对手之间比较容易实施战术价格 协调。4 、增加谈判能力，水平整合可能有助于该企业获得对供应商或购买者 的讨价还价的力度，从而以牺牲供应商和购买者的利益为代价来增加该企业 的赢利能力。 水平整合的缺陷与局限：1 、大量的数据表明，绝大多数合并和收购并没 有创造出价值，原因有许多：合并后企业文化差异极大所产生的问题；在恶 意收购来的企业中管理人员的更替；经理们往往低估营运合理化、消灭重复 的资产并实现规模经济的费用；经理们往往过高估计来自合并或收购的效益， 4 ：( 戈) cw 1 ，希尔，g r 琼斯，战略管理，中困市场j f ；版 2 0 0 5 年l o 月笫l 版，第3 0 ! i ( 5 ：i di ：，第2 9 6 贝 3 收购仓业往往对收购朱的企业的资产付费过多。2 ，水平整合战略的另一种局 限，是它可能引起企业与负责执行反托拉斯法律的政府机构的冲突。 三、垂直整合 睡直整合是企业或者通过向后进入为该企业的产品生产零部件的产业， 或者向前进入使用或分销陔企业产品的产业“。 垂直整合的优势：垂直整合通常是希望加强企业在原先的或核心的业务 方面的竞争地位。l 、使企业能够建立起防范竞争对手进入的壁垒。企业通过 向后垂直整合获得对关键投入品来源的控制，或者向前垂直整合获得对分销 渠道的控制，能够在其产业内建立起防范新进入者的壁垒。2 、促进对增强效 率的专用资产的投资，专用资产是为完成特定任务而设计的，它的价值在下 一次利用时将打折扣。它可能是一件专门用途的设备，或者是个人和企业通 过训练和经验获得的诀窍和技能。企业和个人投资专用资产，是由于这些资 产能够降低价值创造的成本，或者更好地区别于竞争对手提供的产品，从而 促进高价位定价。3 、保护产品品质，垂直整合使企业能够成为在核心业务方 面独树一帜的参与者。4 、帮助改善价值链相邻阶段的作业调度，使企业获得 竞争优势。 垂直整合的缺陷与局限：1 、成本增加，虽然采取垂直整合往往是为了获 得生产成本优势，但是在低成本的外部供应源存在的时候，如果企业承诺从 企业自有的供应商那里购买投入品，就可能增加成本。2 、技术迅速变革的威 胁，在技术迅速变革的时代，垂直整合会造成企业受到逐渐废弃不用的技术 束缚的威胁，垂直整合可能会遏制企业发展供应商及其分销系统以适应变革 的技术需要的能力。3 、需求不可预测性的威胁，垂直整合可能还有需求不稳 定和不可预测的风险。在需求稳定的时候，高度的垂直整合可能相对容易管 理。稳定的需求使不同活动之问的生产流程得以更好地调度和协调。在需求 状况不稳定和不可预测时，在垂直整合活动之间的密切协调可能难以达到。4 、 可能导致重大的官僚主义成本，由于企业自有的供应商缺少降低营运成本的 积极性，在技术变革的时代可能缺少战略的灵活性，或者出现需求的不确定 性的现象，它也能导致重大的官僚主义成本。在这种情况下，官僚主义成本 6 ：( 荚) c w l 希尔，g r 琼斯，t 战略管理，中国市场版礼，2 0 0 5 年1 0 月第1 版第2 9 6 贞 4 足在大型复杂的组织中由于管理效率低下i 耵引起的成本增加。 有没有可能收获垂直整合的效益而不必承受同样程度的官僚主义成本 昵? 是否可能收获垂直整合的效益，同时又让其他企业来完成上游和下游的 活动昵? 在某些情况下，如果企业能够与交易伙伴建立长期的合作关系，它 们就能够实现垂直整合的收益而不必承受官僚主义成本。 垂直整合的替代选择：合作关系，企业与交易伙伴建立长期的、持久的 合作关系，通常又称为战略联盟。