（工商管理专业论文）家电制造企业的核心供应商管理.pdf

摘要 提高供应商管理的效益，提高企业核心竞争力，有着重大的意义。制造型企业如何利用新 思想、新技术、新方法来改善制造企业供应商管理工作，使其深入到供应链管理和企业生产经 营过程中的各个环节，实现价值增值，成为整条供应链在竞争中求得生存和发展的关键环节。 论文阐述了供应商管理的基本概念、特点和发展趋势，针对供应链环境下，结合我国家电制造 企业供应商管理现状和存在的问题，探讨了如何在供应市场上根据采购产品和服务对企业竞争 和盈利能力表现出的不同重要性，发展区别化的供应商管理战略，以使企业的资源获得最有效 的配置和使用，达到一种平衡状态，实现高效率的运营管理。在综合供应商评价选择等有关理 论方法的基础上，具体分析了评价选择对企业具有重大影响的核心供应商所需考虑的因素和实 施步骤，构建了评价选择指标体系。接着就核心供应商关系的维护和优化提升管理的几个主要 方面进行了深入分析。最后，论文以作者曾工作单位h a l e r 公司为研究对象进行了实证研究， 结合前述的理论框架，通过对其采购和供应商管理现状的比较分析，找出不足之处，提出了改 进建议和设想。论文的研究结果可对我国家电制造企业开展有效的供应商管理工作起到一定的 参考和借鉴作用。 关键词：核心供应商，供应商管理，供应链管理，采购管理 3 s u m m a r y t h es e l e c t i o na n dm a n a g e m e n to fs u p p l i e r sa r et h e i m p o r t a n ta s p e c t s o fs u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t e f f e c t i v es u p p l i e rm a n a g e m e n ti sc r i t i c a l t ob o t ht h ew h o l es u p p l yc h a i na n da l l i n d i v i d u a lc o m p a n y n o ws u p p l i e r sh a v eb e c o m eak i n do fs t r a t e g i cc h i p ，a n dt h ee f f e c t i v em e a n so f i m p r o v i n gt h ec o m p a n y sc o m p e t i t i v ep o w e ra sw e l l t h o s ew h op o s s e s st h es u p p l i e r sw i t hs p e c i a l a d v a n t a g ew i l lw i nt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e b ys t r e n g t h e n i n gt h em a n a g e m e n to fs u p p l i e r s ，w ec a l l s h o r t e nt h ed e l i v e r yp e r i o d ，i m p r o v et h ep r o d u c tq u a l i t y ，r e d u c et h ec o s ta n di m p r o v et h ef l e x i b i l i t yo f t h ec o m p a n yi nt h em a r k e tc o m p e t i t i o n m e a s u r e ss u c ha ss c i e n t i f i cs e l e c t i o na n dm a n a g e m e n to f s u p p l i e r s ，b u i l d i n gar e a s o n a b l es e l e c t i o na n dm a n a g e m e n ts y s t e m ，c o n s i s t e n t l yo p t i m i z i n gt h e c o m p a n y ss u p p l yn e t w o r ka r e o fg r e a ts i g n i f i c a n c et o i m p r o v i n gt h ee f f i c i e n c yo fs u p p l i e r m a n a g e m e n ta n de n h a n c i n gt h ec o m p a n y sc o r ec o m p e t i t i v ep o w e r h o wt h em a n u f a c t u r i n gc o m p a n y u s en e wt h