互联网时代最佳企业形态与管理模式——迈向流程型组织(杨少杰).pdf

page 1 互联网时代的最佳组织管理模式 互联网时代的最佳组织管理模式 迈向流程型组织迈向流程型组织迈向流程型组织迈向流程型组织 杨少杰 2015.3 杨少杰 2015.3 从人性角度揭示工业从人性角度揭示工业1.0时代到时代到4.0时代的企业发展与变革规律 大变革时代中国企业 时代的企业发展与变革规律 大变革时代中国企业 最终变革方向最终变革方向 page 2 第一位系统研究组织形态管理的独立学者 组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者 学者、合伙人、顾问、讲师 2012年开始从人性角度对企业进化规律进行系统研究，2014年在进化：组织 形态管理一书中正式对未来最佳企业形态及管理模式进行详细描述。如今互联 网时代、大数据时代、智能化时代、工业4.0时代等层出不穷的概念，正在一 步步印证书中的理论与规律。 bp（best pattern）工作室负责人 北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师 国内多家咨询机构、培训机构合作讲师 lg电子商学院特聘专家 多家企业变革指导顾问 杨少杰学者、合伙人、顾问、讲师杨少杰学者、合伙人、顾问、讲师 page 3 第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革 规律的专业著作 第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳组 织管理模式的专业著作 第一次提出组织形态管理理论 第一次阐述生态组织人性关系 第一次剖析组织价值形态构成 第一次诠释十类组成结构演变 第一次描绘企业形态进化规律 第一次揭示管理危机系统本质 第一次论证中外企业演变过程 第一次预测未来组织形态特征 第一次解读最佳组织管理模式 组织形态管理专业著作组织形态管理专业著作进化：组织形态管理进化：组织形态管理 page 4 组织形态诊断工具组织形态诊断工具dr.企业形态全景分析系统企业形态全景分析系统 第一套从组织形态角度系统对企业进行全景诊断与分析的软件系统 通过九要素、四十六维度全景分析，描述企业管理特征 通过结构平衡性比较，指出关键问题所在 通过数量化企业形态管理标准，便于标杆对比 通过组织形态价值指数分析，明确未来变革方向 page 5 集团型企业变革期人力资源管理集团型企业变革期人力资源管理集团人力资源管理集团人力资源管理 第一本系统的提出集团企业人力资源管理体系 建设的专业著作 精英价值形态人力资源管理体系建设 首次提出转型时期二元人力资源管理理念 集团人力资源管控理念=集团特征+人力资源管理 体系+管控思想 完善集团关键人才管理机制，填补单体企业管理 真空地带 打造集分权管理界面，实现集团化高效运行 一个中心、二元基础、一个平台、三个线条、四 项职能 page 6 掌握企业进化规律（组织形态管理理论）的价值掌握企业进化规律（组织形态管理理论）的价值 从市场发展规律理解互联网时代的特征 从企业进化规律理解客户价值形态特征 从人性演变规律理解组织管理模式特征 从企业危机路线图寻找企业发展“瓶颈” 从中外企业案例发现企业变革有效路径 从组织形态管理激发企业创新管理思维 page 7 前言：变革、变形、进化前言：变革、变形、进化 变革变革变形变形进化进化 无论是什么时代，都是“人”的时代！ 掌握“人”的规律就能掌握时代的脉搏！ 流程型组织是企业进化的结果！ 无论是什么时代，都是“人”的时代！ 掌握“人”的规律就能掌握时代的脉搏！ 流程型组织是企业进化的结果！ page 8 谁敢言谁敢言“卓越卓越”？百年老店、基业长青只有进化才能实现？百年老店、基业长青只有进化才能实现 畅销书追求卓越自1982年出版以来，被译成 近20余种文字风靡全球，仅在美国就销售了600 万 册，全球发行量高达900万册！该著作创造了“彼得 斯时代”，是有史以来最畅销的管理类书籍，许多 跨国大企业视为发展创新的经典。 书中用6个指标判断一个企业是否优秀，并根据这 些指标推选出42家企业。不幸的是，5年之后，这些 卓越公司中有62%的投资回报率低于市场平均水 平；而“不卓越”的公司有64%的投资回报率高于 市场平均水平。“卓越”公司平均回报率为 181.8%，“不卓越”的公司平均回报率高达297.5%。 （资料来自证析一书） “没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功 只不过是踏准了时代的节拍” page 9 互联网时代最佳企业形态是客户价值形态，是 一种流程型组织 互联网时代最佳企业形态是客户价值形态，是 一种流程型组织 当中国经济改革需要由“创新”驱动时，中国企业 就要演变为一种能够“创新”的企业，如果企业依 旧停留在传统企业形态，延续传统的管理模式，岂 不依然走在“老路”上？当“老路”走不通时，就 会变成一条“死路”。 当人类社会进入互联网时代时，市场俨然成为一张 “网”，企业要想生存就需要变成“链条”，只有 “链条”才能与“网络”对接，并且编织“网 络”，市场与企业就是“网络”与“链条”的关系。 既具有创新能力，又是一种“链条”的企业形态就 是客户价值形态，采取的是流程型组织管理模式， 这就是中国企业未来变革方向。 page 10 目录目录 一、企业形态进化规律一、企业形态进化规律 二、企业发展“瓶颈” 三、瓶颈阶段管理特征 四、流程组织建设重点 五、最新变革案例分享 六、组织形态管理目标 二、企业发展“瓶颈” 三、瓶颈阶段管理特征 四、流程组织建设重点 五、最新变革案例分享 六、组织形态管理目标 page 11 工业时代的发展规律（从工业时代的发展规律（从1.0到到4.0时代）时代） 计算机时代 信息化时代 互联网时代 page 12 企业形态的进化规律，互联时代最佳企业形态是客户价值形态企业形态的进化规律，互联时代最佳企业形态是客户价值形态 page 13 目录 一、企业形态进化规律 目录 一、企业形态进化规律 二、企业发展“瓶颈”二、企业发展“瓶颈” 三、瓶颈阶段管理特征 四、流程组织建设重点 五、最新变革案例分享 六、组织形态管理目标 三、瓶颈阶段管理特征 四、流程组织建设重点 五、最新变革案例分享 六、组织形态管理目标 page 14 何谓“瓶颈”？何谓“瓶颈”？ 战略方向不清晰的企业是不会遇到所谓 的发展“瓶颈”； 所谓“瓶颈” 恰恰是战略方向清晰且明 确，但就是无法实现； “瓶颈”不是单一危机构成，而是双重 危机“接力”式构成，才能称之为“瓶 颈”； 在中国经济转型之际，中国企业将普遍 遇到发展“瓶颈”，多数人也将遇到职业 “瓶颈”，正是这种普遍性才导致经济需 要“转形”； “变形”才能突破发展“瓶颈”。 危机1 危机2 瓶颈 page 15股东价值形态 精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态 经 济 生 态 精英危机 官僚危机 流程危机 创新危机 信任危机 文化（品牌）危机 初建期自由竞争到垄断竞争 发展期经济联盟与合作 成熟期经济共同体 衰退期全球经济一体化 资本（资源）危机 决策危机 组织形态 形态危机 独立危机 市场（客户）危机 传承危机 初建期 发展期 成熟期 衰退期 股东价值形态 精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态 经 济 生 态 精英危机 官僚危机 流程危机 创新危机 信任危机 文化（品牌）危机 初建期自由竞争到垄断竞争 发展期经济联盟与合作 成熟期经济共同体 衰退期全球经济一体化 资本（资源）危机 决策危机 组织形态 形态危机 独立危机 市场（客户）危机 传承危机 初建期 发展期 成熟期 衰退期 企业进化危机线路图企业进化危机线路图 瓶颈1 瓶颈2 企业进化危机线路图企业进化危机线路图 一部分企业开始向客户价值形态演变，处于第二发展瓶颈（过渡阶段），如 何突破尚在探索之中 一部分企业开始向客户价值形态演变，处于第二发展瓶颈（过渡阶段），如 何突破尚在探索之中 瓶颈3 page 16 目录 一、企业形态进化规律 二、企业发展“瓶颈” 目录 一、企业形态进化规律 二、企业发展“瓶颈” 三、瓶颈阶段管理特征三、瓶颈阶段管理特征 四、流程组织建设重点 五、最新变革案例分享 六、组织形态管理目标 四、流程组织建设重点 五、最新变革案例分享 六、组织形态管理目标 page 17 通过通过10s企业分析模型分析企业形态与管理模式特征企业分析模型分析企业形态与管理模式特征 “形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构 企业形态由十类结构构成10s企业形态分析模型 治理结构 股权结构 