（会计学专业论文）用精益思想和精益生产方式来指导雅达电子有限公司的生产.pdf

0 2 2 0 2 5 5 0 2沈培章 用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产 摘要 自从上世纪5 0 年代精益生产的诞生日开始，与传统的大批量生产相比，精益生 产显得更富有效率，它能使生产成本更低，更好地服务于客户，更能灵活地适应现今 动态多变的商业环境，因而精益思想和生产体系盛行之极，精益生产体系由它的发源 地日本传到了北美、欧洲、亚洲，从汽车工业传到了电子工业，建筑工业，国防军用 工业，精益生产不断地被企业界接纳和采用，并促进企业取得了辉煌的成果，而许多 采用传统的大批量省产方式的企业在不断地弱化、甚至于面临着被淘汰的危险，不可 否认2 1 世纪将是精益生产体系盛行的世纪。 自从进入世界贸易组织后，中国正在转变为世界制造中心，中国以向世界提供低 价格的产品而著称。但当越来越多的外资涌入中国市场，当现今劳动力市场供需平 衡被打破劳动力竞争优势不复存在后，我们就难以提供低价的产品了。尤为重要的 是许多客户由于特殊的需求，需要量身定制产品单靠价格优势难以获得客户的青 睐。在机会与风险共存的市场中，对中国的企业家和经理人员而言迫切需要新的思想 和生产体系来满足顾客的低价格高品质，个性化性的多重需求，而精益生产体系就 是为满足顾客的上述需求应因而生的。 本文由两部分组成，第一部分是精益理论和思想的介绍，包括精益思想产生的背 景，历史及发展，实施精益体系所必须经历的5 个基本阶段，支持精益生产体系实施 的工具，包括了广为熟悉的价值流图析法5 s ，可视化管理，看板，t p m ，防错法， 标准化生产等。第二部分以一个实际企业为案例，介绍如何确定企业的精益战略如 何制定精益生产体系实施方案和实施计划，如何确立考评体系来评估精益执行的效 果。 关键字： 精益生产、柔性生产、精益工具、流动、拉动 0 2 2 0 2 5 5 0 2 沈培章用精益思想和精益生产方式来指导雅达电子有限公司的生产 a b s t r a c t s i n c et h ed a yo fb i r t hi nt h e5 0 ”o fl a s tc e n t u r y ，l e a nm a n u f a c t u r i n gs y s t e m h a sb e e np r o v e dt ob eam o r ep r o d u c t i v em a n u f a c t u r i n gs t y l ec o m p a r e dt o t r a d i t i o n a lm a s sp r o d u c t i o ns t y l ea si tp r o v i d e sl o w e rc o s t ，c u s t o m e rf o c u s e d p r o d u c t s ，m o r ef l e x i b i l i t yt ob ea d o p t e di n t ot o d a y sd y n a m i cb u s i n e s se n v i r o n m e n t l e a nm a n u f a c t u r i n gs y s t e mh a se x p a n d e df r o mb i r t h p l a c eo fj a p a nt on o r t h a m e r i c a 、t oe u r o p e 、t oa s i a h a sb e e ne x p a n d i n gf r o ma u t oi n d u s t r yt oe l e c t r o n i c i n d u s t r y ，t oc o n s t r u c t i o ni n d u s t r y ，t om i l i t a r yi n d u s t r ys u c ha sa i r c r a f te t c # ，t h e b u s i n e s sw o r l di sf u l io fs u c c e s s f u is t o r i e sd u et ol e a ni m p l e m e n t a t i o n w h i l ef u | io f p a i n f u ls t o r i e so fc o n v e n t i o n a lm a s sp r o d u c t i o nf a c t o r y a l lo ft h e s es u c c e s s f u l s t o r i e sh a v ea n n o u n c e dt h e a d v a n t a g eo f l e a n m a n u f a c t u r i n ga g a i n s tm a s s p r o d u c t i o na n dp r e d i c t e dt h a t 2 1 ”c e n t u r yw o u l db eal e a nm a n u f a c t u r i n g c e n t u r y c h i n aj sb e e nt r a n s f o m