业务流程优化分析

业务流程优化现状分析特别说明：由于时间较短，先整理了业务流程优化（再造-BPR）相关资料，只是帮助我们了解BPR的基本情况和大框架，文章中具体的管理操作工具不作为项目实际工作的操作依据，需要根据公司的特点和员工的成长阶段重新设计。历史回顾：企业流程再造的思想符合当今企业管理变革的迫切需求,经过世界范围内十几年的实践,现已成为众多企业的变革工具。随着我国社会主义市场经济的快速发展,企业间市场竞争加剧,越来越多的企业开始实施流程再造,其中既有成功的经验,也有许多失败的教训。如何提高我国企业流程再造的成功率,是近年来企业界研究的焦点之一。 企业流程优化（再造）的内涵 企业流程优化（再造） 企业流程再造(Business Process Reengineering，BPR)的概念最初是由美国哈佛大学的教授Michael Hammer与CSC Index首席执行官James Champy提出的。Hammer博士认为:“企业流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程,使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。此后许多学者对企业流程再造进行了多方面的理论研究和实践。Davenport博士提出了企业流程创新概念(1993),Loewenthal提出了组织再造(Organization Reengineering,OR)的概念(1994),学者Grover等人提出了企业流程变化管理(Business Process Change Management,BPCM)的概念(1995)。 1995年英国管理学院的高级研究员根据几年的实践经验,认为业务流程重组不能采取激进的方式,而是应当采取渐进的方式。他给下的定义是:“是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程,以便使这些流程的增值内容最大化从而不断地渐进改善绩效。这种做法既适用于单独流程,也适用于整个组织。”可见,尽管的定义和实施方法不同,但都强调了是通过实现企业业务流程的变革来提高企业的整体竞争力。 企业流程再造()通常有三个方面,即幅度、广度和深度 幅度指实施手段的激烈程度。的实施幅度因组织而不同,有的采用渐进方式,进行局部的流程改进、优化,有的则重新设计作业流程。 广度是指再造的范围。其大小从部门内、部门间、到公司之间。 深度有两个层面,一个层面是指仅涉及技术与步骤的改变,更深一层是指企业结构与文化的改变与适应。实践表明,以技术为导向的流程再造不足以达到目标。业界与学界认为成功实施,两项要素必不可缺。究竟采取哪种,需考虑整个组织的内部结构、组织本身应变的能力和市场竞争环境而定。一、概述业务流程优化：业务流程优化指通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。包括对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。业务流程优化是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。二、简介流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。三、作用1.战略层面：提高组织运作效率，降低整体运营成本；打破部门间壁垒，增强横向协作；管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作；确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现。2.战术层面： 增强业务流程的可靠性增加报告次数(如即席报告和动态预测)降低成本提高顾客(如报告或预算的使用者)满意度提高员工士气减少官僚作风提高报告的质量更好的财务控制四、原则立足于企业战略目标；基于公司现存的流程困惑；立足于企业自身的能力设计；体系的自我完善与改进。五、内容 组织管理与业务流程诊断报告组织结构设计方案部门职能业务流程设计方案流程管理保障制度六、方法1.步骤1.1首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。11.2其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对 管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。1.3最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。2. 具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。（此图仅供参考）3. 流程设计（仅供参考，不作为实际操作流程）4. 分析问题由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点：组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析：*活动：是否过于复杂，存在精简的可能性*活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动*活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标*活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者（process owner）的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。