文化结构 产品结构客户结构 价值创造能力结构 人才结构 组织结构 价值单元结构 管理基础结构 治理结构 股权结构 文化结构 产品结构客户结构 价值创造能力结构 人才结构 组织结构 价值单元结构 管理基础结构 page 18 10s企业形态分析模型价值创造能力结构演变10s企业形态分析模型价值创造能力结构演变 比较精英价值形态瓶颈期客户价值形态 结构特征精英领导力为主团队创新力为主 能力载体经营管理者创新团队 能力形成职能与领导力结合需求与创新力结合 体现方式通过职能单元体现通过团队体现 企业价值创造能力要从精英领导力向团队创新力转变，这是具有决定 性的因素 互联网时代的主题是“创新” page 19 瓶颈期价值创造能力结构变化特点瓶颈期价值创造能力结构变化特点 客户变化导致企业越来越迷茫，未来何去何从摆在眼前 精英（经理人）团队领导力受到质疑 靠几个“能人”（关键人才）打天下的时代结束 “借鸡下蛋”的时代也结束，“搭窝养鸡”或“筑巢引凤”的时代开始 企业的本质是价值创造组织 创新才是企业的核心竞争力 创新永远是对传统的改变 改变什么？改成什么？如何改变？ 创新何来？谁来创新？如何创新？ 如何做到持续创新？ page 20 10s企业形态分析模型股权结构演变10s企业形态分析模型股权结构演变 比较精英价值形态瓶颈期客户价值形态 结构特征相对集中相对分散 股东特征控制权股东分散型股东 股东构成机构投资者、精英加入多元化且全员持股 资本形式领导能力与管理经验综合能力素质 资本收益较高不确定 股权结构从相对集中向相对分散转变，未来多数员工将持股 这些员工就是具有创新能力的员工 page 21 所有者/经理人分离 经理人主导 西方：19世纪60、70年代 20世纪70年代 中国：20世纪90年代现在 两权融合/持股经理、持股员工和 投资者共同主导 西方：20世纪80年代现在 中国： 股权相对分散 交易者 经理持股 员工持股 投资者 股权相对集中 经理人 瓶颈期股权结构的特点瓶颈期股权结构的特点 控制权股东逐渐失去对公司的控制兴趣 市场竞争越来越激烈，资本收益率变得越 来越不确定 投资风险逐渐增大导致投资主体（股东） 越来越多元化 资本市场中的“游资”越来越多，寻找新 的投资机会 投资者必须追求综合投资回报 资本构成（股权交易）变化逐渐频繁 企业的独立人格越来越明显 越来越多的企业内部员工转化为股东 员工为什么能够转化为股东？ page 22 10s企业形态分析模型治理结构演变10s企业形态分析模型治理结构演变 比较精英价值形态瓶颈期客户价值形态 原则特点精英价值优先原则客户价值优先原则 价值系统平衡形式维护股东与精英价值平衡 维护多元价值主体（包括客 户）价值平衡 董事会类型监管型董事会战略型董事会 董事构成股东代表与精英代表独立董事 决策模式团队协作决策模式多元独立决策模式 集权与分权数量集中有分分中有集 制约与制衡力量职能之间制约流程之间制衡 权力与人配置通过授权，可以变动变动频繁，有能者得之 客户价值优先原则取代精英价值优先、股东价值优先原则 企业的目标是为客户创造价值，否则“创新”变得没有意义 page 23 瓶颈期治理结构的特点瓶颈期治理结构的特点 治理结构只有两个作用：要么促进变革，要么 阻碍变革 治理结构中的价值主体不断增多，要求改变 管理原则，治理结构（制度与流程）不断的完 善 董事会在治理结构中的作用越来越重要 不懂事的董事离去，董事开始懂事，不干事 的监事离去，监事必须监视，董事、监事的职 业化越来越明显 传统的委托代理关系结束，新型委托代理关 系形成 经理人变动开始频繁，经理人团队稳定性降 低 越来越多的董事独立人格体现 股权多元化、社会化为战略型董事会创造条 件 股东经营者（董事、经理人） 委托代理关系 委托代理关系 公司经营者（董事、经理人） page 24 10s企业形态分析模型组织结构演变10s企业形态分析模型组织结构演变 比较精英价值形态瓶颈期客户价值形态 结构特征职能型组织结构流程型组织结构 结构形式垂直，职能线条水平，业务流程 对外界外应比较僵化比较灵活 稳定形式 内部消化为主 外部转移为辅 外部转移为主 内部消化为辅 调整方式改变职能分工、职位等级调整业务流程 组织结构从职能型向流程型转变，纵向管理模式变为横向管理模式 直线职能型、事业部、矩阵型是职能型的三个阶段 业务流程就是一条条“链” page 25 瓶颈期组织结构的特点瓶颈期组织结构的特点 在纵向管理模式中出现了横向管理模式，职 能型组织结构逐渐解体： 组织管理最优原则（二律背反原则） 规模小的企业建立矩阵式组织结构 规模大的企业建立事业部矩阵型组织结构 越来越多的价值创造开始由项目承载 一个项目就是一个相对完整的业务流程 项目管理的特点是系统化、统一化管理 项目团队中是能力互补的角色关系而不再 是职位等级关系。 