o u g h t s ，n e wt e c h n o l o g y ，n e wm e t h o d st oi m p r o v et h e i rs u p p l i e rm a n a g e m e n ta n da d o p t t h e mt oe a c hs t e po fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ta n dm a n u f a c t u r i n ga n dr e a l i z et h ev a l u ei n c r e m e n th a s b e c o m et h ek e yp o i n tf o rt h ew h o l es u p p l yc h a i ni nt h ec o m p e t i t i o n t h i st h e s i se l a b o r a t e so nt h eb a s i cc o n c e p t s c h a r a c t e r i s t i c sa n dd e v e l o p m e n tn e n d u n d e rt h e p r e s e n ts u p p l yc h a i nc i r c u m s t a n c e s ，t h et h e s i st a k e st h es t a t u sq u oa n de x i g i n gp r o b l e m so fs u p p l i e r m a n a g e m e n tf o rh o m ea p p l i a n c e sm a n u f a c t u r i n gc o m p a n yi nc h i n ai n t of u l lc o n s i d e r a t i o n i te x p l o r e s h o wt od e v e l o pd i f f e r e n ts u p p l i e rm a n a g e m e n ts t r a t e g i e sb a s e do nt h ei m p o r t a n c eo fp u r c h a s i n g p r o d u c t sa n ds e r v i c e st ot h ec o m p a n y sc o m p e t i t i o na n dp r o f i t m a k i n gc a p a b i l i t yi nt h es u p p l ym a r k e t s ot h a tt h ec o m p a n y sr e s o u r c e sc a nb ep u ti n t of u l lu s et or e a c ht h eb a l a n c es t a t ea n dr e a l i z et h e e f f i c i e n to p e r a t i o nm a n a g e m e n t o nt h eb a s i so ft h e o r e t i cm e t h o d ss u c ha se v a l u a t i o na n ds e l e c t i o no f s u p p l i e r , i ta n a l y s e sf a c t o r sa n di m p l e m e n t a r yp r o c e d u r e sf o re v a l u a t i n ga n ds e l e c t i n gc o r es u p p l i e r w h i c hi so fi m p o r t a n ts i g n i f i c a n c et ot h ec o m p a n y i ta l s os e t su pt h ei n d e xs y s t e mf o re v a l u a t i o na n d s e l e c t i o no fs u p p l i e r t h e ni tg o e sd e e pi n t os e v e r a lm a i na s p e c t st h a tf o c u so nt h em a i n t e n a n c eo f c o r es u p p l i e rr e l a t i o n sa n dm a n a g e m e n ti m p r o v e m e n t i nt h ee n d ，t h ea u t h o rt a k e sh a l e ra sa n e x a m p l e ，c o m b i n i n gt h ea f o r e m e