l j n gi n t ow o r l dm a n u f a c t u r i n gc e n t r es i n c ei t se n t r yo f w t o i th a s b e e nf a m o u sf o rp r o v i d i n gi o wc o s tp r o d u c t s n o wa sm o r ea n dm o r e f o r e i g ni n v e s t m e n t sf l o o d i n gi n t oc h i n am a r k e t t h ei a b o rc o s tb a l a n c ep o i n th a s b e e nc h a n g i n g ，l a b o rw o n tb ec h e a pa l lt h et i m e ：m o r eo v e rc u s t o m e r sa r ec a l l i n g f o rm a s sc u s t o m i z a t i o np r o d u c t sf os u i tt h e i rp e r s o n a l i t y t oc ：h i n e s ee n t r e p r e n e u r s a n dm a n a g e r s ，t h r e a t e na n do p p o r t u n i t yc o e x i s t ，t h e ys h o u l dc h e r i s ht h i sc h a n c et o i n t r o d u c ei e a nm a n u f a c t u r i n gs y s t e mw h i c hi st a i l o r e dt o s u i tm a s sc u s t o m i z a t i o n h i g hq u a l i t y ，l o wc o s tp r o d u c ta n d s e r v i c e t h i sa r t i c l ei sc o m p r i s e do ft w op a r t s f i r s tp a r ti sl e a nt h e o r yi n t r o d u c t i o n ， i n c l u d i n g l e a n m a n u f a c t u r i n gh i s t o r y a n dd e v e l o p m e n t ，l e a nc o n c e p t sa n d o b j e c t i v e s ，f i v eb a s i cp h a s e st oi m p l e m e n tl e a ns y s t e m ，l e a nt o o l st oi m p l e m e n t o fl e a nm a n u f a c t u r i n gs y s t e m w h i c hi n c l u d e sv a l u es t r e a mm a p p i n g 5 s ，k a n b a n e t c # s e c o n dp a r tp r o v i d e sar e a lc o m p a n yc a s e ，i n c l u d i n gt h ee s t a b l i s h m e n to f i e a ns t r a t e g y ，l e a ni m p l e m e n t a t i o np l a n ，e v a l u a t i o ns y s t e mf o rt h ei m p l e m e n t a t i o n r e s u l t s k e yw o r d ： l e a nm a n u f a c t u r i n g ，f l e x i b l em a n u f a c t u r n g ，l e a nt o o l s ，f l o w ，p u 2 0 2 2 0 2 5 5 0 2 沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产 前言 2 1 世纪随着全球经济的一体化和信息技术的飞速发展，加快了全球资源优化重 组和世界经济格局新一轮的洗牌。迫于昂贵的劳动力成本和设备投资成本，许多世界 级的企业正在逐渐把产品的制造外发别的企业制造，由此他们可以更好地把有限的资 源用于培养企业的核心能力，即培养市场的营销和新产品的研发能力：在产品制造外 发的同时，一个巨大的o e m 市场正在形成，各国政府和企业为争夺0 e m 市场的竞 争也正愈演愈烈。 中国由于低廉和丰富的劳动力成本受到了这个o e m 市场的青睐，全球的各大零 售商把中国作为采购的中心，中国制造曾盛行一时。当机会来临的时候，我们能否面 对各种挑战和竞争把握好这个机会使中国成为一个名副其实的世界制造中心，这在很 大程度上依赖于我们制造的产品是否有竞争力，产品是否有长期的价格优势，质量优 势，能否很好地满足客户要求。