page 26 10s企业形态分析模型价值单元结构演变10s企业形态分析模型价值单元结构演变 比较精英价值形态瓶颈期客户价值形态 结构特征职能部门是价值单元团队是价值单元 价值创造方式分工协作创造价值独立统一创造价值 价值交换形式职能之间团队之间 价值原则特点价值协作为主，有价值交换价值交换为主，有价值协作 价值产生基础法定授权能力素质 价值载体职位（职务）能力素质 价值单元结构从职能部门向团队转变，“链”条打破“部门墙” 职能部门将一一消失，职能逐渐融合在一起 企业形态立刻扁平化、柔性化 page 27 瓶颈期价值单元结构特点瓶颈期价值单元结构特点 瓶颈期价值创造单元部门团队化 职能单元（部门）运作越来越效率低下 一些相对独立的团队正式出现在企业中 一是在部门内部逐渐有了固定的团队 二是在部门之间开始由了临时的团队 这些团队承载着一定的任务（项目） 团队由少变多、由临时变成固定，由松散变成 稳定，这都是瓶颈期的必然特点 内部“市场”开始形成，“商品”出现 价值单元之间开始建立价值交换原则（虚拟利 润，内部转移定价） 为了与变化的市场相对接，这些团队往往经过 单独授权 page 28 10s企业形态分析模型管理基础结构演变10s企业形态分析模型管理基础结构演变 比较精英价值形态瓶颈期客户价值形态 结构特征以“职位”为基础以“能力”为基础 管理方式标准化管理满意度管理 前提条件人岗匹配行为匹配 管理系统职位等级管理系统能力差异管理系统 激励方式职位晋升能力提升 职位管理体系逐渐消失，能力管理体系开始建立 瓶颈期需要建立二元管理基础，便于顺利进化 page 29 职位等级越来越僵化，二元管理基础开始 建立 建立在职级基础上的管理系统越来越难 以适应市场变化 能力管理的重要性逐渐体现 强调企业内部价值交换与价值协作之间 的满意度 人岗越来越不匹配，企业要求员工行为 符合公司要求 “业绩论英雄”不合时宜，能力评价越 来越重要 宽带薪酬逐渐普及，为员工的能力付薪 瓶颈期管理基础结构特点瓶颈期管理基础结构特点 page 30 10s企业形态分析模型人才结构演变10s企业形态分析模型人才结构演变 比较精英价值形态瓶颈期客户价值形态 结构特征钻石模型橄榄模型 人才层次层次鲜明边界模糊 人才标准硬件为主、软件为辅软件为主、硬件为辅 发展方向职位晋升能力提高 优秀人才一专多能多专多能 人才危机缺乏领导人才缺乏综合能力人才 人才结构逐渐从钻石型像橄榄型转变，职位等级不再决定人才价值 人才的层次逐渐消失，这才能做到“有能者居之”的结果 page 31 瓶颈期人才结构特点瓶颈期人才结构特点 职位等级与人才脱节（人岗不匹配），开 始提倡不拘一格降人才 森严的职位等级开始动摇，职位晋升不再 是人才成长唯一通道 人才标准开始发生变化，思考什么样的人 才是企业人才？ 人才评价越来越重要，能力评价在人才评 价中的重要性凸显 出现了“人到用时方很少”的局面 中层（骨干）频繁更换、流失率增大 “一专多能”向“多专多能”转变 企业不得不储备人才，为未来做准备 page 32 瓶颈期人力资源管理建设二元人力资源管理系统瓶颈期人力资源管理建设二元人力资源管理系统 能力分析能力评价能力等级 工作分析职位评价职位等级 组 织 结 构 业 务 流 程 使命 远景 战略 文化 人 力 资 源 规 划 企 业 核 心 竞 争 力 人 才 选 拔 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 人 才 培 养 2 2 1 1 a a b b c c d d e e page 33 10s组织形态分析模型客户结构演变10s组织形态分析模型客户结构演变 比较精英价值形态瓶颈期客户价值形态 结构特征以重要型客户为主以分散型客户为主 客户特征需求稳定且重要的客户需求发散且多变的客户 需求分散程度相对集中相对分散 需求变化程度出现变化变化频繁 需求内容特征具体，可以标准化模糊，可以具体化 客户结构从重要性客户向分散型客户转变，这就是互联网时代的典型特点 “二八法则”逐渐被“长尾理论”干掉 企业必须以客户（需求）为导向 page 34 瓶颈期客户结构特点瓶颈期客户结构特点 客户需求越来越分散且多变，企业变得无 所适从 客户多元化且要求越来越高 客户变得“见异思迁”“喜新厌旧” 市场扩大的同时，也越来越难以开发 “长尾理论”干掉了“二八法则” 大客户越来越少，最终销声匿迹，小客户 决定企业命运 “得小客户者的天下”，如何得？ 