2018年第九期中央企业班组长岗位管理能力资格认证考前串讲.doc

幻灯片1考前串讲主讲教师：李飞龙幻灯片2考试目的 提高理论素养，掌握先进管理方法，提高实际工作能力和管理水平，同时检验教学效果，进一步规范和提高班组长培训水准。幻灯片3串讲宗旨ll 以17门基础课程为基础； l 结合大家学习中的反馈与疑惑；l 围绕考试内容，突出重点，介绍答题方法与技巧。幻灯片4主要内容l 考试大纲和范围l 考试形式与试卷结构l 学习小结和问题分析l 主要知识点及重点解析l 题型分析与考试技巧l幻灯片5一、考试大纲和范围l 通过考试，重点检查大家对管理基础知识、管理的技能与技巧知识的掌握程度，以及运用这些知识在实际工作、管理实践中分析问题与解决问题的能力水平和综合素质。l 考试范围涵盖管理基础、管理技能和综合素养三大系列17门必修课所覆盖的知识内容。l幻灯片6二、考试形式与试卷结构l 考试形式l 考试方式。统一命题，同一时间，在全国各地设置考场进行考试。考试采取闭卷形式。l 试题组成。客观题占85，采用计算机答题；主观题占15，采用纸笔答题。涵盖基础类三大系列课程内容，共计17门，76学时的必修课程。幻灯片7l 2.考试时间与分值l 考试时间：120分钟l 题型与分值l题型数量单题分值单项总计（分）阅卷形式判 断15115 计算机阅卷单 选201.530多 选10220案例分析21020论述题11515 人工阅卷幻灯片8学习路线图l 企业管理基础l 班组长角色认知l 班组现场管理l 班组安全管理l 班组长的基本素养l 特点:宏观 微观l 基础理论 工作技巧幻灯片9第一章企业管理基础 l 第一节 企业管理概览l 第二节 企业战略和现代班组l 第三节 企业文化和班组团队管理l幻灯片10第一节企业管理概览 ll 管理的职能 (管理与领导的区别)l 管理者应具备的职业素养和能力l幻灯片11第二节企业战略和班组管理 l 企业战略的基本概念、构成要素l 领会如何从企业战略的角度理解班组建设和班组管理幻灯片12第三节企业文化和班组建设l 明白企业文化是无法复制的核心竞争力，注意：不要把企业文化误读为一般的文娱活动。企业优秀班组是企业价值观的化身和缩影。l 了解企业及班组文化的重要性、内容和层次，理解企业文化与班组建设的关系；l 了解企业文化目的是让班组长如何更加自觉的落实企业文化并建设好班组文化，领会班组文化建设的策略和方法，并能据此加强班组的团队管理。进行班组建设。幻灯片13第二章 班组长的角色认知 第一节 班组规范化管理 第二节 认识班组长 第三节 构建和谐班组 第四节 班组长的领导艺术 幻灯片14第一节 班组规范化管理 l 什么是基础管理 l 什么是规范化管理 l 班组管理的特点幻灯片151.班组规范化管理l 规范化管理基本环节是“计划组织协调控制改进”这样“五步”循环，其特点是“管理无小事”。 l 规范化管理核心:l 三定 :定岗、定责、定薪 l 五按:是按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作幻灯片162.班组基础管理主要内容 l 信息工作l 标准化工作l 规章制度制定l 定额工作l 计量和检测工作l 教育培训幻灯片173.班组长现场管理的目的 l 增加价值l 消除浪费幻灯片18第二节 认识班组长 l 班组长的两大使命和价值l 班组长的三种角色 l 班组长的权力和基本职责l 班组长的素质 (从一些班组长的困惑谈起)l幻灯片19第三节 管理沟通实务 l 了解沟通的涵义、目的、原则, 掌握倾听的技巧、沟通策略。l 了解影响沟通的主要因素 l 何谓“四解”l幻灯片20影响沟通的因素 l 语言障碍l 知识经验差距产生的障碍l 组织结构不合理l 沟通方式选择不当幻灯片21第四节 班组长的领导艺术 l 如何处理工作中的接口l 如何加强制度管理l 什么是权变管理 （重点阐述）l 领导方式的制约因素l 下级成熟度以及对不同成熟度下级采用的方式l 什么是非正式小团体l 管理者的六项基本功 （重点阐述）l幻灯片221.处理接口问题注意三点 l 职责分明l 相互协作l 加强原始台账管理 幻灯片232.加强制度管理 l 先严后宽l 对事不对人 幻灯片243.