不幸的是我国的制造业基础非常的薄弱，与日本、美 国相比相差甚远，我们很多的企业生产方式还是原始的作坊式的生产，许多的国营企 业还在用传统的大批量、排队等待的生产方式，这两种生产方式都造成了的资源巨大 浪费，产品品质的低劣。 精益生产体系是定位于为客户创造价值，消除浪费的新生产方式，通过精益改造 能使企业制造成本大幅度地降低，生产提前期更短更加可靠的按时交货率，生产更 加柔性化，更具灵活性，最大程度地满足客户的需求。许多企业因为精益思想和精益 生产体系的实施，已经成为或者正在向世界级的制造企业迈进，其中丰田就是一个最 最成功的例子。精益体系对中国企业有很高的借鉴意义，特别是工厂管理即使能把 其中的5 0 学会并应用到生产中去，其改善成效定会更大。当然，精益生产体系的 实施也要跟中国文化、企业的背景结合起来，因地制宜。 本人曾就职于一家美国公司，参与了公司的精益生产体系项目计划、实施、评估， 对如何发现和消除生产中的浪费，缩短生产制造周期，提高按时交货率，改进品质都 给出了相应的精益支持工具以供参考。由于工作经验和水平有限，对文中的不足之处 还请批评指正。 3 0 2 2 0 2 5 5 0 2沈培章 用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产 1 精益的概述 1 1 精益的定义 “精益”这个词最早出现在詹姆斯p 沃克等著的改变世界的机器一文中。詹 姆斯和他的麻省理工学院的研究组在一个名为“国际汽车调查计划”的项目中给起源 于日本的新型生产管理系统取的名。在这本书中，他给精益的定义是“消除浪费，创 造公司财富”。精益的核心是整体优化公司资源消灭不增值的资源浪费，追求尽善 尽美。由于这种新型的生产系统最先起源于日本的丰田汽车公司，因而精益生产系统 又称为丰田生产系统。 1 2 精益生产产生的背景和发展历史 精益生产体系产生的前夜是亨利福特的大批量生产方式，福特发明了第一条汽 车总装流水线，使得“t ”型汽车产量有了惊人的提高，高效、大批量生产使得成本 大大地降低，因而销售价格也达到了大多数美国家庭付得起的水平满足了大部分美 国公民的汽车梦特别是二战过后在卖方市场的主导下使大批量生产盛行一时。然后， 随着社会的发展，当“卖方”市场逐渐由“买方”市场取代后，大批量的生产方式也 逐渐地退出了历史舞坛。 1 9 5 0 年，一位非常有抱负的名叫丰田英二的年轻工程师参观了福特没在底特立 的汽车总装流水线，在他送给丰田总部的报告中提及这种流水线生产仍就有可改善的 地方。他认为丰田难以照搬福特的汽车生产系统，经过与大野耐一( 精益生产系统的 主要创立人之一) 探讨，得出大批量生产不适合日本汽车制造的结论，他们的理由是： - 与美国汽车市场不同的是，日本对汽车的需求小的多，而且汽车种类也非常的分 散化，有政府官员需求的豪华型汽车，有军用的载货车，有农民需要的小型载货 车。另外由于昂贵的能源和拥挤的街道，日本需求更经济化的汽车。 - 不同的劳动力市场，在福特的那个年代，由于美国劳动力资源非常丰富，加上生 产流水线不需要具有特殊的技能和经验员工，现有工人随时替换，因而被当作变 动成本来看待。日本的情况正好相反，劳工法规定不能随意解雇工人，日本的劳 动力市场比较单一，劳动力成本相对而言比较高，工人被当作固定成本来对待。 d 0 2 2 0 2 5 5 0 2沈培章用精盖思想和精盏生产方式来指导雅选电子有限公司的生产 - 二战后，日本企业缺乏资本采购昂贵的生产设备和租借先进的科学技术。 - 世界上的大型汽车制造商对汽车市场虎视眈眈，绝不允许日本的汽车制造商进入 他们的市场领域，日本制造商向海外出口汽车的可能性几乎为零。 鉴于上述原因，丰田英二和大野耐一在吸收大批量生产方式先进之处的同时，也 因地制宜地创新以更好地植根于日本市场，在他俩的努力下，丰田生产系统终于因运 而生。 1 3 精益生产体系与大批量生产的主要不同之处 1 3 1 对待员工的态度 由于文化的不同，日本社会采纳了终生雇佣制，因而也使得劳动力变成了一种特 殊的固定成本，在精益生产体系中这种特殊的固定成本有着特殊的意义。它没有固定 的折旧费，相反有着很重要的投资价值，随着工人的知识，技能，经验的不断积累给 公司创造财富的可能性更大。作为对工人的回报，公司愿意给员工投资，给员工作职 业发展计划，照顾好员工的家庭，这种人性化的管理大大地增强员工的工作满意度， 使员工对待职业的态度大为改观。其次，日本社会中的资历系统抑制了员工的流动 跳槽意味一切又得从零开始。在这种情形下，公司愿意花钱培训员工，增长员工的知 识和提高员工的技能。员工尽自己的努力来帮助公司创造最大的财富，因而也形成一 种相互信赖的双赢局面。 1 3 2 对生产线的态度 在大批量生产方式中生产线不允许随便停止，这是因为机器折旧成本非常昂贵， 停线对公司损失很大。公司一般更愿意在生产线上设些检验位，把生产中的不良品筛 选出来，在特定的区域对这些不良品返工。精益生产正好相反，每当异常发生时要求 马上把机器停下来，要求第一时间找出异常发生的原因，寻找解决问题的方案，避免 问题的重复发生，把缺陷在萌芽状态中就消灭。事实上由于从源头控制质量，生产中 的变化因素得到了很好的控制，生产线也变得更加稳定，和谐，品质更趋稳定，更有 意思的是在这种思想的指导下，停线的次数远远小于大批量生产中的停线次数。 