企业可能采取以下特定的措施来确保长期 的合作关系发挥作用，减少合作企业违背协议的可能性。其中的措施之一是 企业对专用资产进行投资，向合作企业要求抵押品。另一种是接受双方的信 用承诺来建立长期的信任关系7 。 四、战略外包 战略外包涉及把企业的某项业务的一些价值链活动分离出来，使这些任 务由那方面的专业企业来完成。许多企业倾向把非核心的或非战略方面的活 动外包出去，可能降低成本8 。 战略外包的优势：1 、通过外包降低成本，在支付给专业企业完成该项活 动的价格低于在内部完成该项活动的成本时，把一项活动外包出去会降低成 本。2 、通过外包实现差异化，通过把非核心的活动外包给专业企业，企业还 可能使其提供的最终产品更加差异化。3 、通过外包实现集中，战略外包消除 了注意力分散的情况，使企业的管理人员能够集中他们的注意力和企业的资 源去完成对于价值创造和竞争优势最为重要的活动。 战略外包的缺陷与局限：1 、受到挟制，当企业过分依赖于外包出去活动 的供应商，而供应商可能利用这一事实来抬高价格、超出原先协议费率。2 、 作业调度失控，存在从供应链下传的信息可能在实践中受到歪曲的风险，导 致作业调度失控产生问题。3 、信息不灵，一家企业在外包某项活动时，一不 小心就可能失去重要的竞争信息。因此如果企业将重要的价值创造活动外包 出去，或者过分依赖于那些活动的关键供应商，那么战略外包可能产生有害 的作用。 五、多元化战略 7 ：( 筻) cw l 希尔，g r 琼斯，战略管理，中国市场j 版引。2 0 0 5 年l o 门第1 版第3 1 1 贝 8 ：j di ：，第3 1 4 贝 5 多元化战略，即为企业增加新的不旧于现有营远单位业务的过程，多元 化企业是涉及两种或多种不刷业务的企业4 。 多元化战略的优势：l 、在现有的业务之| 日j 转移企业竞争力，转移企业竞 争力是将在一个产业中开发的独特竞争力应用于另一产业中现有的业务单 位。2 、巧用企业竞争力来创建新的业务，将一个产业中由一项业务建立起来 的独特竞争力运用到不同产业中创建新的业务。3 、共享资源来实现范围经济， 当不同产业的两个或多个业务单位共享制造设施、分销渠道、广告宣传以及 研发成本时，它们可能实现范围经济，与跨企业资源共享相联系的成本降低。 4 、运用多元化作为在一个或多个产业中管理竞争的手段，有时候企业通过多 元化进入一个产业以达到牵制已经进入其产业，或者有进入其产业潜在可能 的竞争对手的目的，并从中受益；5 、利用基本的组织竞争力增加多元化企业 内部所有业务单位的绩效。 多元化的缺陷与局限：1 、多元化可能创造出价值，但它也带来了官僚主 义成本，当多元化产生的官僚主义成本超出了多元化所创造的价值，导致多 元化战略失败，对于企业来说，合理的多元化的限度应当保持其所创造的价 值超过新业务活动所导致的官僚主义成本。2 、公司选择了错误的多元化、损 窖价值的多元化，特别是以分散风险或实现更高的增长率为目的的多元化会 导致多元化战略失败。 第三节业务层战略及其类型介绍 一、业务层战略 业务层战略的核心是一种企业专有的商业模式，能够帮助它在同对手的 竞争中获得竞争优势，战略管理者在定义企业的商业模式时第一步就是确定 业务层战略”。 业务层战略选择所面临的问题是企业的差异化和成本结构的定位。业务 层战略的选择围绕着两个问题展丌：l 、如何通过产品差异化为顾客创造更多 9 ：( 戈) cw l 希尔，g r 琼斯，战略管理，中国市场j f 版卒l ，2 0 0 5 年1 0 _ r 第1 版，第3 2 6 贝 ”：j dl ：，第1 5 3 贝 6 价值，为企业赢得更大的定价选择审问；2 、如何投资于职能层活动以创造 种价格选择更多的成本结构。 