关于权变管理l 影响领导方式的三因素:l 领导者l 被领导者的基本素质l 工作环境 幻灯片254.领导方式l 授权l 命令l 参与l 说服 l 结合权变管理谈谈运用的背景幻灯片265.什么是成熟度？ l 业务水平l 工作态度l 心理承受能力 幻灯片276.管理者的六项基本功 l 向部下说清楚要求l 让大多数愿意达到要求l 让每个岗懂得如何达到要求l 让每个岗能达到要求l 让每个岗必须达到要求l 完善要求 幻灯片287.表扬和批评的艺术 l 两个原则:l 多表扬少批评l 公开表扬、私下批评幻灯片298.矛盾的性质和处理原则l 建设性矛盾与破坏性矛盾ll 处理矛盾三原则:l 正确分析矛盾的性质，查找矛盾的真实原因；l 让当事人注意表达自己意见的方式；l 作为班组长要公正而不模糊，明确而不激烈 。幻灯片30处理矛盾的方法l 目标引导法l 批评教育法l 求大同存小异l 协商解决法l 仲裁解决法l 行政干预法 幻灯片319.非正式小团体的特点l 了解非正式小团体的特点：排他性、不成文的规范、有领袖人物l 掌握对待非正式小团体的一般方法 幻灯片32第三章 班组运营控制管理第一节 班组计划与目标管理第二节 班组安全管理第三节 班组突发事件应对第四节 班组质量管理第五节 班组绩效评估第六节 班组工作效率测度与改善幻灯片33第一节 班组计划与目标管理l 目标管理五大原则l 准确界定l 可测量、可评价l 双方认可l 可达到且有挑战性l 完成的时限ll 程序l 明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效 幻灯片34目标管理的原则l 原则：目标制定必须科学合理，督促检查必须贯串始终，成本控制必须严肃认真，考核评估必须执行到位。幻灯片35l 掌握班组计划制订的原则、方法、程序l 计划的根本目的，在于保证管理目标的实现。计划是任何管理人员的一个基本职能，班组计划主要是作业计划。 幻灯片36第二节 安全管理l 班组长在班组安全生产中扮演的角色 l 危险源与隐患,危险有害因素 l 班组级风险辨识三方面:物的不安全状态、人的不安全行为，人和物存在的环境。 l 什么是“三违”l 安全生产检查的四阶段和六种方式l 安全检查的八大内容 l 硬件方面检查的四大内容 幻灯片37安全技能教育和应急预案l 安全技能教育包括五方面：安全操作技能、安全防护技能、安全避险技能、安全救护技能、安全应急技能。l 事故应急救援预案应覆盖：事故的预防与应急准备、监测与预警、应急处置与救援、事后恢复与重建四个阶段。幻灯片38l 例题：l 全员安全管理，应落实一线员工参与( C )的政策。l 工伤保险 l 安全生产 l 安全监察 l 劳动保护幻灯片39l 多选：l 安全生产管理，应坚持( BCD )的方针l 安全责任制 l 安全第一l 预防为主 l 综合治理幻灯片40 第三节 班组突发事件应对l 了解突发事件应对的基本原理。海恩法则、海因里希事故因果连锁理论等 l 突发事故：造成人员伤亡或者财产损失的突发意外事件，在企业主要表现为生产作业突发事件。一般由人不安全行为或者物不安全状态引起，具有因果性、随机性、潜伏性和可预防性。幻灯片41l 例题：l 发现和确认危机征兆后所采取的旨在迅速化解危机，避免危机扩大和升级的实质性措施被称为（ C ）。l 预防措施 l 预警措施 l 预控措施 l 应急措施幻灯片42l 例题：l 事故应急救援的目的是通过有效的应急救援行动，降低事故的危害，包括（ABC）。l A人员伤亡 l B财产损失 l C环境破坏 l D事故隐患幻灯片43l 例题： l 若发现电气设备着火，下列措施正确的是（ABC）l 立即将有关设备的电源切断，然后进行救火l 对可能带电的电气设备以及发电机、电动机等，应使用干式灭火器、二氧化碳灭火器或1211灭火器灭火l 对开关、变压器(已隔绝电源)可使用干式灭火器、1211灭火器等灭火，不能扑灭时再用泡沫式灭火器灭火，不得已时可用干砂灭火l 立即用找来水管，接通水源，对着电气设备喷水幻灯片44第四节 班组质量管理l 了解质量管理的发展，l 理解质量管理原则、服务管理体系的内涵l 掌握班组常用质量管理方法 幻灯片45l 案例：上下游工序员互检l 某企业有两条质量管理原则：l 第一个原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候，如果被第二道工序检测出存在不良产品，比如提供10个产品，被第二道工序检出来9个是合格的，1个不合格，那么，第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何级数递增的。