5 0 2 2 0 2 5 5 0 2沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产 1 3 3 团队工作法 在精益生产体系中以客户导向的团队取代了传统的职能部门，扁平组织结构取代 了传统的金字塔组织，团队更多地服务于客户的需求，服务于客户需要的产品，当产 品出现问题或者客户的需求发生变化时，团队就共同探讨和寻求解决方案，团队有自 主决策权。 1 3 4 人与机器之间的关系 在上文已提及过，在传统的大批最生产方式中劳动力被当作生产中的变动成本对 待，认为机器比人的行为更加可靠和值得信赖，因而更鼓励投资昂贵的设备来增加产 出和提高生产效率。在精益生产体系中，人永远是公司中最重要、最宝贵的资源，是 一种公司取之不尽，用之不竭的资源，精益生产体系鼓励利用和依赖员工的智慧，知 识，技能等软性的东西来寻找解决问题的方案。它提倡通过改善员工对工作的态度， 提高员工工作中的觉悟，意识，素养来减少人为的失误，从正面鼓励员工积极地思考 阅题，用简单，省钱的方法去解决问题，在精益体系中不支持花钱买设备来提高产量 或提高生产效率，除非是迫不得已。 1 - 3 5 与供应商互惠互利的伙伴关系 传统的大批量生产和精益生产都把商品的价格放在选择供应商的一个很重要的 位置上，但两者为得到产品的最好价格所采取的手段截然不同。大批量生产采取的做 法是选择几个已确认为合格的供应商，然后采取公开竞标，一般来讲价格最低且质量 得到保证的供应商最后竞标成功。这种公开市场的买卖行为虽然在一定程度上把价格 降下去了，但对买卖双方是一种零和博弈的游戏，竞争的成分更大于合作的成分，双 方高度保密定价的成本信息，因而很难达成买卖双方的长期合作。精益生产更注重与 供应商的长期合作，与供应商形成一种互惠互利的伙伴关系，以客户为导向的目标成 本在产品的开发初期传递给上游供应商，依靠供应链的整体优化从而使成本大幅度的 降低。这种有难同当，有福同享的关系大大地促进了企业间的相互信任，为企业间的 合作奠定了基础降低了整条供应链的风险，企业间的信息共享促进了开发和制造成 本以及物流成本的降低，从而使产品在市场更有竞争力。 1 3 6 与客户的关系 在亨利福特的大批量生产中，为了使产品达到个普通国民多能买得起的价格 6 0 2 2 0 2 5 5 0 2沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产 福特在底特立建立高产出的生产线，生产单一的产品，生产成本大幅度降低的同时产 品的市场价也降低了，但在福特那个年代人们对车型的选择是极为有限的，客户的个 性化的需求很难得到满足。精益生产是以客户为唯一导向的生产方式，如果生产的产 品不是客户的所需要的，那将是一种浪费。在精益体系中，营销人员通过对现有客户 和潜在客户的调研，获得客户需求信息，就把客户融入开发和制造体系中，制造出客 户所想要的车。 7 0 2 2 0 2 5 5 0 2沈培章用精盖思想和精盏生产方式来指导雅达电子有限公司的生产 2 价值和浪费 “什么是价值”是一个必须回答的问题，在精益体系中价值是客户的一种认知， 对客户来说有用的，给客户增值的东西就有价值的，这里的客户不仅仅指的是外部的 产品终端使用者、中间的制造商、分销商、零售商，也包括同一企业内部的下游工序 的操作者。 在精益体系中，对新产品的开发工序而言，质量功能展开法( q f d ) 为找到客户 的真正需求提供一种有效的工具，q f d 把客户定义的产品性能转化为具体的技术参 数和标准，使客户的所要求的产品性能在设计和制造过程得以实现。由于客户的认知 价值是随时间、地点、场景等因素的变化而变化，因此产品必须在客户所需要的时间、 以客户所要求的数量把客户所要求的产品送到客户所要求的地方，这就是精益体系中 的j i t ( j u s ti nt i m e ) 的思想。 消除浪费是精益思想的核心，生产中的浪费有些是一目了然的，更多的是被复杂 的体系所掩盖了，不是轻易能识别的。既然浪费不是那么容易直接并且彻底地暴露出 来，那么我们可以先找到浪费的反面，价值。当找到价值的同时也暴露了浪费。价值 工程( v a l u es t r e a mm a p p i n go rv a l u ee n g i n e e r i n g 在后面章节有所介绍) 为产品 价值的确定提供了一种有效的工具。一旦浪费被识别了，我们就采取各种有效的方法 和工具去消除浪费了。 2 1 七种浪费 虽然工厂中存在着数不清的浪费，但通过分析我们还是可以把浪费归为七大类。 下面对七大类浪费作逐一简单的介绍。 2 t 1 过量生产的浪费 传统的大批量生产是建立在卖方市场基础上的，适合需求大于供给的市场坏境， 制造商不必担心所生产的产品卖不出去。即使有过量生产，企业可以通过降价，或者 其它的促销方式来扩大需求把过量生产的销售出去。今天的市场坏境由于客户需求的 多样化，剧烈的市场竞争，全球经济一体化，科学技术的快速发展变得复杂和多变， 过量生产会导致产品降价销售，或者产品变为呆库存丽最终报废，过量的产品而又导 8 0 2 2 0 2 5 5 0 2 沈培章 用精盖思想和精益生产方式来指导雅选电子有限公司的生产 致过量的库存管理费用以及过量的库存资金，这些不利因素都削弱企业的竞争力。 精益生产是以市场需求为导向的，只生产市场所需要的产品和数量。通过单件流 或看板管理( 看板在后序章节有介绍) 从客户端来拉动生产，从而抑制生产线上过量 的半成品或过量的成品库存。 