对产品功能要求降低，需要一套服务流程 客户必须参与企业价值创造 客户走进企业，员工走出企业 “全员营销”实现时，销售部门首先消失 帕累托定律 数 量 品种 长尾 长尾效应 page 35 10s企业形态分析模型产品结构演变企业形态分析模型产品结构演变 比较精英价值形态瓶颈期客户价值形态 结构特征 以标准化产品为主以创新型产品为主 明星类产品问题类产品 产品特征功能与配套服务服务流程 产品品种增多较多 更新换代速度较慢较快 同质化程度相似不同 制造方式多件大批量多件小批量 质量控制 特征统计质量控制全面质量管理 方式事前预测与事后检验全面过程控制 产品结构从标准化产品向创新型产品转变 产品寿命缩短，更新换代频发 page 36 瓶颈期产品结构特点瓶颈期产品结构特点 面对分散且多变的客户需求，企业变得 有心无力 只知道客户需求在扩大，但不知道客户 到底要什么 当产品的“同质化”遇到客户需求的 “碎片化”时，懵了 产品生命周期越来越短，有些产品瞬间 消失 企业掉进了“产品陷阱”，别人有的我 也要有，否则没法竞争 金牛类产品不“牛”，明星类产品不 “明” 做平台的做平台、做社区的做社区，走 进了“互联网”迷阵 少多 少 多 产量 产 品 线 单件大批量 （成熟型产品） 多件大批量 （标准化产品） 多件小批量 （分散型产品） 单件小批量 （个性化产品） 低 高 低 高 销 售 增 长 率 市场占有率 问题类产品 （创新型产品） 明星类产品 （标准化产品） 金牛类产品 （成熟型产品） 瘦狗类产品 （个性化产品） page 37 10s企业形态分析模型文化结构演变企业形态分析模型文化结构演变 比较精英价值形态瓶颈期客户价值形态 文化特征精英文化客户文化 核心元素业绩创新 文化导向以业绩目标为导向以客户价值导向 亚文化体现各职能单元中各团队中 文化管理形式一致性协调性 以业绩目标位导向的精英文化逐渐向以客户价值为导向的客户文化转 变 page 38 瓶颈期文化结构特点瓶颈期文化结构特点 文化元素逐渐多元化，企业的价值理念处于新 旧交替过程中 传统的价值理念不断消弱，新的价值理念尚 未形成 首先摧毁的是公平性（价值评价环节），普 遍认为公司管理缺乏公平性 新旧、新老员工的价值理念冲突比较明显， 因此很多企业这时候普遍缺乏凝聚力 管理者威信开始降低，集权文化受到严峻挑 战，团队文化将取代等级文化 企业被迫吸收新的文化元素，但是很多都是 “赶时髦”，对管理效果不明显 “平等与尊重”首先被企业接受，因为这是 创造力的源泉 文化元素与管理制度在潜移默化的磨合之中 page 39 客户价值形态（流程组织）特征客户价值形态（流程组织）特征 客户价值形态基本特征： 1. 价值创造能力结构客户需求力与 团队创新力 2. 股权结构股权结构相对分散 3. 组织结构流程型组织结构 4. 客户结构以分散型客户为主 5. 产品结构以多元化、创新型产品 为主 6. 管理基础结构以“能力”为基础 7. 价值单元结构以团队形式为主 8. 人才结构橄榄型人才结构 9. 文化结构以创新为核心的客户文 化 10. 治理结构客户价值优先原则 page 40 目录 一、企业形态进化规律 二、企业发展“瓶颈” 三、瓶颈阶段管理特征 目录 一、企业形态进化规律 二、企业发展“瓶颈” 三、瓶颈阶段管理特征 四、流程组织建设重点四、流程组织建设重点 五、最新变革案例分享 六、组织形态管理目标 五、最新变革案例分享 六、组织形态管理目标 page 41 1. 1. 中国企业为何缺乏创新？中国企业为何缺乏创新？ 2. 2. 创新的前提条件是什么？ 研讨 创新的前提条件是什么？ 研讨 page 42 中国企业如何迈向流程型组织？中国企业如何迈向流程型组织？ 中国企业不单要顶层设计，还需要底层设计 顶层如何设计？ 底层如何设计？ 只有顶层和底层都进行设计，才能“变形” 顶层设计的最佳时机已经过去，错过了顶层设 计的企业这次将“彻底倒下” 中国企业将遇到前所未有的挑战！ 