l 第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存在的不良产品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要罚第二道工序的钱，并奖给第一道工序，鼓励第一道工序继续做不良产品给它。第二道工序员工会想：“你这次拿我的钱，下次我就更严格地检查你，要被我抓住，我还要用这种方式重罚你！”这种互相监督的目的是为了保证产品的质量。l 有的人认为第二个原则不好，应该是：第三道发现第二道未把好关，就罚第二道的钱，同时罚第一道，奖励第三道，这样，越在后工序的责任越大，一发现问题奖励也越多。l幻灯片46l 请认真阅读案例，并回答以下问题（每题有且仅有一个答案）l 下列关于索赔的说法，错误的是（ C ） l 全面质量管理就是要全过程、全员参加管理，这种将上下工序捆在一起的做法很妙l 质量损失越往后越大，是呈几何级数增加的，现在索赔也成几何级数，有利于前、后工序责任心的提高，消除批量出问题；l 这恐怕不会取得好效果，会增加员工之间的敌对情绪，造成人人自危的局面l D. 这种做法是利用奖惩和监督来提高工序控制的有效性幻灯片47l 2. 关于质量索赔的讨论错误说法是（ D ） l 日本质量管理专家田口玄一说，质量就是产品对社会的损失，现在将损失兑现给操作工人，令其互相监督，很有创意。l 第二条规定很有意思，但似乎不合适，应该由第三道工序向第二道工序索赔，同时索赔第一道，这样做的结果就产生了连锁索赔。 l 如果第三道发现索赔后再奖给第一道，第三道就没有积极性了，“反正发现了没我的好处”l 这种连锁的做法，会造成上下工序的摩擦，影响队伍的团结。幻灯片48第五节 班组绩效评估 l 班组绩效考核四大作用,很大程度上影响员工的奖金收入和在企业的职业发展前途 l 班组长进行绩效考核的流程及方法:包括三个主要步骤 l 常用的绩效考核方法l 绩效面谈程序和技巧 幻灯片49l 例题：陈班长对班组成员进行了年中工作绩效考评，评估完成后，他决定就考核结果和班组成员进行一次面谈，下列关于陈班长面谈前准备工作的说法，不正确的是（D ）。 l A.面谈前，陈班长须做好周密的准备，保证充裕的时间和适宜的环境l B.班组成员的面谈，原则上不超过一小时，确保面谈过程不被打扰l C.面谈前，陈班长须明晰面谈主题、侧重点及目标l D.面谈前准备，主要是陈班长的工作，被面谈者基本不用准备什么幻灯片50第六节 班组工作效率测度与改善 l 了解制造业、服务业现场效率改善的方法，准时生产、现场改善、精益生产、六希格玛、敏捷制造、定量化效率改善法。丰田生产方式的两大支柱：看板管理、非自动化。l 掌握问题分析的一般性方法和工具，如何发现瓶颈环节，如何利用约束理论实现班组成本控制和效率改善。l 敏捷制造和瓶颈环节 幻灯片51l 判断题：企业利润高说明其运作、管理和控制系统是有效的。（）l 多选：瓶颈工序与非瓶颈工序的关系，下列说法正确的是（BC）l A.若瓶颈工序在前，非瓶颈工序在后，那么系统的产出取决于后者l B.若非瓶颈工序在前，瓶颈工序在后，那么系统的产出取决于后者l C.若瓶颈工序与非瓶颈工序处于并行状态，那么系统的产出受制于瓶颈工序l D.