业务层战略的五种基本竞争战略是：成本领先战略、差异化战略、成本 领先和差异化战略、集中低成本战略、集中差异化战略。 二、成本领先战略 成本领先战略目标是想方设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本 结构。它同时也是在给定的差异化选择下如何降低成本的过程，因为差异化 总要提高成本。一般来说，实行成本领先战略的企业依靠以降低成本为主要 目标的商业模式实现竞争优势和超过平均水平的利润率”。 成本领先战略的优势：产业竞争环境的五种竞争力量是竞争者威胁、强 大的供应商、强大的购买者、替代性产品和新进入者。成本领先者借助成本 优势保护自己。低成本意味着无论强大的供应商涨价还是强大的购买者压价 对企业的影响都相对较弱。此外，由于成本领导者通常需要较大的市场份额， 成本领导者的采购量相对较大，这会提高它对供应商的谈判能力。如果替代 性产品侵入市场，成本领导者可以降价应对，保持自己的市场份额。最后， 成本优势是阻止新进入者的壁垒，因为其他企业无法在成本上和价格方面与 成本领导者进行竞争。 成本领先战略的缺陷与局限：1 、竞争对手可以采用降低成本的新技术或 找出降低成本的新方法来打败成本领先者。2 、竞争对手具备快速模仿成本领 先者的能力而打败成本领先者。3 、容易出现成本领先战略者一味强调削减成 本，而影响了产品的需求的问题。 三、差异化战略 差异化战略目标是通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品 ( 商品或服务) 来获得竞争优势。差异化企业的能力在于以竞争对手做不到 的方式满足顾客，这意味着它可以收取高价( 高于最接近的竞争对手) 。通过 高价提高收入，差异化企业得以超越竞争对手，获得卓越的赢利能力”。 差异化战略的优势：用血种竞争力量模型进行分析，1 、差异化企业的顾 客具有品牌忠诚度，这是一种有价值的资产，能够在各个方面保护企业。2 、 虹鹃第敝 络 r0年昕f版渤 7 困中哩萑略战痔骧 rg 尔贝乖船l 吼第k j濮 强大的供应商的影i 晌并彳i 很大，因为差异化战略更关注市场价格而不是成本 差异化企业还往往可以将涨价传递给顾客，只要他们还愿意支付溢价。3 、羞 异化企业不大可能遇到强大购买者的问题，因为差异化企业提供的是独特的 产品，控制着品牌忠诚。4 、差异化与忠诚还创造了进入这一产业的壁垒，新 的企业必须拥有自已独特的企业竞争力，这是一种代价高昂的投入。5 、差异 化企业可以通过减少为自己的独特性产品收取溢价保持消费者的品牌忠诚， 防范替代产品的威胁。 差异化战略的缺陷与局限：行动迅速的竞争对手对成功差异化企业的模 仿和复制是当前越来越明显的问题，差异化企业如何才能保持顾客眼中可以 感受到的差异或独特性，这是许多差异化企业所面临的威胁。 四、成本领先和差异化战略 技术变革，特别是柔性制造技术和新的数字化、电子化和信息技术的发 展，模糊了成本领先和差异化战略的界限。对于许多企业来说，差异化产品、 细分市场和发展独特企业竞争力都取决于相对于成本领先战略和差异化战略 的市场定位。大致来说，它们的目标是同时实现成本领先和差异化”。 新的技术为追求成本领先战略的企业提供了许多在提高产品与服务差异 化的同时保持低成本的方法。