瓶颈阶段 page 43 1、战略定位、战略定位“互联网时代互联网时代”的三大竞争战略的三大竞争战略 互联网打开了人类的意识空间，人类处于多元化世界 互联网时代意识空间的“大航海时代” 平台化战略（客户） 集中化战略 “锚”战略（需求）差异化战略 价值领先战略（竞争对手） 成本领先战略 客户的价值需求特征发生改变，企业的价值创造 必然随之改变 中国正处于一个特殊的年代：互联网时代、大航 海时代、大变革时代 未来时代的主题：“变” “物尽天择，适者生存”的生态法则 竞争战略 平台化战略 （由集中化战略转变） 价值领先战略 （由成本领先战略转变） “锚”战略 （由差异化战略转变） 竞争战略 平台化战略 （由集中化战略转变） 价值领先战略 （由成本领先战略转变） “锚”战略 （由差异化战略转变） page 44 迈克尔迈克尔波特大陆版的竞争战略波特大陆版的竞争战略 经济生态价值系统 价 值 需 求 价 值 创 造 第三产业 第二产业 第一产业 产 业 价 值 链 产业价值链 上游 下游下游 上游 经济生态价值系统 价 值 需 求 价 值 创 造 第三产业 第二产业 第一产业 产 业 价 值 链 产业价值链 上游 下游下游 上游 如何选择进入哪一个产业、以及产业价值链中位置？ 上游独特资源创造价值，下游人创造价值 五力分析模型是以竞争对手的价值定位作为参照，通 过把企业和竞争对手放在产业价值链中进行对比分析， 发现市场价值需求与企业价值创造能力之间匹配度，从 而确定符合企业自身特点的竞争策略。 “五力”本质上是需求力与创造力的分析 替代品的替代能力 潜在竞争者的进入能力 行业内竞争者现在的 竞争能力 供 应 商 的 议 价 能 力 购 买 者 的 议 价 能 力 客户 定位 目标 供应商 产业价值链产业价值链 进入者 替代品 page 45 “互联网时代互联网时代”的竞争战略的竞争战略平台化战略平台化战略 集中化战略也称为聚焦战略、专一化战略 针对特定的目标客户，提供多方位的价值创造 以前二八法则曾是主流 当特定的目标客户价值需求不断分散时，无法 聚焦，怎么办？ 利用现有资源建平台，“海纳百川”与“积水 成渊” 平台必须立足于某个领域，这个领域一定建立 在人类某种缺失需求上 平台化战略将经历四个阶段：从自由竞争到垄 断，平台联盟、平台生态化，平台一体化 未来长尾理论将是主流 阿里、腾讯、京东、小米、海尔 page 46 “互联网时代互联网时代”的竞争战略的竞争战略“锚锚”战略战略 差异化战略也称为别具一格战略、差别化战 略 针对客户有差别需求，提供独特的价值创造 当无法找到客户的差异性需求时，怎么办？ 使自己“独特性”更加明显，通过自己的独 特与具有同样独特的客户对接 越独特越容易找到独特的客户 越独特越容易被独特的客户找到 独特性需要依托创新力来维持 通过持续创新满足“见异思迁”“喜新厌旧” 客户需求特点 “锚”独特到一定程度时就是“定海神针” 定则“稳如磐石”，动则“翻江倒海” 锚 page 47 “互联网时代互联网时代”的竞争战略的竞争战略价值领先战略价值领先战略 add your text 成本中心成本中心 价值中心价值中心 利润中心利润中心 成本中心成本中心 价值中心价值中心 利润中心利润中心 利润中心、成本中心一一消失、价值 中心出现 成本中心消失，成本领先同时消失 价值领先在于业务流程价值最大化 当价值创造能力与价值体现形式相匹配 时，价值最大 价值创造链条（价值创造、价值平台、价 值分配）统一在业务流程上 一个业务流程就是一个价值中心 独立运行，自主经营、自负盈亏 涵盖了所有中心的职能，实现统一化、系 统化管理，流程型组织结构提供支持 未来多数企业采取价值领先战略，同时可 以向平台化战略、“锚”战略转变 价值评价过程 价值创造过程 价值分配过程 123 价值 需求 价值 实现 价值创造链条统一 价值评价过程 价值创造过程 价值分配过程 123 价值 需求 价值 实现 价值创造链条统一 page 48 2、管理模式、管理模式基于业务流程的价值管理基于业务流程的价值管理 消灭利润中心、成本中心 形成不同的价值中心，价值中心=利润中心+成本中心+各种中心 追求业务流程价值最大化 商品1商品2商品3商品n商品1商品2商品3商品n 业务流程业务流程 价值中心1 以业务流程为基础的价值中心管理 价值中心3 价值中心2价值中心n page 49 管理机制建设重点是完善内部市场，明确价值交换原则管理机制建设重点是完善内部市场，明确价值交换原则 独立自主、自主经营、自负盈亏 