无论瓶颈工序与非瓶颈工序是串行还是并行，都会出现瓶颈工序受制于非瓶颈工序的情况幻灯片52第四章 班组现场管理 l 第一节 班组现场管理八要素 l 第二节 现场管理的最佳组合-定置管理 l 第三节 看板管理和目视管理l 第四节 现场诊断和分析 幻灯片53第一节 班组现场管理八要素 l 班组长现场管理内容:人员、设备、材料、方法、环境、能源、信息和时间管理 l 班组长的决断:特点及能力分析l 班组长现场分析六要素l PDCA的四大步骤 幻灯片54第二节 现场管理的最佳组合-定置管理 l 什么是“6S”? (概念要准确,方法要掌握,学员的困惑)l 整理三清原则,整顿三定原则,清扫的三扫原则,清洁三要素和三不原则,素养的“三守”原则l 各种安全标识的识别幻灯片55第三节 看板管理和目视管理l 看板管理的内容 l 什么是目视管理幻灯片56第四节 现场诊断和分析 l 现场诊断和分析包括生产服务和办公现场，主要侧重于现场改善。 l 现场的七大浪费 l 现场改善四方法(这一节是第四节的目的和内容的延伸) 幻灯片57第五章 班组项目管理l 了解项目及项目管理的概念、组织结构和机制l 掌握合格/优秀项目管理者应具备的资质和条件幻灯片58l 例题：l 1.出色的项目经理往往是从技术专家中产生的。（）l 2.下列属于“项目”的是（B）l A. 管理一个集团公司l B. 研发一款新的手机l C. 提供技术支持服务l D. 营业厅的工作人员接待一个新客户l幻灯片59题型分析与考试技巧l 判断题l 例1:管理是为了实现组织的目标，管理本身不是目的。（）l 例2:精益就是把生产过程中，增值少的环节省去，保留增值多的环节。（） 。 l幻灯片60判断题例3：班组长采用命令的管理方式最容易在班组内建立行为的一致性。（）例4：企业利润高说明其运作、管理和控制系统是有效的。（）例5: 企业存在的最大目的就是实现利润的最大化。（）例6:企业的社会责任是指企业在创造利润、对股东负责的同时还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。（） 幻灯片61认识常用安全标识ll幻灯片62单选题l 例1：l PDCA循环是现场管理的重要工具，下列关于其四个阶段的说法，正确的是（B） l 检查、协调、计划、实施 l 计划、实施、检查、处理改善l 计划、处理、检查、实施 l 计划、检查、实施、处理改善幻灯片63单选题l 例2：l 下列关于学习型班组的说法，不正确的是（A）l 学习型班组能给班组员工带来更好的福利 l 学习型班组能不断增强班组自身能力l 学习型班组能带来行为或绩效的改善l 学习型班组能不断地获取知识,在班组内传递知识并不断地创造出新的知识 幻灯片64多选题l 例1:l 提高和改善班组产出效率的方式有（CD）l 增加工作时间l 拓展业务范围l 削减财务支出l 降低生产成本幻灯片65多选题l 例2：l 下列关于权变管理理论的说法，正确的是 （ ACD ） l A.权变管理是指世界上没有一成不变的管理模式，领导者应根据实际情况选择最合适的管理方式l B.管理者的管理应以人为本，命令的管理方式不是好方式l C.对文化素质高、业务能力强、工作态度好的员工，班组长可采用授权的方式进行管理l D.对文化素质不高、积极性不高的员工，班组长可适当采用命令的方式幻灯片66多选题l 例3：l 下列关于项目负责人能力要求的说法，正确的是l （ABCD）l 坚强的领导能力l 人才开发的能力l 非凡的沟通技巧和良好的人际交往能力l 处理压力和解决问题的能力幻灯片67多选题l 例4：下列关于培养成功班组长的基本准则，正确的是l （ABC）l 明确的目标。要做成功的班组长，首先为自己建立明确的人生目标，无论是事业目标，还是生活目标，或是信念目标l 合作致胜。就是要把合作作为自己成功的前提、尊重差异、设身处地站在他人的立场看问题，注重发挥团队的力量l 沟通无极限。 善于聆听，善于表达自己，逐步将开放的沟通方式变成班组的工作语言l 成功的班组长把每一位为之服务的人都视为自己的客户，上司、其他部门都是客户，但班组员工是自己人，不是客户幻灯片68案例分析题l 案例1：l 张班长最近非常郁闷。事情起源于部门下半年的任务安排在任务指标上，张班长和李经理的意见相差甚远。张班长认为李经理提出的指标太高，他们班组绝对不可能完成，虽然，张班长反复地向李经理解释理由，但李经理丝毫不考虑他的意见。百般无奈之下，张班长违心地表示同意，因为李经理的态度非常坚决。但是，班组成员因为任务过重，开始对张班长很不满，抱怨迭起，导致他的工作不能正常开展；同时，张班长因对李经理的看法有了改变，不再和她交流班组中的问题，也不向她寻求帮助和支持。