同样，技术的发展也为传统上追求差异化战略 的企业提供了显著降低成本的方法，从而可以降低定价和吸引更大的需求。 这样的结果是不同战略的企业在顾客竞争方面越来越接近，对手之间的竞争 非常靠近，竞争优势越来越脆弱、越来越短命。今天，柔性制造系统令企业 得以在实现多产品系列差异化的同时保持类似于成本领先者的成本结构。差 异化企业通过将最终产品中的部件标准化实现规模经济，追求成本领先。利 用新技术可以更有效地管理供应链，许多企业通过重新定位在低成本和差异 化两方面同时获益。 五、集中低成本战略或集中差异化战略 集中低成本或集中差异化它们的目标是满足某一具体的或特定的细分市 场或利基市场的需求。一般来说，集中战略将企业定位为在特定的细分市场 上争夺顾客，可以按地域划分市场，按顾客类型或产品线细分市场。例如， 3 ：( 荚) cw l 希尔，g r 琼斯，战略管理，中困市场版捌：，2 0 0 5 年l o ，r 】第1 版，第1 6 4 j i f 8 地域利基市场可以按行政区甚至地点来划分。顾客利基l i 了场可能意味着只服 务于最富有的、最年轻的或最有活力的群体。专注产品线中的某一细分市场 指的是集中于素食食品或高速汽车或设计师品牌太阳镜或服装。在实行集中 战略时，企业必须实现某种形式的专业化“。 细分市场选定后，集中化企业再将自己进一步定位于差异化或低成本战 略。本质上，集中化的企业是一家专业化的差异化或专业化的低成本企业。 如果企业采用集中低成本战略，它就是在对方缺乏成本优势的细分市场上同 成本领先者竞争。在实行集中战略时，企业只生产少量的、顾客定制的产品， 它在这方面有成本优势，而将大量的、标准化的市场让给成本领先者。如果 企业采用集中差异化的战略，那么所有差异化企业所用的方法也同样适用于 集中化的企业。不同的是集中化企业只选择在一个或数个细分市场上同差异 化企业进行竞争。专注于小部分产品有时有助于集中化企业比差异化企业更 快速地实现创新。 集中化企业的优势：1 、竞争优势来源于独特的企业竞争力：效率、品质、 创新或客户响应。企业抵抗竞争的能力取决于它提供对方所没有的产品和服 务的能力。这种能力也较少受购买者讨价还价能力的影响，因为他们在别处 买不到。面对强大的供应商，集中化企业往往处于不利的地位，因为它们的 采购通常数额不大，然而，只要它能够将加价传递给忠诚的顾客，这一缺陷 也并不重要。潜在的进入者必须克服集中化企业在顾客心目中建立的忠诚， 顾客忠诚也减少了替代性产品的威胁。对五种竞争力量的抵抗令集中化企业 获得高于平均水平的投资回报率。2 、集中战略企业同顾客更接近，对变化的 需求更敏感，大型差异化企业在管理数目繁多的细分市场进所遇到的困难不 会出现在集中化企业身上。 集中化的缺陷与局限：l 、由于集中化企业生产量较小，它的成本结构可 能高于低成本企业。如果集中化企业为了同差异化企业竞争发展一项独特竞 争力而投入巨资，例如昂贵的产品创新，那么更高的成本会损害赢利能力。2 、 技术的发展或顾客口味的变化可能导致集中化企业的利基市场突然消失，同 更加一般化的差异化企业相比，集中化企业很难迅速转向新的利基市场，因 “：( 炎) c w l 希尔g r 琼斯，战略管理，中国市场j 版礼，2 0 0 5 年1 0 月第l 版，第1 6 7 丘f 9 为它的资源和能力集中在一个或少数几个利基市场中。3 、差异化企业随时可 能进入满足集中化企业顾客的利基市场。 