独立进行价值创造与价值交换 价值中心之间必须建立价值交换原则 商品1商品2商品3商品商品1商品2商品3商品n 业务流程业务流程 价值中心1 收益1 收入1 成本1 费用1 价值创造活动1价值创造活动3价值创造活动2价值创造活动n 价值中心3 收益3 收入3 成本3 费用3 价值中心2 收益2 收入2 成本2 费用2 价值中心n 收益n 收入n 成本n 费用n 商品1商品2商品3商品商品1商品2商品3商品n 业务流程业务流程 价值中心1 收益1 收入1 成本1 费用1 价值创造活动1价值创造活动3价值创造活动2价值创造活动n 价值中心3 收益3 收入3 成本3 费用3 价值中心2 收益2 收入2 成本2 费用2 价值中心n 收益n 收入n 成本n 费用n page 50 尤其是基于业务流程的财务管理体系尤其是基于业务流程的财务管理体系 价值评价过程 价值创造过程 价值分配过程 123 价值 需求 价值 实现 业务流程财务管理体系 预算管理 投资管理 融资管理 成本管理 资金管理 资产管理 价值分配 流程审计 财务重组 价值评价过程 价值创造过程 价值分配过程 123 价值 需求 价值 实现 业务流程财务管理体系 预算管理 投资管理 融资管理 成本管理 资金管理 资产管理 价值分配 流程审计 财务重组 基于业务流程建立财务管理体系 新的会计准则提供了支撑（公允价值） 每个价值中心的价值得以独立体现 page 51 3、组织结构设计、组织结构设计流程型组织结构流程型组织结构 特点：从左到右，水平管理模式 团队创新力创新价值 相对分权，分中有集 流程结构、创新团队、价值交换 每个业务流程独立运行，实行系统 化管理 通过业务流程增减，改变企业规 模，提高灵活性 产品更新换代速度加快，需要不断 创新 竞争的方式是持续创新与灵活 “团结不是力量”“人多力量不大” 这是中国优秀企业演变的方向。 流程负责人c 流程负责人b 流程负责人a 客户a 团队a5 角色a角色c角色b 团队a2 流程a4 流程a2流程a3流程a1 流程a5 团队a1团队a3 流程负责人c 流程负责人b 流程负责人a 客户a 团队a5 角色a角色c角色b 团队a2 流程a4 流程a2流程a3流程a1 流程a5 团队a1团队a3 客户a 团队a5 角色a角色c角色b 团队a2 流程a4 流程a2流程a3流程a1 流程a5 团队a1团队a3 page 52 4、完善流程管控、完善流程管控构建两个重要的管理委员会构建两个重要的管理委员会 流程管理委员会对业务流程进行管理 客户管理委员会对客户（广义）进行管理 page 53 5、治理结构的基础、治理结构的基础形成多元独立决策模式形成多元独立决策模式 多元独立决策模式特征： 个人决策、个人负责 相对分权，分中有集 有层无顶 page 54 6、管理基础建设、管理基础建设建立在建立在“能力素质能力素质”基础上基础上 能力差异取代职位等级成为人才价值的衡量标准 不同的价值创造活动要求的能力素质（模型）组合不同 能力素质越全面，人才价值体现越明显（多专多能型人才） page 55 7、价值单元管理、价值单元管理创新型团队（价值中心）建设创新型团队（价值中心）建设 创新型团队（价值中心）是能力素质 的组合 不同的能力素质的人才扮演不同的角 色 实现1+12的效果 能力评价成为人才评价值的主要手段 各项管理机制依据能力差异设计 例如薪酬以能力付薪，而不再以职位 付薪 能力素质组合有利于提高团队创新力 page 56 8、人才管理、人才管理建立人才价值管理体系建立人才价值管理体系 人才价值管理体系四项核心功能： 1. 人才价值配置 2. 人才价值评价 3. 人才价值实现 4. 人才价值增长 page 57 人力资源管理核心职能演变过程人力资源管理核心职能演变过程 1. 精英价值形态人力资源管理主要体现功能，便于精英管理 2. 客户价值形态人力资源管理主要体现价值，便于创新管理 3. 瓶颈阶段二者兼有，因此必须建立二元人力资源管理系统才是有效过渡 page 58 目录 一、企业形态进化规律 二、企业发展“瓶颈” 三、瓶颈阶段管理特征 四、流程组织建设重点 目录 一、企业形态进化规律 二、企业发展“瓶颈” 三、瓶颈阶段管理特征 四、流程组织建设重点 五、最新变革案例分享五、最新变革案例分享 六、组织形态管理目标六、组织形态管理目标 page 59 海尔的海尔的“革命革命”历程历程 第一次：股东价值形态海尔的张瑞敏 时代（19841991） 第一次：股东价值形态海尔的张瑞敏 时代（19841991） 第二次：精英价值形态海尔的经理人 时代（19922012） 第二次：精英价值形态海尔的经理人 时代（19922012） 第三次：前客户价值形态海尔的新时 代（2013） 第三次：前客户价值形态海尔的新时 代（2013） page 60 海尔第三次海尔第三次“革命革命” 要干什么？