张班长非常苦恼，筹划是否离开这个部门或者跳槽到其他公司。幻灯片69请认真阅读案例，并回答以下问题（每题有且仅有一个答案）l 1.从案例可以推测，李经理的领导方式最可能是（C）。l 授权l 说服l 命令l 协商幻灯片70l 2.下列关于李经理的说法，不正确的是（A）。l 张班长同意了李经理的决定，李经理达到了自己的沟通目的，说明她的沟通能力较强l 李经理应接受管理技能与领导能力提高等方面的培训l 李经理应认识到把业务指标分配给下属，只是一个开始，她还要确保下属圆满完成任务l 李经理是一个不合格的管理者 幻灯片71l 案例2：l 资料1 （1）我们年轻的时候迁居到了美国，居住在波士顿的一个公寓里。在一个漫长的周末，我们发现自己既没有食物也没有现钞（没有信用卡或存款卡，而且银行也早已停止营业了）。这个时刻，使我真切认识到基本需求的重要当你遭受饥饿的时候，要关注其他事情是非常困难的。 l （2）在顶楼上饿得要死的艺术家的情况又会怎样呢？有些人为了创造传世之作而终日与贫困为伴。还有一些人似乎想尽可能放弃友谊或社交，以使他们能够全神贯注于他们重视的事情。 ll 资料2 在学年开始的时候，校长告诉三位老师他们是学校里最好的老师，将给最聪明的学生上课。校长解释说根据智商测试，这些学生将在一年的时间里，将他们的成绩提高20%30%，并让这些老师保守秘密。l 事实上，整个过程都是一个实验。学生的智商一般，而老师也是随机挑选的水平不是特别好也不是特别坏。年末，却取得了预计的成绩。幻灯片72l 请认真阅读案例，并回答以下问题（每题有且仅有一个答案）ll 资料1中两种不同的情况说明马斯洛的需求层次理论（C）。l 没有实际意义，因为人们的需求是没有规律可循的l 在人们低层次的需求还没有满足之前，人们不可能追求更高层次的需求l 在低层次的需求还没有完全实现之前，人们可以追求更高层次的需求l 实际操作性很差，所以很多人在实际的管理活动中不用它l幻灯片73l 2. 下列对人们的需求说法正确的是（D）。l 层次无法确定，因为人们的需求层次的不确定性太强l 层次是一致的，人们总是首先满足生理需求，然后才能追求更高层次的需求l 层次是不一样的，但是人们总是首先满足生理需求，才能追求更高层次的需求l 层次是不一样的，并不总是从低级需求向高级需求逐级满足幻灯片74论述题 本题是论述题，请认真阅读题干，结合工作实际对问题、进行解答，其中第题10分，第题5分。幻灯片75l 权变管理理论认为，高明的管理者能根据环境的不同，不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，从而及时变换自己的管理方式。常见管理方式包括：命令、说服、参与和授权。管理方式没有优劣好坏之分，只有适合不适合之别。班组长在实际工作中，具体采用哪种管理方式，则主要受班组长本人的水平、班组成员的素质、工作环境三方面因素的制约。幻灯片76l 班组长作为基层管理者必须能根据实际情况选择合适的管理方式，带领班组员工优质、高效的完成班组任务，并引领班组员工不断成长。授权是班组运作的关键，班组长将完成某项工作所必须的权力授给班组成员，即将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，同时托付完成该项工作的必要责任。班组长授权能力是影响其班组绩效的重要因素，也是衡量其管理水平的重要指标之一。请联系所学课程，结合工作实践，回答以下问题。幻灯片77请结合班组实际，简要谈谈您对授权这一管理方式的认识和理解；列举一个您授权成功或失败的例子；并简要分析在这一案例中，授权成功或失败的原因。请列举您在班组管理中遇到的主要问题，并分析解决这些问题的主要障碍。幻灯片78答题说明及要求：l 第题：l 简要阐述班组的人员情况及工作任务类型。（1分）l 对授权这一管理方式的认识和理解，应结合工作实际进行阐述，谈自己的真实想法。（3分）l 举例应表述清晰、紧扣主题，须是班组长在某一项具体工作中涉及到的授权案例。（3分）l 对所述案例授权成功或失败原因剖析，应中肯切实、重点突出、层次清晰。（3分）幻灯片79答题说明及要求：l 第题：l 根据班组实际，列举班组管理中困扰您的问题。