七、流程优化的困惑 上面六点内容基本上是目前比较完善的流程优化主流观念和方法思路，但是在现实中，很多中国企业在经过国内外知名咨询公司、本土咨询公司或者企业内部专家流程优化或者再造后，并未取得显著的管理效果，有的甚至打破了固有的流程习惯影响了公司的业务，到底是什么原因让这些全球通用的业务流程优化在中国夭折（当然流程优化或再造在国际企业实施过程中成功率也不是太高）？是中国企业应该思考的深层次问题。 全球视野：20世纪90年代初,国际上许多公司为降低成本,提高市场反应速度和顾客满意度而采取了流程再造的战略战术。一些公司成功应用并取得了显著的效益,如福特公司的物资采购流程,公司生产流程的改革以及施乐公司(-)管理流程的改进等。随后,越来越多的公司开始考虑流程再造的问题,的热潮在全世界范围内迅速兴起。 与此同时,经过近10年的实践,逐渐增长的失败率已使的热潮逐渐降下温来,于是有人预言流程再造之风已经过时。2001年英国调查的全球600个项目发现:再造效果与预期相去甚远的占78%,取得负面效益的占45%,无效果的占30%,项目成功的只占25%。 2000年后,随着我国(企业资源计划)应用热潮的兴起,企业流程再造逐渐被国内企业所熟悉,出现了一批成功实施与的案例,如海尔、联想、康佳、大红鹰、伊利集团等,在我国的影响力不断扩大。但应该看到,我国实施的成功率还很低,其中没有进行或实施的高失败率是重要因素。在流程再造的过程中,有相当多的企业碰到这样或那样的问题和障碍,最终不得不对已有的业务流程模式妥协。 八、流程优化（再造）的关键因素1. 应由市场和企业战略来驱动当今市场竞争日趋白热化,顾客需求不断变化,企业的部分流程因无法适应市场的变化而变得冗余低效,阻碍企业发展。这就要求企业管理者时刻保持清醒的头脑,把握市场和经营环境的变化趋势,紧紧围绕企业战略来实施,从而建立起高效的企业运行机制。 当前,某些厂商在的实施过程中,打着“要上,必先”的旗号,要求缺乏及信息化经验的企业完全按照软件的要求修改流程。企业的流程变革不是为了推动企业适应市场、适应客户经济来开展再造,而是为了推动的实施来开展再造。驱动的力量不是市场竞争和企业战略,而是来自于管理软件的驱动。这种偏离企业战略和实际需求、本末倒置的无法从根本上提升企业管理,甚至会危害企业的生存。2. 流程优化（再造）是一个管理整合过程不谋全局者不可谋一隅，有全局观而非动则系统改造，我们倡导逐步改良、试错前行，慎言改革！同时我们也要清醒的认识到BPR是一个系统工程，需要循序渐进，分步实施。当然也要认识到企业战略、组织结构和绩效管理等也会与BPR有这千丝万缕的关系，但是作为管理的也要用管理整合的思想考虑问题，既要看到长远的发展，也要兼顾短期的目标。唯一不变的原则是：尽量不影响公司复盘后肯定有效（数据）的管理模式、方法、工具！要通过调研分析借鉴归纳建模沙盘试错有效标杆学习推广复制定版固化运行的标准化步骤，尽量把改良成本降到最低。在这个过程中，时间是最关键因素，太短欲速则不达，太长则影响企业发展战略；参与BPR人员数量和企业从上到下的信心也是关键因素。3. 实施渐进型我国的市场经济体制尚未完善,企业体制僵化、管理基础薄弱、市场压力大、内部亟需规范稳定的运作机制。在管理创新与追求效率的同时,不能不考虑管理的延续性、管理变革的风险、经济体制、企业与社会文化等条件的约束。对我国绝大多数企业而言,很难做到对企业的全部业务流程进行根本的再设计和彻底的流程变革(罗鸿,2003)。放弃风险巨大的激进型,实施渐进型符合我国企业发展现状。在实施幅度方面,进行局部的流程改进、优化和再造。在实施广度方面,进行部门内和部门间的流程再造。在实施深度方面,将涉及技术与步骤的改变和涉及企业结构与文化的改变与适应结合起来。企业在咨询公司和厂商的帮助下,根据实际需求,找出严重制约企业发展、阻碍经济效益提高的“瓶颈”,针对成为“瓶颈”的流程进行彻底的再造,同时规范优化其他流程,构建面向流程的组织机构,并应用系统来支撑和固化新的业务流程。 4重视实施中人的因素 流程再造实施过程中,人们总是过多地注重流程最优化设计和组织设计,忽视人的因素。实际上,当企业的每一个员工都知道为什么要流程再造时,流程再造已经成功了一半。哈默在分析美国企业流程再造失败的原因时,认为“忽视人的因素”是其中最主要的原因。对企业组织冲击巨大,大范围调整会给实施带来的不利因素包括:(1)员工产生大规模裁员的错误理解和不安心态,影响甚至打消员工的工作积极性和主动性。(2)流程改变必然带来权力和利益的再分配,会触及各个级别员工和企业管理者的切身利益,那些利益受到损失的员工和管理者会极力反对实施。(3)现代化的管理理念与员工现有思想发生冲突。流程再造改变的不仅仅是操作流程,而是人们早已习惯的思维方式和工作方法。当一个流程改变了,这一流程上的工作也必须随之改变,而且再造通常包括将多项工作合并成一项工作的流程,这就需要广泛的技术上的交叉。新流程对员工技术能力提出了更高的要求,企业员工一时难以达到。解决这些问题应做好以下三个方面:(1)企业高层领导经过专家的培训能深入领悟的内涵、切实转变思想观念,能与企业内外进行有效沟通。从决定实施开始,企业管理层与职工之间就要不断交流沟通,明确的目的是为了建立以顾客为导向的流程,实现企业高效运作,并非是裁减员工,最大限度地消除员工的抵触心理,取得员工的理解和支持。对于实施过程中失去岗位的员工和管理人员,企业领导适当地安置新岗位,同时处理好因权力、利益重新分配而产生的抵制行为,保证能顺利实施。(2)必须对员工进行长