要干什么？ 海尔的网络化战略也是“平台化战略” 1. 流程型组织结构从“正三角”到“倒三角形” 2. “瘦身动中层”2年2.6万人 3. “市场链”内部市场形成 4. “人单合一”价值创造与价值需求结合 5. 两大平台投资驱动平台和用户付薪平台 6. “三自机制”价值交换原则（三张表） 7. “自主经营体” 价值中心（创新型团队、小微） page 61 海尔转型期组织结构的演变海尔转型期组织结构的演变 项目a 营销 财务 研发 采购 项目b 项目c 项目d 研发 总裁 职能经理 项目管理 来自网络公开资料来自网络公开资料 page 62 海尔瓶颈期管理结构的演变海尔瓶颈期管理结构的演变 物流本部 jit定单加速流 物流本部 jit定单加速流 创造定单 产品本部 创造定单 产品本部 产品事业部产品事业部 执行定单执行定单 获取定单 全球商流 获取定单 全球商流 商流海外推商流海外推 crcr r&dr&d hrhr tqmtqm tomtom tcmtcm 全球供应 链资源 全球供应 链资源 全球送 购配送 网络 全球送 购配送 网络 全球用 户资源 全球用 户资源 全球营 销网络 全面预 算系统 oec 海尔文化 全球营 销网络 全面预 算系统 oec 海尔文化 创新定单实施的 开发支持流程 创新定单实施的 开发支持流程 保证已有定单实 施的基础支持流程 保证已有定单实 施的基础支持流程 流程再造流程再造 定单信息流 物流 资金流 定单信息流 物流 资金流 来自网络公开资料来自网络公开资料 page 63 案例分享案例分享 1. 1. 杜邦第三个百年变形杜邦第三个百年变形 2. 2. 中国流程银行之殇中国流程银行之殇 3. 3. 德邦物流的组织结构演变德邦物流的组织结构演变 4. 4. 西门子、ibm的新时代战略西门子、ibm的新时代战略 page 64 4.0时代是什么时代？时代是什么时代？ 客户价值形态是互联网时代的最佳企业形态 利益相关者价值形态是工业4.0时代的最佳企业形态 1.0时代 机械化生产 2.0时代3.0时代4.0时代 工业化制造网络化创新个性化创造 page 65 工业时代企业管理模式（从工业时代企业管理模式（从1.0时代到时代到4.0时代）时代） 1.0时代的企业管理模式股东价值形态 2.0时代的企业管理模式精英价值形态 3.0时代的企业管理模式客户价值形态 4.0时代的企业管理模式利益相关者价值形态 page 66 目录 一、企业形态进化规律 二、企业发展“瓶颈” 三、瓶颈阶段管理特征 四、流程组织建设重点 五、最新变革案例分享 目录 一、企业形态进化规律 二、企业发展“瓶颈” 三、瓶颈阶段管理特征 四、流程组织建设重点 五、最新变革案例分享 六、组织形态管理目标六、组织形态管理目标 page 67 组织形态管理理论体系组织形态管理理论体系 与西方管理思想殊途同归 另辟蹊径，自成体系 分为“道”“法”“术”“器”“势”五个层面 势势 势 势势势 势 势 势势 道道 法法 术术 器器 对管理之“道”的认知，不同 认知形成不同的流派 “道”在企业中的体现，形成管 理系统、规律，谓之“法” “法”在管理实践中的具体应 用，形成各种管理之“术” 在“术”的实施过程中使用的 各种工具，谓之“器” “道、法、术、器”在管理者 身上的体现，形成“势” 势势 势 势势势 势 势 势势 道道 法法 术术 器器 对管理之“道”的认知，不同 认知形成不同的流派 “道”在企业中的体现，形成管 理系统、规律，谓之“法” “法”在管理实践中的具体应 用，形成各种管理之“术” 在“术”的实施过程中使用的 各种工具，谓之“器” “道、法、术、器”在管理者 身上的体现，形成“势” 组 织 形 态 管 理 理 论 体 系 page 68 关于关于bp工作室（工作室（1） 寓意 bp= business partner，商业伙伴之意，商业伙伴之间是价值交换关系，因此能够 最大程度的体现双方独特价值 bp=best pattern，最佳组织形态之意，这时组织处于