（2分）l 分析上述问题难以解决的原因，可以从制度层面、个人能力、班组文化层面进行分析。（3分）幻灯片80祝大家取得优异成绩谢谢!幻灯片1需要补充说明的几个方面主讲教师：李飞龙幻灯片2第一部分幻灯片3一.关于班组经济核算l 了解经济核算的概念、意义和内容、主要指标；l 掌握班组经济活动的分析方法，实现有效班组成本管理。 幻灯片4（一）关于班组经济核算的概念l 班组经济核算是以班组为单位，利用价值或实物等指标，将劳动耗费和劳动占用与劳动成果进行比较，以取得良好经济效果的一种管理方法，是加强现场成本控制、组织员工当家理财的有效形式。l 班组经济核算方式包括业务核算、统计核算、会计核算等。l幻灯片5（二）班组经济核算的主体 1. 以机台为经济核算主体。适用于能按单机进行核算的单位 2. 以生产线为经济核算主体。它适用于连续生产而又无法按轮班划清经济责任和计算生产成果的单位。 3. 以轮班为经济核算主体。它适用于生产周期短，能按轮班分清经济责任和计算生产成果的单位。 4. 以整个作业区为经济核算主体。适用于较难按照机台划分责任，同时，没有轮班或各轮班经济责任也不易划分责任的单位。 幻灯片6（三）班组经济核算的意义l 1.提供会计核算一手资料l 2.控制成本 l 3.提升产品质量l 4.提高工作效率l 5.实现全面预算管理l 6.考核绩效l幻灯片7（四）班组长在经济核算中的职责 班组经济核算一般是在车间主任领导下，由班组长负责组织，由核算员具体承担。班组核算员在业务上要接受车间和有关科室核算人员的指导。幻灯片8（五）主要的统计指标l 产量指标4.材料核素指标5.设备利用指标2.质量指标6.安全指标3.工时利用指标幻灯片9（六）班组成本控制l l 降低原材料消耗：健全材料消耗定额，强化标准成本控制，提高材料利用率，加强对材料消耗的分析、考核和奖励制度。l 提高劳动生产率：合理用工与分工，减少非生产人员，提高劳动生产率，增加产量。l 提高设备利用率：合理安排作业，提高设备利用率，降低产品单位成本中的设备折旧费和修理费。l 提高产量，增加产品品种，减少单位成本中的固定成本。l 提高质量，降低废品损失l 增加安全管理减少事故损失，减少人员伤亡等事故损失。l 控制非生产性支出，节约管理费l 采用现代管理技术l 全员参与，采取措施纠正偏差幻灯片10（七）班组经济活动分析的方法l 比较分析法l 因素分析法l 差额分析法l 百分比分析法l 比重分析法l 数字联系分析法l 动态分析法l 实地调查分析法幻灯片11（八）避免生产中的浪费1. 等待的浪费；2. 搬运的浪费；3. 不良品的浪费；4. 动作的浪费；5. 加工的浪费；6. 库存的浪费；7. 制造过多（早）的浪费。请列举我们身边的浪费现象幻灯片12例题l 班组长在班组经济核算中起到了桥梁纽带的作用，但不是组织者和领导者。（）l 班组经济核算的主体应该是生产线。（）（因为回答不完整）l 班组经济核算一般是在车间主任领导下，由班组长负责组织，由核算员具体承担。（） l 班组长在班组经济核算中起到了桥梁纽带的作用，但不是组织者和领导者。（） 幻灯片13例题l 下列降低班组费用的说法，正确的是（ACD）l A.全员参与成本管理l B.减少融资成本l C.采取措施纠正偏差l D.强化标准控制成本幻灯片14学员问题 l 在班组经济核算中，如何更好细化对个人在班组经济核算中的作用呢？l 答：班组长以及车间值班人员做好设备运行、用料、废料、产品品质记录，并配合物控人员工作。l 各班组及职工责任清楚、目的明确、物质利益分配合理，认真地实施控制与核算。减少拖延成本，避免生产中的七种浪费。幻灯片15结合：成本控制具体步骤幻灯片16借鉴：西南航空的激励机制经验l 西南航所有员工都是公司“利润共享计划”的参加者。l 该计划让员工有一种主人翁的心态，它要求员工奖金的2/3必须投资于公司的股票。航空业的股价和业绩密切相关，这就把员工的个人利益和公司的整体利益联系到一起。l 由于公司持续多年盈利，股价不断上扬，持股员工红利异常丰厚，这也大大激发了员工的积极性。l 由于所有员工都是公司“利润共享计划”的成员，所以他们非常关注公司的每一个变化，努力节约每一分钱。