n t i o n e dt h e o r e t i cf r a m e ，d i s c o v e r st h ed i s a d v a n t a g eo fh a l e rt h r o u g h c o m p a r i s o na n da n a l y s i so fi t sp r e s e n tp u r c h a s i n ga n ds u p p l i e rm a n a g e m e n t ，a n dp u tf o r w a r ds o m e s u g g e s t i o n sa n dp l a n sf o rt h ei m p r o v e m e n t t h er e s e a r c hr e s u l to ft h i st h e s i sc a nb eu s e da st h e r e f e r e n c e sf o ro u rh o m ea p p l i a n c e sm a n u f a c t u r i n gc o m p a n i e st oc a r r yo nt h e e f f e c t i v es u p p l i e r m a n a g e m e n t k e yw o r d s ：c o r es u p p l i e r ，s u p p l i e rm a n a g e m e n t ，s u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t ， p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t 4 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究在做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人 完全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名： 日 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解贵州大学有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允 许论文被查阅和借阅；本人授权贵州大学- j - 以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他 复制手段保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 撇：龇钠签惮 绪论 随着全球经济一体化的逐步形成，使以顾客为中心的供应链面临着更为复杂的竞争环境， 企业也面临着更为强劲的竞争对手。来自企业外部环境的巨人压力，以及整个市场需求不确定 性的增长，在客观上要求企业能够对不断变化的市场做出快速反应，要求企业用尽可能短的时 间生产出满足顾客要求的产品。在这种情况下，作为供应链上游环节的供应商，就变得尤为重 要。如何对供应商进行选择和管理。创造并保持这种竞争优势，已成为每个企业生存和发展的 首要问题。世界上成功的大企业的实践证明，供应商管理思想是研究竟争优势的有效工具。我 国关于供应商管理方面的研究还较少，这方面研究的文献也十分零散、有限，本文用供应链管 理的思想在具体的方法或策略上就如何选择供应商和管理供应商等问题进行了比较系统的阐 述，旨在开发中国企业的潜能，灵活适应不断变化的市场需求和残酷的市场竞争，使企业具有 高效率和高效益。 1 1 论文研究的目的、思路及内容 1 1 1 研究的目的 本文主要是探讨在全球经济一体化的人背景下，中国企业( 特别是制造企业) 如何运用供 应商管理来提升自己的竞争优势。作者从提升企业整体供应链的角度出发，来寻求供应商选择 与管理的具体方法与策略，通过与供应商团队的成功协作，以缩短交货期，提高产品质量，降 低成本，进而提升企业在市场中应变能力和竞争能力。 1 1 2 研究的思路和内容 文章在论述时，主要体现了以下的思路： ( 1 ) 选择供应商要充分考虑其主要影响因素。同时，在具体操作时，要按照合理的步骤进行， 并确保每一个环节都不能疏忽。 ( 2 ) 信息互动是供应商选择与管理的基础。本文在论述时，充分考虑了信息及网络技术与供应 商管理的融合，并在此基础上，提出了全球采购和信息化管理等具体的策略。 ( 3 ) 合作关系的定位是供应商管理面临的新问题。供需双方建立基于能实现双方共同利益的伙 伴关系，同时提高双方企业在本行业内的竞争力。关于这一方面，本文主要选择了供应链上游 的零部件配套企业作为研究对象，在叔赢条件下建立战略协作伙伴关系，关系模式的选择要根 5 据对供应商的具体分析而定。 ( 4 ) 对供应商管理方法与策略的探索是本文的重点所在，作者在文中提出了具体管理策略，在 充分融合现代科学技术及时代发展趋势的基础上，借鉴国内外大型企业在供应商管理方面的成 功经验而提出的，具有时代性和先进性的特点。 ( 5 ) 实施有效的供应商管理存在着诸多难点。本文结合信息技术和互联网对供应商管理的影响， 从供应商的选择和供应商管理两个方面提出了难点所在，但要解决这些难点问题，到目前为止 还很困难。 论文共分为六章，研究思路和内容为： 首先在第一章绪论阐述了供应链及供应链管理的概念、特点和发展趋势，接着引入了采购 管理和供应商管理这一主题，介绍了采购和供应商管理的概念，管理流程，发展阶段和其在供 应链管理中的重要性，最后分析了国内外现阶段制造企业采购和供应商管理的现状，为论文指 明了研究方向和目的。 在第二章主要讨论了如何建立一个与公司竞争战略相匹配的采购和供应战略。从公司的竞 争战略入手，分析了在新经济和供应链竞争时代公司需要什么样的竞争战略。然后对建立与竞 争战略相匹配的采购和供应战略的流程和方法进行了探讨，这其中包括了采购供应市场的研究、 在供应链环境下采购和供应商管理目标的确立、采购和供应战略的最终确定。在采购供应市场 研究中又包括了研究的作用和重要性、它的主要特点和类型、研究的主要领域和如何组织采购 供应市场研究等内容。在采购和供应战略的最终确定中提出了供应战略的思想，对传统战略下 的采购产品平衡战略下的采购产品组合的优劣进行了分析比较。最后对两种模式下的供应商管 理方式及其分别对应的特点进行了深层次地分析研究。 第三章选择了对供应链影响最大的核心供应商进行了研究，提出了如何选择和评价核心供 应商。首先明确了选择的流程，然后是评价指标体系的设立，包括评价指标体系设立的原则， 在供应链环境下制造企业选择核心供应商应包含的评价指标，各评价指标的内容和作用，确保 选择最优的核心供应商。 第四章着重于核心供应商关系的维护和优化提升管理。首先是建立与采购和供应商战略相 适应的组织结构，供应链环境下采购和供应商管理流程再造，组建跨职能、跨部门的工作团队。 然后讨论了企业内部和外部信息的集成和共享，在信息技术飞速发展的时代，如何利用这些信 息技术来推动和保证战略的实施，同时这也需要采购一供应商双方的共同努力，才能达到信息的 共享的最终目标。接着强调了战略合作伙伴供应商的质量保证体系，具体介绍了合作伙伴供应 商i s 0 9 0 0 0 质量保证体系，确保从源头控制质量，降低整个供应链的质量成本。讨论了供应商 6 早期参与产品开发、j ：艺设计的意义和重要性，以及如何提高战略合作的文化融合力根据环 境要求和战略需要建立起供应链的共同经营观和强有力的合作文化。最后探讨了核心供应商绩 效评价和激励约束机制，包括评价体系、评价方法、根据评价结果采取不同的激励方式等。 第五章以作者曾上作单位h a i e r 集团为研究对象进行实证研究，结合前述的理论框架，通 过对其采购和供应商管理现状的比较分析，提出改进建议和设想。 第六章为结论及展望，是对全文的概括总结。 1 2 供应链管理与采购管理和供应商管理 1 2 1 供应链管理 供应链是嗣绕核心企业，由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商 直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业， 逐步变成成品，成品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就 构成了一个完整供应链的全部活动。从结构来看，它是一个网络，其中心是供应链的核心企业， 它的服务对象是产品或服务的最终用户1 2 8 1o 它有5 个主要评价指标：速度、柔性、质量、成本 和服务。供应链是社会化人生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。随着卖方市 场向买方市场的转变，消费者需求的地位由被动转为主动，这就对供应链的实现目标提出了更 高的要求。 供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同 步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以i n t e r n e t i n t r a n e t 为依托围绕 供应、生产作业、物流( 主要指制造过程) 、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合 作、控制从供应商剑用户的物料( 零部件和成品等) 和信息b 3 1 。供应链管理的目标在于提高用 户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求西个目标之间的平衡( 这两个目标往往有冲突) ，在 以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包 括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域 主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 1 2 2 采购管理 供应链管理首先就是与采购关联在一起的，借助于采购管理挖掘采购环节的价值。