2 i 2 等待时间的浪费 在大批量生产中由于生产计划安排的不合理，材料的不准时供应及质量问题，生 产制程的不稳定，工人的高流动率等一系列不稳定因素导致每个工位的产出不均衡， 从而使制程中的一些工位的工人和机器处于等待状态中，导致机器和人力资源的浪 费。另外，大批量生产中工种的过度细分以及工位之间互不沟通是导致等待时间产生 的另外一个原因。 精益生产从一开始就对客户的需求进行严格的管理，同时结合生产线的产能，对 产线作平顺化的计划，用源头质量控制法，用看板拉动供应商按时交货，对设备进行 自主化的维护，使生产处于一个稳定的环境中，大大减少了工序之间的不平衡现象。 最为重要的是在精益生产中由于工人掌握多种技术，工人之间的团队合作，极大地减 少工人和机器的等待时间。 2 1 3 运输的浪费 在大批量生产中，工厂是按工艺来布局的，同种工艺的设备放于一个区域内，由 于转换模具或转换产品经常需要很长的时问，因此为了减少模具或转换产品的次数， 产品的生产批量必然会达到相当的规模，堆积在工序之间的大量产品导致运输浪费。 在精益体系中，工厂是按产品的流程来布局的工艺流程相近的产品一般被安排 在同一流水线上为了使工作区域内的员工有效沟通，一般生产线设计成u 型，通 过标准化作业使流水线各工位内之间保留最少的缓冲库存。 2 1 4 库存的浪费 在大批量生产中，库存作为一种缓冲，缓解了生产与销售之间的矛盾，使客户的 服务水平得以提高，因此，库存也一种成了工厂营运的必需品。为了避免缺货，工厂 储备大量的原材料和零配件。工序与工序之间存在着大量的半成品，以及搁放在成品 含中等待客户提取的货物，但同时也积压了大批库存资金，从而使资金的利用效率大 打折扣。 精益生产提倡零库存，因为精益思想认为库存的存在降低了资金的利用效率，尤 9 0 2 2 0 2 5 5 0 2沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产 为重要的是库存掩盖了生产中的大量问题，通过设立安全库存的方法来解决问题等于 饮鸩止渴。图2 1 说明了这个问题。如果用池水中的水代表库存，用石头代表企业中 可能出现的问题。当水位较高时就隐藏了问题( 石头) ，同时管理层也会觉得每件事 做得很好。但当水位在经济衰退中下降时，问题就出现了。如果特意让水位下降( 尤 其是在经济繁荣时这么做) ，就能在引起更严重的问题之前，发现和解决这些问题。 2 1 5 工序的浪费 图2 1库存隐藏问题 工序的浪费指的是产品制造过程中完全没有必要的工序，撤除该类工序对产品的 性能不会产生任何的影响。在很多情况下设计和制造工程师为了保证产品的万无一 失，加入了很多的保险措施，即工序的浪费。举个例说明一下，如两个连接件经过评 估后，用四颗螺丝连接强度已经足够了，但还是在连接处加锁螺丝牙纹的红胶。 2 1 6 动作的浪费 现代科学管理之父泰勒在其科学管理的文章中对人体运动作了深入的研究， 按照运动灵活性和消耗的能量依次分为指关节的运动，手的运动，前臂的运动，躯干 的直立运动等。因此把物料及工作中所需的工具放在便于操作者拿取的位置，尽量减 少动作的浪费，同时通过录像分析操作者的工序操作，纠正那些不必要的动作，使工 1 0 0 2 2 0 2 5 5 0 2 沈培章用精盏思想和糨盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产 人的工作更加标准化。 2 1 7 产品缺陷的浪费 在大批量的生产中，由于昂贵的设备成本，生产线一般不轻易停。生产过程中出 现的产晶缺陷通过在关键工序或者最后一道工序的检查位的筛选，检查出来的坏品在 返工位进行修理。 在精益体系中，追求的是零缺陷的产品质量。为了达到零缺陷的目标，精益生产 推行源头质量控制的策略，第次把工作做好，而一旦出现错误，整条生产线就停下 来，团队寻找出错的根本原因，把问题彻底根除。同时工人对上道工序和自己所作的 要及时检查，避免缺陷一直往下流。 0 2 2 0 2 5 5 0 2沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产 3 精益生产中的五个基本阶段 3 1 正确地确定价值 正确地确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到产品交付的全部过程，实 现客户的最大满足。 以客户的观点确定价值还必须将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的 花销转嫁给用户。 精益价值观将厂家与用户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。 以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计，制造过程，服务项目就会发现太 多的浪费，从不满足客户需求到过多的非增值的消耗。 3 2 准确地识别价值流 价值流是指从原材料到成品转化过程中一切给产品赋予价值的所有活动。这些活 动包括：从概念到设计的技术活动，从订单处理，到计划，到送货的全过程，和原材 料到产品的物质转换活动，以及产品生命过程的支持和服务活动。通过价值流的分析， 可以把活动方式分为三类。 能够明确给客户创造价值的活动，如把自行车的架子焊在一起。 - 那些虽然不创造价值的活动，但在现有的技术和生产条件下是不可避免的。 