因为员工对公司的热爱，西南航才能在安全记录、航班正点率，以及旅客服务方面都名列美国骨干航空公司前茅。幻灯片17二.关于目标管理与有效执行 l 了解目标管理的概要、要素；l 理解并掌握目标管理的实施与考核；l 掌握执行力的要义和有效执行的措施。幻灯片18（一）目标管理的定义和含义 A.定义 B.三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。幻灯片19（二）目标管理五要素要素内容目标1.目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称2.达到什么程度？达到的质、量、状态计划3.怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法4.什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表5.是否达成了既定目标？完成成果的评价幻灯片20（三）关于目标管理的实施与考核幻灯片21本子目主要内容l 1.推行之前的工作l 2.目标推行过程的有效控管“控管”还是“管控”？l 3.目标的修正l 4.目标成果的绩效考核l A、评价目标实现程度l B、评价目标进展的情况l C、目标难度的比较l D、评价实施手段的优劣l E、对工作态度的考评l幻灯片22例题1.某公司将目标管理演变为指标化管理一年多来，张班长发现这一管理方法很容易使大家过分关注短期目标。（）2.下列关于目标管理局限性的说法，不正确的是（D）A.恰当的目标的确定有一定的难度，需要做好充分准备工作B.目标确定后，原则上尽量避免更改目标C.指导思想不明确，容易使管理者和一线员工过分关注短期目标的短视行为D.目标管理对人性的假设过于悲观，从而导致被管理者的挫折感幻灯片23三.关于沟通管理实务l 管理离不开沟通：沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。l 了解影响沟通的要素，掌握倾听的技巧、沟通策略。l 影响沟通的因素主要有：语言障碍、知识经验差距产生的障碍、组织结构不合理、沟通方式选择不当。幻灯片24沟通的方向l 往上沟通l 往下沟通l 水平沟通 l 以上强调的是正式沟通，是沟通的主要形式同时在现实当中也有一些非正式沟通，包括工作之外的、私人方式的、业余时间的等等，因此学员在学习中提出了这样的问题：l幻灯片25学员问题1l 非正式沟通是正式沟通的重要补充形式，班组长要根据实际情况巧妙运用不同的沟通方式。 l 答：对于学员的这一看法，我们首先加以肯定，它的确是正式沟通的一种重要补充形式，体现了沟通的灵活性，但是我们必须明确，它不能完全取代正式沟通，同时更要注意，在进行非正式沟通时，必须坚持原则，不能感情用事，或进行违反组织原则的活动。那样只能给我们的工作带来损害。灵活性必须建立在原则性的基础之上。幻灯片26第二部分幻灯片27一.关于论述题幻灯片28论述题1 通过本次培训课程的学习，请结合你的工作实际，谈谈班组如何才能保证上级的指令得到迅速、有效地执行。不同班组之间的横向沟通与协作对企业的稳健经营至关重要，你所在企业的沟通与协作机制是怎样的。试分析你所在企业，班组之间的沟通与协作机制运行效果如何，有哪些需要改进的地方？ 幻灯片29回答思路与重点（1）第一问是：如何才能保证上级的指令得到迅速、有效地执行，本问题又包含三个层面：第一是考核我们如何准确的理解领导指令（包括各种要求），第二是如何运用目标管理和现场管理的理论将上级要求逐层分解并落实，第三是如何将自己的指令再向组员们进行传达与布置，因此这里既涉及到沟通理论，也涉及了现场管理理论，还有激励理论。因为现实工作是具体并复杂的，一个问题的解决常常需要管理者调动多方面的理论与实际经验。幻灯片30回答思路与重点（2）第二问是：不同班组之间的横向沟通与协作对企业的稳健经营至关重要，你所在企业的沟通与协作机制是怎样的。这一问不仅考核了学员对横向沟通的理解与运用，更考核学员对协作的理解，要从各部门与环节的“接口”观点角度进行思考，在职责分明的基础上提倡大局意识、协作意识，最主要的是考核学员敢于面对本单位现实，分析问题症结，提出解决的思路与方法。