第四节战略实施 一、战略实施 战略实施是指公司应当如何创立、利用组织结构、控制系统和组织文化， 并把它们结合起来去实施导致竞争优势和卓越绩效的战略”。经过深思熟虑的 商业模式，只要能够顺利实施，就能成为赢利的模式。战略实施的主要因素： 组织结构、控制系统以及组织文化等。 二、组织结构 组织结构向员工指派具体的价值创造的任务和职责，具体说明这些任务 和职责如何将提高竞争优势的构成要素一效率、品质、创新以及客户响应等 方式联系在一起。组织结构的职能是协调和整合公司的、业务的和职能的各 层面，以及跨职能部门和业务单位的员工们的努力，使他们能够协同工作， 实现其商业模式的具体战略。 三、控制系统 战略控制系统是规范的目标设定、测量以及反馈系统，使战略经理们能 够评价公司是否在实现卓越的效率、品质、创新和客户响应，是否在成功地 实施公司的战略。有效的控制系统具有3 个特点：它非常灵活，使经理们能 够对突发事件作出必要的反应；它提供精确的信息，给出组织绩效的真实描 述；它向经理们提供及时的信息。 战略控制系统类型：平衡计分卡、个人控制、产出控制、行为控制。 平衡计分卡模式，通常主要运用绩效的经济量值，例如投资回报率来衡 量和评估组织的绩效。它由四个部分组成：财务、客户、内部经营过程、学 习与成长方面。 个人控制是为了实现企业目标而以面对面互动的方式来塑造和影响一个 5 ：( 荚) c wl _ 希尔，g r 琼斯，战略管理，中国市场 | ；版礼，2 0 0 5 年1 0 ，丁第1 版，第4 0 7 页 1 0 人的行为，最显而易见的一种个人控制是层次结构中j ：一层组织的直接监督。 产出控制是一种系统，战略经理们据此估计和预计每个部门、个人的适 绩效目标，然后衡量相对于这些目标的实际绩效。 行为控制是通过建立全面的规章制度和程序的体系柬指导部门、职能以 及个人的行动。 四、组织文化 组织文化是组织内人员和群体共有的价值观、规范、信仰和态度的特殊 集合，控制着他们相互之间交流，以及与组织外利益相关者交流的方式。 组织结构、控制系统和组织文化能够塑造人们的行为方式，塑造他们的 价值观和态度，并且决定着他们实施组织的商业模式和战略的方式。 第二章江铃集团发动机公司战略管理分析 在这一部分中，将简要介绍江铃集团发动机公司外部、内部环境概况，进 行s w o t 分析，明确公司所追求的公司层战略、业务层战略是什么。 第一节公司外部、内部环境概况 一、江铃集团发动机公司简介 江铃集团发动机公司是江铃汽车集团针对中国汽车市场发展状况，经过 一年的考察和交流，2 0 0 4 年引进意大利公司r 4 2 5 d o h c r 4 2 8 d o h c 两款高压 共轨柴油发动机技术，同年1 2 月2 6 同成立了江铃集团发动机公司，开始了 发动机项目建设。江铃汽车集团发动机项目是经国家发改委批准的重点工程， 是江西省“卜一五”期问卜大汽车工程项目之一，经过两年的建设，公司于 2 0 0 6 年1 2 月2 6 日全面完成工程建设与设备安装调试、正式投产。公司占地 面积1 8 2 6 2 0 平方米，是一座主体建筑风格鲜明，园林式的花园工厂。 引进技术起步、自主创新发展、促进江铃做强、振兴民族工业，做中国 最优秀的动力总成供应商是江铃集团发动机公司的愿景与使命。公司致力于 成为独立的动力总成供应商，建立国内一流的发动机总成生产基地，为客户 提供高品质柴油动力总成。 二、产业竞争环境背景 随着我国国民经济持续、稳定增长，国内汽车工业得到了迅猛发展。