如对焊接点质量的检查。 那些不创造任何价值并且又立即去除的活动，如我们常说的七种浪费。 在精益生产中“价值流识别图”( v a l u es t r e a mm a p p i n g ) 这个工具就能帮助 我们直观地识别在产品活动整个过程中哪些是有价值的，那些是浪费的，在后续的章 节中会用到“价值流识别图”这个工具。另外价值流不应仅仅局限于单一企业内部 的活动，而应拓展到整条价值链的起点和终点。通过价值链上的所有相关企业的共同 参与，挖掘隐藏在企业内部的，更多的在不同企业间的浪费，从而通过整体努力对供 应链做出改善。 3 3 使创造价值的各种活动流动起来 一旦精确地确定了价值，制定了某一特定产品的价值流图，消灭了那些明显的浪 1 2 0 2 2 0 2 5 5 0 2沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产 费，也就到了精益生产最精彩的阶段，即使保留下来的那些创造价值的活动能顺畅地 流动起来。 流动生产方式最早出现在亨利福特的底特利的汽车总装线上，现在人们习惯于 把它叫做流水线，它把特定产品的各工序在时空间上紧密地联系起来从而使价值更有 效率地流动。当亨利福特和他的助手们真正认识到流动的潜力，原先以工序导向的 成批排队生产模式改良为流水线后，其总装的工作量减少了9 0 ，生产效率大大提 高了。与流动截然对立的是成批排队式的生产，千百年来人们( 其中不乏我们中的一 些管理者) 认为成批排队生产的生产效率更高，在成批排队生产思想的指导下，管理 者把产品生产细化及深化，指定隔离的、专门的部门负责特定的工序。这种深根蒂固 的保守思想是精益生产的真正敌人，在精益生产的开展过程中一定要加以铲除。 当然要使价值流动起来，首先应建立一个平顺的，标准化的生产流水线，通过持 续地减少整个生产系统中的不稳定因素来使流动更有效率。具体的措施包括： 把特定产品或具有相近工序的产品族集合在一个工作坊内通过对人机及具体工 作的细化，均衡地给人和机器分配负荷，消除瓶颈。 - 通过对工人的培训，使工人掌握多种技能，从而以团队的工作方式使价值更好地 流动起来。 实施源头质量管理法。减少生产中的价值滞流或倒流。 应用5 s 及t p m 来减少非计划内的停机，等不正常现象。 3 4 建立拉动式生产系统( p u l ls y s t e m ) 当生产线完成了从成批排队的生产模式向流动的单件流生产模式转换后，生产提 前期和库存水平大大地得到了改善，为更好地响应的客户的需求奠定了基础。如前所 述，精益系统是以客户导向型的生产系统，让客户在需要的时间，需要的地点得到他 们所需要的产品及数量，就如顾客在超市自由地选择产品一样，这种由客户需求拉动 的生产系统在精益生产中被叫做拉动式生产系统。 在精益生产中实现拉动的工具是看板，看板都很好地实现了需求方和供应方的信 息交流，达到了按需交货的目的。关于看板在后续章节中会进一步的介绍。 当采用了拉动式的生产系统后，那些没有人要的呆库存因此得以消失了，营销部 门就可以停止那些减价促销活动了，不再需要把那些已经生产出来的却没有人要的产 品推销出去了，整个需求坏境变得稳定多了，而稳定的环境正是精益生产实旌的前提 和保证。 3 0 2 2 0 2 5 5 0 2沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产 3 5 尽善尽美 在四个原则的良性循环中，不断地让价值流动更快一些总能暴露一些新的隐藏的 浪费，然后通过团队的集体智慧和努力消除浪费。在这个的改善过程中帮助客户认识 自己的真实需求，生产的产品更加接近客户的真正需求，团队也在无止境地减少付出 的努力，时间、场地、成本和错误，整个系统也不断地透明化。日趋完美。 尽善尽美是以一个永无止境的追求过程，而不是一个的特定点，通过起初的企业 内部的改善，到一级供应商和分销商，直至供应链最前端的供应商到终端消费者的改 善来造就供应链的竞争力，使企业充满活力和生机。 1 4 0 2 2 0 2 5 5 0 2沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产 4 精益体系中的一些基本思想和工具 4 1 人力资源的管理 4 1 1 人是创造财富的源泉，而非仅仅是一种成本 在传统的成批排队的生产模式中或者福特的流水线上，由于生产工艺过分细化， 工人只需掌握一种技能就能胜任了，加上一部分的复杂工作转移给机器后，工人的工 作变得更加简单了，无需过分地依赖于工人的知识和技能的积累，在福特的流水线上 几乎不需要任何培训工人就可以上岗了，由于转换成本极低，工人被当作一种变动成 本对待。 在精益生产体系中，由于采纳了终生雇佣的人事制度，工人已是一种特殊的固定 成本了不同的是这种固定成本无需折旧。相反，随着工人服务年限的加长通过岗 位轮换制，工人的知识和技能的积累越多，这种知识和技能能够帮助员工更加有效、 快速地解决问题，使生产更加有效率。 4 1 2 通过激励可以起到提高工人满意度和工作效率的双重效用 根据心力学的激励理论，人的绩效表现跟工作的满意度是正相关的。在传统的成 批，排队的生产中或福特的流水线上由于没有把工人的个体需求和工作很好地结合起 来，因此员工缺乏主动性和积极性，生产效率也必然偏低。 