因此这就体现了我们培训的目的，绝不是学几个名词，更多的是创造式的运用。幻灯片31回答思路与重点（3） 第三问分析本单位在沟通与协作机制上有哪些需要改进的地方？这是第二个问题的深入。注意这里提了两个方面，沟通更加强调的是一种艺术，而机制则是从制度层面要提出解决的思路与方法。实际上是针对现在普遍存在的职责不清、考核不严或体制不合理而造成的推诿扯皮带来的工作效率低下的现状，关于改进的方法也要围绕上面几个方面来探讨。因此这就体现了我们培训的目的，绝不是学几个名词，更多的是创造式的运用。当然学员同志们不要因为我们这样考查出现为难情绪，认为解决这些问题难度太大，其实每个同志对这些问题都会有自己的思考，也有解决的途径，只要回答不跑题如实谈就行。 幻灯片32论述题2 在日常工作中，班组长的绝大多数工作都可以依据企业及班组的相关规章及制度妥善安排。班组长作为基层管理者与中高层管理者一个较大的不同就是，班组长常年工作在一线；但现场管理中面临的是大量具体、现实问题的处理，特别是突发事件或紧急事件的处理，这就需要班组长具备临场决断的科学方法和心理素质，一定的创新能力和果敢的魄力。 请联系相关课程并结合工作实际作答：幻灯片33 结合工作实际，谈谈班组日常管理及处理班组突发事件或紧急事件对班组长要求的不同。请列举一个您遇到的突发或紧急事件以及您是如何处理的，并评价您当时的表现，哪些环节处理的比较得当，哪些环节需要改进。简述这件事对您的启示。幻灯片34回答（1） 本题既考核了学员的理论水平，更考察出学员的实际工作能力。 从理论方面来说，在现场管理中随时有大量问题需要班组长决断（拍板）。这些问题又可以分为两大类。一类是规范化问题（即常规管理），另外一大类就是非规范化问题，也就是例外管理，随着组织变革、设备更新、深层次矛盾的凸显，有很多我们过去没有遇到过的问题出现，而这些问题又没有现成的规章可循，我们称之为非规范化问题，它往往带有突发性、紧急性、偶然性。是考验班组长能力的重要标志。从工作作风上讲，班组长要第一时间出现在现场，要敢于负责；在程序上，只要是自己职责范围内的，应该果断处理，及时汇报；在方法上，要善于发现问题背后的规律，大胆创新，完善和补充原来的规章制度及操作程序。要善于集思广益，并制定出预案，做到有备无患、防患于未然。幻灯片35回答（2） 本问题的重点是第二方面，要求学员结合所学到的知识，举出自己处理突发事件的案例，学员可以结合自己的工作特点分析成败得失，可以举工作流程或程序方面的新情况，也可以举设备与安全管理方面的，还可以举处理突发的人际矛盾等等。关键是要分析到位，经验与教训的总结要有一定的理论性和实操性，避免杜撰或牵强附会。幻灯片36二.关于学员问题幻灯片37学员问题2 为什么不同老师对于唐僧团队和刘备团队的评价关于猪八戒、张飞的评价不同，有的说不可缺少（刘晓宁，贺林），有的说尽量避免（王建民）。感觉听下来后不知所措了，都感觉有道理，到底认可谁的，怎么用猪八戒这样的人呢？幻灯片38回答（1） 我们发现教员们在讲团队时爱举三国或西游记的例子。因为这是在我国深入人心的故事和人物，非常生动和形象。由于教员们各自的理解有所差异，所以在讲课中角度不同，解释也难免有一定的差异。其实这是正常的，俗话讲一千个人读莎士比亚就有一千个哈姆雷特。这很符合百家争鸣的观点，大家不要要求教员们拿出一个标准化的解读，那不符合管理现实。主要能用这些故事说明一个正确的原理就行了。但是我们不提倡违背常识的大话、歪批或不严肃的戏说。幻灯片39回答（2）l 关于如何对待猪八戒式的人物。首先你是怎么理解猪八戒这个人物特性的。有人说它油滑，有人说他偷懒和占小便宜，有人说他乐观外向，那么我们就根据对他的理解，结合管理理论和实践来答。比如从用人角度上，那就围绕量才使用和扬长避短的原则，如果从管理上谈就要强调对其加强管理和监督，运用有效的表扬与批评来进行激励。总之最后要回到团队管理这个主题上来，充分调动每个员工的积极性。l幻灯片40学员问题3l 企业的战略怎样有效的由大到小的转化成班组的战略？l 与此还有一个类似的问题：班组长应从哪些方面理解企业的战略定位？幻灯片41回答