实现企 7 业的价值，创造供应链体系的价值。传统的采购管理只是拿钱买东两，而事实证明采购已经远 不止拿钱买东西。它是商品生产及交换过程中的重要组成部分，是企业经营管理的一个核心过 程，更是企业获取经营利润的一个重大源泉。采购管理作为企业生产经营过程中的一个重要环 节，除了具有保障生产的基本职能外。还是企业了解市场动态信息、获取外部知识、与供应商 建立互惠互利关系的桥头堡。企业不仅应该关注由供应商所形成的价格体系，还应了解供应商 的营销战略，引导供需双方向买卖双赢的方向发展。采购管理作为新的经济效益增长点，主要 致力于协调采购成本和综合成本，在企业生产经营过程中，以最小的投入来换取最大的收益， 也就是说保证五个恰当，在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的 物品和服务 2 6 1 。采购管理已经逐渐深入到供应链管理和企业生产经营过程中的各个环节，特 别是在企业于市场内外衔接的过程中实现增值。伴随着i n t e m e t i n t r a n e t ，b 2 b 等技术的飞速发 展，企业与供应商之间的信息共享和信息交换更加紧密，与供应商组成供应链来优化采购渠道， 进一步提高企业的核心竞争力，成为采购管理新的重要职能。 1 2 3 供应商管理 供应商是指为企业生产提供原材料、部件、设备及其他资源的企业，供应商既可以是生产 性的企业，也可以是流通性的企业。供应商管理是供虑链管理的一个有机组成部分，关于它的 概念至今还没有明确统一的定义，但是，根据伊文斯( e v e n s ) 对供应链管理的定义瞳副，我们可 以认为：供应商管理是指通过对信息流、物流、资金流的控制，将采购企业、供应商、供应商 的供应商连成一个有机整体的管理模式。供应商管理是采购管理非常重要的一个组成部分，它 包含于采购管理过程的每一个环节。企业所需的商品和服务都是由供应商提供的，没有高效的 供应商管理就不可能有采购管理的成功，进而影响剑产品开发、生产计划、成本控制和顾客满 意度。目前供应商的管理已经被很多企业提到了战略的高度，针对不同的供应商采取不同的管 理策略，在供应商管理组织机构、供应商信息管理、供应商选择、供应商开发、供应商评估、 供应商日常管理、企业和供应商的关系发展等方蕊都制定了详细的规范和程序，并且在实践中 不断地寻求更好的方法。有效的供应商管理，对整个供应链来说至关重要。供应商、企业、用 户组成一个共同的供应链，企业要想发展的好，这个供应链就应该畅通无阻，每一个环节都不 能出问题，特别是作为整个供应链开始的环节一供应商。从整体供应链来看，供应商是物流的始 发点，是资金流的开始，同时又是信息流的端点，任何一个最终用户的需求信息都要最终分解 为采购信息，而需求的满足程度则要最终追溯到供应商对订单的实现程度。在这种环境下，有 8 效的供应商管理，对整个供应链来说至关重要。 论文涉及的核心供应商要满足以下几个条件：( 1 ) 需求量大并且价值昂贵的生产经营关键 物资；( 2 ) 其质量、价格和供应的持续性对企业生产经营有重人影响；( 3 ) 占同类产品市场占 有率较高并且有较强的合作意向；( 4 ) 掌握人量的工艺技术和开发能力，其产品的应用能够为 企业实现增值。要区分出一般供应商和核心供应商，比较简单的做饭时采用8 0 2 0 规则，即占 用8 0 价值的2 0 供应商为核心供应商，只占2 0 采购金额的8 0 供应商为一般供应商。 供应商管理对企业来说意义重大。具体来说，主要体现在一下几个方面：加强供应商管理 有助于保证质量，降低采购成本。首先，现在多数企业的采购都是竞争性采购，虽然竞争性采 购有许多优点，但也存在明显的问题。主要是供应商为了“争”取到订单，会以牺牲一些利益 或降低产品质量为代价，尤其是某些无法在使用前验证其性能的产品，会影响最终产品的性能， 以致造成无法挽同的损失。其次，从成本角度考虑，供应商的成本在一定程度上也是企业的成 本，一般情况下，企业产品的成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重大 约在3 0 札9 0 之间，平均水平在6 0 以上。而供应商成本的增加，势必最终将附加的成本转移到 企业手中。再者，从产品质量的角度看，供应商产品的质量是客户生产质量和研发质量的组成 部分，是构成客户产品质量的基础，供应商的质量管理体系同时也就是客户的质量管理体系。 所以，加强供应商管理，选择合适的供应商，使供应商在竞争环境中保持提高产品质量、合理 降低成本的竞争状态，对保证采购质量，降低采购成本有着积极的意义嘲。 供应商管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性。