在精益生产体系中，由于采用了更加人性化的终生雇佣制度，这种家属制的管理 增强了员工的归耩感，使工人愿意为企业做出更多付出和牺牲，愿意与企业同生死， 共存亡。同时作为对员工的回报，企业愿意不断地对员工进行多种技能的岗位培训， 鼓励员工应用所积累的技能和知识做出更多的改善和创新。 4 1 3 团队管理制取代职能管理制 在精益生产中，摒弃了传统的分工过细的职能管理制，更多地采用了以产品导向 的团队负责制，团队的组织结构更为趋于扁平化，团队成员共同分析问题，寻找发生 问题的根源及解决问题的方法，团队有权做出大多数的决策，团队组织是一类学习型 组织，服务于客户的增值活动。 1 5 0 2 2 0 2 5 5 0 2 沈培章用精益思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产 4 1 4 开转多技能培调 在精益体系中，为了更好地平衡生产线，消除工作中的员工等待浪费，同时提高 生产中的灵活度，需要对工人安排多技能的培训，通过岗位轮换制实现工人对多种技 能的掌握，培养工人的团队意识，同时感知产品的整体价值流，更好服务于客户，而 不是职能制中的本位主义意识，更多地服务于上司和本部门的利益。 4 2 价值流图析 价值流指的是在设计，制造顾客所需要的产品或服务，原材料采购以及交货过程 中的所有相关活动，主要由以下三方面构成。 _ 实物流：原材料的流入到产品的交付过程 产品流：原材料转变为最终产品的过程 - 信息流：支持及指导上述两个层面 4 2 1 价值流图及其作用 价值流图利用简单的图表及标识显示信息，原材料和企业经营活动的运动次序。 它帮助企业的员工理解价值流的各个部分如何组合以创造最终产品和服务。价值流图 是企业在制定总的精益导向的计划时所需采取的第一个步骤。它使得每一个员工充分 了解创造价值的过程及浪费产生的根源。价值流图还能给企业带来以下益处。 _ 突出影响交货时间的信息与实物流之间的关系 - 使员工了解整个价值流而不仅仅是其所处的某个部门 使团队成员了解当前实际和未来的计划以改善决策过程 通过标准化的价值流标识增进员工间的沟通及相互理解 一便于区分增值活动和非增殖活动以改善交货时闸 为员工提供一个有效的方法来识别和消除浪费 4 2 2 制定价值流图的着重点 有效地创制企业及业务过程的价值流需注意以下几点： 一信息流：从接受订单到生产，控制，采购运输，财务等数据 - 生产活动：企业为生产产品或提供服务所需完成的活动 实物流：从原材料到，中间产品到成品的过程及其发运，交付等活动 1 6 0 2 2 0 2 5 5 0 2 沈培章用精盖思想和精益生产方式来指导雅达电子有限公司的生产 一顾客价值：顾客愿意为产品所支付的价值 拉动式系统：原材料的移动由下道工序发出指令 _ 制作流程中的任何浪费 一t a k t 时间：总可用工时除以客户需求量，它决定了生产的节拍 交货时间 4 3 平顺化生产 由于客户的需求是相对平稳的换句话来说客户是相对均衡地消耗他所需的产品 的，就如人吃牛奶一样，一般每天都会喝一杯，不可能今天喝5 杯，剩下几天就不喝 了。为了更好了满足客户的这种需求，即在需求的时间，在需求的地点，以客户所需 要供应客户的所需的产品，( 即j u s ti nt i m e 的思想) ，精荔生产必须放弃传统的 大批量生产方式，采纳多品种，小批量的生产方式，同时工厂外部由每周供货转为每 天供货，工厂内部由每天每半天供货改为每小时供货，这样一来就大大地减小了生 产中的库存以及缩短了生产的提前期也更能适应需求的变化。 平顺化的生产节拍是客户的需求决定的，节拍时间= ( 每月的工作天数+ 每天的 工作时数) ，月需求。假如工厂有a ，b ，c ，三个客户，其相应的月需求量分别为1 9 6 0 件9 8 0 件，9 8 0 件不相同的产品，对a 客户产品而言其节拍时间= ( 2 2 + 8 + 6 0 ) 1 9 6 0 = 6 分钟，每件，b 客户产品的节拍时间= ( 2 2 。8 + 6 0 ) 9 8 0 = 1 2 分钟，每件，c 客户产品的 节拍时间= ( 2 2 + 8 + 6 0 ) 9 8 0 = 1 2 分钟每件。对传统的按月供货的工厂而言，工厂一 般作月生产计划，一月中第一，二周生产a 客户的产品，第三周生产b 客户的产品， 月尾周生产c 客户的产品，最后为了节省运输成本，在月尾把a ，b c 客户的产 品一起出货这种生产计划由于把产品的转换次数减少到最低，由此也减少了换线带 来的时间成本但按月安排的生产计划导致库存量大增，同时生产提前期变长，对需 求的变化反映非常的迟钝。为了克服上述缺点，精益生产通过不断地缩短换线的时间 ( 在丰田公司汽车装配线的换模时间已由批量生产中的半天缩短为几个分钟) ，把月 生产计划改为日生产计划，在一天中前4 个小时生产8 0 件a 客户的产品，下午的前 2 个小时生产4 0 件b 客户的产品，最后的两个小时生产4 0 件c 客户的产品，最理 想的平顺化的生产是混线生产( 最先在丰田的汽车总装线实现) 是a ，a ，b ，c ，a ， a ，b ，c 的生产循环。 经平顺化改造的生产线降低了库存，大大地缩短生产周期，增强了生产线的柔性 从而使按需生产成为可能。 1 7 0 2 2 0 2 5 5 0 2沈培章甩精盖思想稻糖盖生产方式来指导雅达电子有曝公司托生产 4 4 快速换线模 在传统的大批量生产方式中，着重于设备的产能及通用性，过分地追求设备的运 行速度的结果是设备越做越大，产品换线和换模的时间越长，产品围着设备转。