2 0 0 6 年我国汽车销量超过7 2 0 力i 辆，成为仅次于美国的世界第二大汽车销售市场， 2 0 1 0 年预计超过1 0 0 0 万辆。因为石油资源的不可再生性、燃油需求量的急速 增加等多方面原因，导致国际油价的迅速攀升，节能，环保已经成为我国今 后经济发展过程中的一个重要课题，对于汽车行业来说，更是机遇与挑战并 存。无论在国际市场还是在国内市场上，柴油价格要低于汽油价格，这是毋 庸置疑的，再加上柴油机热效率高、动力经济性好，在功率同等前提下使用 1 2 柴油机比使用汽油机节约节油3 0 4 0 ，自然深受消费者欢迎m 。随着现代柴 油机技术的飞速发展，使其在污染物排放和振动噪音方面也取得了巨大进步。 燃油汽车发展到今天，已面临“环境污染”与“能源危机”的双重压力。对 于一个国家而言，采用柴油技术意味着全社会的能源消耗大大减少，车辆的 资本集约利用水平大大提高”。 目前，世界上柴油发动机汽车的需求量f 在增加，欧洲柴油车的需求量 以每年2 3 的速度增长，欧盟的法规使轿车用柴油机在欧洲流行了起来，在欧 洲等发达国家和地区，乘用车的柴油化已经达到6 0 ，轻客的柴油化也到了 8 5 以上。2 0 0 4 年，欧洲新车中大约有5 0 是烧柴油的，预计到2 0 1 0 年，新 车中6 5 会由柴油驱动”。先进柴油机技术备受各国重视，根据国外有关机构 预测：2 0 0 1 2 0 1 4 年的1 5 年间，全球汽车市场总规模将增长3 9 ，其中汽油 车增长2 3 ，柴油车增长9 7 ”。 而在我国，搭载柴油机的轿车和商务用车仅仅是起步阶段，今后将有广 阔的市场。目前，我国柴油车在汽车保有量中的比重为2 3 7 ，在轿车保有量 的比重仅为0 2 ”，2 0 0 5 年一季度柴油车占新注册乘用车的比重为1 3 ，远 低于欧盟5 0 的水平。发展节油环保型柴油汽车不仅有较好的经济效益，也符 合国家能源与环保政策，具有很好的社会效益。从近几年中国柴油发动机市 场情况来看，产销增长幅度从2 0 0 2 年开始呈现高速增长的势头，柴油机产量 从2 0 0 0 年的6 0 多万台迅速增加到2 0 0 3 年的1 0 0 多万台，2 0 0 6 年的1 5 0 多万 台，2 0 0 7 年柴油机的增长率将会在1 5 左右，即全年达到1 7 3 1 7 6 万台2 1 ， 中国柴油发动机产量的增长速度在世界汽车工业发展过程中是罕见的。数据 显示，2 0 0 6 年，中国发动机总产量为5 0 7 力i 台，2 0 1 2 年将增长到9 0 9 ) j - 台， 年增长率在1 0 2 2 左右。柴油发动机的产量将会以年均1 2 3 9 的增长率增长， 这一增长率要高出整个发动机市场的增长率，其市场份额也将从2 0 0 6 年的 2 6 7 d 幅度上涨到2 0 1 2 年的3 。汽油发动机年产量以1 0 1 7 的比例增长， 协；刘周卿，汽下节能腑打：叫个方面肯新突破t 发动机动态，2 0 0 6 年第1 0 期 ”：i 去 2 0 0 6 年我圉柴油发动机行业的奋天，发动机动态，2 0 0 6 年第4 期 ”：托蕖，汽油机比柴油机前景史光明? ，发动机动态，2 0 0 6 年第7 期 ”：冯飞，先进柴油机技术麻作为汽午能源战略的重璺组成部分，发动机动态( 摘自中国柴油技术和柴油印发 腱政策研，c 执行报告) ，2 0 0 6 年第6 期 2 0 ：冯飞，允进柴油机技术庸作为汽下能源战略的重要纰成部分，发动机动态( 摘白中困柴油技术和柴油午发 胜政策研，“行撒告) 2 0 0 6 年第6 期 “：严数，( 2 0 0 6 年度我因柴油机市场盘点，发动机动态，2 0 0 7 年第2 期 1 3 市场份额从2 0 0 6 年的9 7 3 下降到2 0 1 2 年的9 6 9 “。 