在福 特的那个供方年代里，由于北美汽车市场容量大，客户的需求尚未细化，这种高产能， 低灵活性得设备得到了广泛的运用。 战后日本市场是另一种情形，市场整体需求量小，而且特别的分化，福特的生产 方式不适合当时的日本市场，况且丰田公司也没有钱来投资大型的昂贵设备。丰田的 大野耐一根据当时的日本情况，采用了相对便宜的设备，通过开发简单的换模技术， 把换模时间从一天缩短为3 分钟，并且把换模工作下放到设备操作工，从而大大地适 应了小批量，多种类的要求。 4 4 1 快速换线的意义 _由于换线磷奠时闻的缩短，适合了小批量、多种类的要求 - 灵活易于搬动、维护的小型设备能对变化做出更敏捷的反应 一减少设备的投资成本 - 减少了半制品的库存量 更快地暴露了工序中的问题，为有效地解决问题奠定了基础 4 4 2 换模的时间组成： 一生产中的换模时间指的是从当前加工任务完成起到下个任务开始产生一件无 缺陷的产品为止。 内部换模时间指的是需要换模的机器必须处于停止状态，对工作部件不做任何有 增值意义的活动那部分时间。 外部换模时间指的是不需要停机器操作员就可以完成的部分工作，这时员工与机 器是相互独立的。 全部换模时间= 内部换模时间+ 外部换模时间 4 4 。3 缩短换线模时间的步骤 一：在管理层的支持下成立个换线，模的改善小组，在该小组领导下推广快速换线， 模的知识和技能。 二：细化换线，模的具体运作，通过拍录像来分析比较直观。 1 8 0 2 2 0 2 5 5 0 2沈培章用精益思想和稽盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产 三：用换模的图表记下换模中的内部换模时间，外部换模时间，以及换模中浪费的时 四 五 、 间，通过执行5 s 来消除换模中浪费的时间( 例如寻找模具的时间) 。 尽可能地把内部换模时间转换成外部换模时间 优化余下的内部换模时间，如改善模具定位结构，缩短锁定螺丝，螺栓的行程 通过5 s 及模具的保养改善外部时间。 4 5 可视化管理 4 5 1 可视化管理的定义 可视化管理是通过对工厂实施一系列的标准化管理，把生产车间的浪费和潜在问 题充分，及时地暴露出来，为工厂从根本上消灭浪费和解决问题提奠定了基础，同时 通过可视化管理，使物流，信息流变得更有效率。 4 5 2 可视化管理的目的 标定浪费从而可以采取措施消除它并避免其再次发生 - 使得企业员工明确营运标准并遵循 通过有效的组织改善工作区的效率 4 5 3 可视化管理的作用 大多数的错误及缺陷在发生前得到预防，而检验出的缺陷可得到快速反馈及更 正。 _ 由于减少了危险因素通过企业内的信息共享改进了沟通渠道从而改善了工作区 的安全状况。 - 改善工作区及设备的营运效率，使组织可以更好地满足顾客的期望 一可以降低总成本 提高员工的工作满意度 4 5 4 常用的几种可视化工具( 见表4 1 ) 1 9 0 2 2 0 2 5 5 0 2沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产 4 65 s 5 s 源自于日本，是5 个日语单词的第一个字母，s e i r i ，s e i t o n ，s e i s o ，s e i k e t s u ， s h i t s u k e ，中文译文为整理，整顿，清扫，清洁，素养。5 s 是精益生产的基础，其 它精益工具如流动式生产，可视化管理，标准化操作都建立在5 s 这块基石上。 4 6 15 s 的定义 一整理 整理是通过分拣工作区的物品，将不必要的或不属于工作区的区分出来并将其移出。 其目的是在工作区只保留必须的物品，腾出空间，防止物品被错误使用。实施时应确 定物品适用的频度，制定保留或废弃的标准；用红标签标出不必要的物品并定期检查， 根据标准的要求划分不同的区域加以保管；评估并移出不必要的物品。 表4 1常用的几种可视化管理工具 序号工具名称工具的作用 红标签用于区分工作坊中需要的和不需要的物料及工 1 具等，把那些不需要的贴上红标签移走 r e dt a gs t r a t e g y 杯不牌用于表明指定物体应放何处，放多少，使得物 2 s i g n b o a r ds t r a t e g y 体所属变得一目了然 线标识使工作坊更加清洁，条理化，用线标识通道， 3 w h i t e l i n ed e m a r c a t o r s半制品的摆放地方 红色预警线 4 r e dl i n ed e m a r c a t o r s 用于控制成品库存和半制品库存的最高限 安灯 5 a n d o n ( a r l a ml a m p s ) 对工场中的异常状况预警 看板看板是一种生产管理工具，帮助j i t 生产的实 6 k a n b a n 旋，包括生产看板及运输看板 生产管理板用于传达生产管理中信息板，包括生产拉上的 7p r o d u c t i o n m a n a g e m e n t现今状况，停拉次数及原因 b o a r d s 标准作业卡 8用于表示某一工序中人，机，物的最佳组合图 s t a n d a r do p e r a t i o nc h a r t s 缺陷品展示图用图示的方法示出的缺陷的种类等，督促员工 9 d e f e c t i v ei t