此外，我国在汽车排放杯准上也加快了与国际接轨的进程。在欧洲，欧3 标准已经于2 0 0 1 年生效，欧4 标准在2 0 0 5 年l o 月对新上目录的车型生效， 且于2 0 0 6 年l o 月1r 对所有新车生效”。我国将在2 0 0 7 年和2 0 1 0 年分别实 施国家第三、四阶段机动车排放标准”，即我国将在2 0 0 7 年7 月1 日丌始执 行欧1i i 排放标准，2 0 1 0 年将推出欧i v 标准。各大城市纷纷提前执行国家欧 排放标准：北京市0 5 年1 2 月3 0r 丌始实施“国i i i ” ( 相当于欧l i d 汽 车排放标准；广州市0 6 年9 月l 同机动车丌始实施排放“国i i i ”标准。这对 国内发动机制造业是个严峻的挑战。国内目前使用的中小排量柴油机中，4 j b i 柴油发动机是一个主流机型。但是4 j b l 发动机系r 本上世纪八十年代的产品， 在环保要求闩益提高的背景之下，其动力经济性、振动、噪音和排放等都已 经难以满足当今整车配套和同趋严格的国家法规要求，面临被淘汰或必须进 行产品升级。而自行研发新一代柴油机受到技术水平和时间上的限制。因此， 国内符合欧排放标准的乘用车柴油发动机面临巨大的供应缺口。 三、江铃集团发动机公司内部情况介绍 ( 一) 产品及市场介绍 江铃集团发动机公司现有的r 4 2 5 d o h c r 4 2 8 d o h c 两款高压共轨柴油发动 机性能达国际领先水平，以欧i i i 排放标准为起点、具备迅速提升达欧、欧v 排放标准之潜能，具有低噪音、低排放、低油耗、动力强劲的特点，适合众多 乘用车和轻卡的需求，公司规划年产发动机1 2 万台，是中高档s u v 越野车、 高档轻型卡车及m p v 商务用车的理想配套动力，并可广泛应用于工程机械及 发电机组等诸多领域，市场阿景十分广阔。公司产品具有技术领先、成本领 先的优势，目前，公司已成功与湖南长丰汽车制造股份有限公司、江铃控股 有限公司、河北中兴汽车制造有限公司、天马汽车集团有限公司、月- 东曙光 专用车有限责任公司等汽车公司签订了匹配标定技术合同与整车配套商务合 同；同时实现公司发动机零部件返销意大利公司的出口业务。 公司现有的a m t ( 手自一体) 自动变速器产品是公司自主研发并持有多项 2 2 ：赵芯麓，发功机项日纷纷i ：马木柬产能足禽过刊? ，发动目【动态，2 0 0 7 年第4 期 拈：粱蒴f l ，苘用汽中用绿也柴油h 【进腱，发动机动态，2 0 0 6 年第9 期 2 4 ：刘团卿，刊放趋严汽车发动机企业血临叫人新挑战，发动机动态，2 0 0 6 年第1 1 期 1 4 专利技术的高新技术产品，具有安全、舒适、动力性好，操作方便、省油等特 点，适合s u v 、m p v 、轻卡等众多车型，受到广大汽车厂商的一致好评与信赖， 客户有：江铃控股有限公司、长城汽车股份有限公司、河北中兴汽车制造有 限公司、月| 东曙光专用车有限责任公司等汽车公司。 ( 二) 研发及制造介绍 公司创造了产品研发与市场丌拓同步、技术引进与自主创新同步，快速 建立了自主研发体系，实现自主研发能力，目前公司已掌握了国内最先进的 发动机与整车匹配标定技术，建立了相应的技术队伍，保障为整车销售提供最 优质的服务。公司的研发队伍正致力开发r 4 2 5 横置柴油发动机、小排量轿车 用等各种柴油发动机以及匹配各种动力的a m t ( 手自一体) 自动变速器。公司 致力于成为独立的动力总成供应商，建立国内一流的发动机总成生产基地， 为客户提供高品质柴油动力总成。现公司已设计建设完成3 c + u 发动机柔性生 产线：发动机缸体加工线、发动机缸盖加工线、曲轴加工线、热处理生产线、 发动机装配线、发动机测试线。 ( 三) 采购与质量介绍 公司坚信良好的诚信关系是公司健康运行和高速发展的重要保证，公司 坚持向战略型采购发展，在供需双方之问建立起长期的、互利的合作关系， 使供应商成为企业延伸资源，最终实现采购增值，实现互惠双赢。公司峰持 “顾客导向、品质优先、持续改进、创新动力”的质量方针，全面推进 i s 0 t s l 6 9 4 9 质量体系认证，大量欧洲进口的世界高端发动机加工和检测设备 是公司产品品质的根本保证。 ( 四) 管理与人才介绍 发动机公司是一个新成立的公司，在组织架构设计中，建立了适合学习 型组织的简明高效组织架构：人员精简、扁平化管理。 公司与用友软件股份有限公司结成战略合作伙伴，联合开发国内最先进 的汽车制造业企业管理软件，不但实现企业内部e r p 系统与生产的m e s 系统， 供应商协同平台s c m 系统，制造工艺的c a p p 系统，产品研发的p d m 系统有机 整合，更独创性地实现企业e r p 系统与上游供应商、下游用户的信息联结， 真正实现系统价值链的增值，进而实现公司提升公司价值、提升员工个人价 1 5 值，并为利益相关者创造卓越的、超出预期的价值的核心价值观。公司现仃 员工2 2 8 人，平均年龄3 2 岁，大专及以上学历人员占员工总数的8 3 ，其r h 硕士6 人，本科7 9 人，大专1 0 4 人，中专9 人，高中及以下学历人员3 0 人。 公司有一支精干高效、科学民主的管理层队伍、彳卜一支引领发展、丌拓创坜 的研发技术队伍、有一支把握市场、锐意进取的销售服务队伍、有一支适j 电 变革、爱岗敬业的技术工人队伍。 第二节s w o t 分析 一、企业内部优势和劣势分析 ( 一) 优势 1 、产品技术优势： ( 1 ) r 4 2 5 4 2 8 d o h c 是性能卓越柴油机，采用了国际上最先进的高压共轨 技术，还运用了直喷、增压、中冷尾气再循环等众多的先进技术，使该发动机 具有动力性强劲、扭矩大、低噪声、低油耗、低排放等特点。 ( 2 ) a m t ( 手自一体) 自动变速器产品是公司自主研发并持有多项专利技术 的高新技术产品，具有安全、舒适、动力性好，操作方便、省油等特点。 ( 3 ) 新产品8 7 k w 发动机的开发，使各轻卡整车厂成为公司新目标客户。 2 、人彳优势： ( 1 ) 员工平均年龄3 2 岁，年轻、充满活力；大专及以上学历人员占员工 总数的8 3 ，整体素质高。 ( 2 ) 拥有一只具有技术研发能力的队伍，还配备了一支整车匹配标定队 伍。 3 、差异化优势： ( 1 ) 服务价值提升，提供一整套整车匹配标定服务，目i j i 公司已掌握了 国内最先进的发动机与整车匹配标定技术，建立了相应的技术队伍，保障为发 动机及整车销售提供最优质的服务。 ( 2 ) 向用户提供动力总成：不仅提供发动机，还提供a m t ( 手自一体) 自动 1 6 变速器。 4 、成本及价格优势： 产品性价比好，制造成本比国内同类产品低1 5 、比国外同类产品低3 0 ， 销售价格具有优势。 5 、时间优势