零库存管理、准时化生产等逐渐 占据生产领域、物流领域和管理领域，在这样的环境中，供应商对客户需求反应的敏捷性便成 为考核当今供应商综合绩效的综合指标，这一指标将决定供应商能否在激烈的市场竞争中站稳 脚跟。在产品和服务需求方面，顾客在希望越来越短的交货期的同时，更看重供应商的快速满 足顾客需求的敏捷能力。为提高敏捷性，靠单独哪一个组织是不可能做到的，必须运用供应链 管理的思想，使链上各节点企业专注于自身的核心竞争力，最人地利用其他节点的竞争优势， 迅速适应不断变化的市场。作为供应商，具有控制资源市场的能力。作为客户，也要充分发挥 其采购职能的优势。只有加强供应商管理，使企业与供应商建立合作伙伴关系，才能提高供应 商对客户需求反应的敏捷性。 供应商管理有助于构筑企业核心竞争力。所谓企业的核心竞争力，通俗的讲就是一种独特 专长，一种特殊能力，一种明显超越丁同行的能力。在当今的市场竞争环境中，企业越来越面 临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。而有效的供应商开发与管理，供 应商与制造企业之间的高效信息流通，库存的可见性以及生产的良好协调会缩短产品的开发与 9 生产周期，在尽可能短的时间内快速满足客户需求，从而在第一时间内抢。吁市场先机。赢得客 户，造就企业独特竞争优势；另外，有效的供应商开发与管理还可以降低库存成本，降低交易 费用，改善订单实现率，同时通过信息技术、激励机制使企业与其供应商成为利益共同体，建 立上、下游企业之间的快速反应系统，从而缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性，进而 对市场需求做出敏捷反应，缓解市场压力，增强企业在同行业的竞争优势，造就企业的核心竞 争力。 2 0 0 5 年p r t m 公司进行的一项关于集成化供应商管理的调查( 调杏涉及6 个行业的1 6 5 个 企业，其中化工2 5 、计算机电子设备2 5 、通信1 6 、服务1 5 、工业1 3 、半导体6 ) 表明， 通过实施有效的供应商管理，企业可以达到以下多方面的效益： ( 1 ) 总供应链管理成本( 占收入的百分比) 降低1 0 以上 ( 2 ) 中型企业的准时交货率提高1 5 ( 3 ) 订单满足提前期缩短2 5 札3 5 ( 4 ) 中型企业的增值生产率提高1 0 以上 ( 5 ) 绩优企业资产运营业绩提高1 5 9 “, 2 0 ( 6 ) 中型企业的库存降低3 ，绩优企业的库存降低1 5 ( 7 ) 优秀企业在现金流周转周期上具有比一般企业少4 0 。6 5 天的优势汹1 表卜i 合作双方合作关系的利益图1 制造商 供应商卖主双方 降低成本保证有稳定的市场需求改善相互之间的交流 实现数量折扣、稳定而有竞争力对用户需求更好地了解实现共同的期望和目标 的价格理解 共担风险和共享利益 提高产品质量和降低库存水平提高运作质量 共同参与产品和工艺开发，工艺、技 改善时间管理提高零部件生产质量术和物理集成 交货提前期的缩短和可靠性的提降低生产成本减少外在冈素的影响及其造成的风险 高 提高对买主交货期改变的降低投机思想和投机几率 提高面向丁艺的企业规划反戍速度和柔性增强矛盾冲突解决能力 更好的产品设计和对产品变化更 获得更高的利润订单、生产、运输上实现规模效益以 快的反应速度降低成本 强化数据信息的获取和管理控制减少管理成本 提高资产利用率 资料来源：2 0 0 5 年度毕马威中国大陆供应商管理报告 10 1 2 4 采购和供应商管理在供应链管理中的地位和作用 采购和供应商管理是从制造商的角度提出的。从供应商在整个供应链中所处的位置，可以 看出供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始， 同时又是反馈信息流的终点呦1 。供应链最终用户的所有需求信息最终都将以原材料定单的形式 传递给供应商，而用户需求的满意程度则要最终追溯到供应商对定单的实现程度。 供应链管理这一概念的形成和出现，使企业必须研究如何把企业和企业的竞争转变为供应 链和供应链的竞争。对制造企业来说，研究前向的与供应商的关系对控制和改善企业竞争力就 显得至关重要。供应商不再只是作为企业的外部资源条件被制造商所利用，供应商对企业来说， 不仅是其所需原料的供应者，而从供应链管理的角度出发，供应商就成为构成企业竞争力的一 个必不可少的要素，企业与供应商之间建立的已不再是以往那种针对所需购买的产品就事论事 的松散型关系了。冈此要成为先进的制造企业，采购的目光不能仅停留在产品或服务的本身， 而要扩展视野，把产品或服务的提供者作为自己的研究对象，研究企业的采购一供应商关系以及 如何协调和发展两者关系，这样才能实现链式的管理，才能通过这种管理从源头上降低成本， 提升企业竞争能力，树立竞争优势。 采购和供应商管理在供应链中的重要性主要表现在以下几个方面： ( 1 ) 通过实际成本的节约可以显著提高企业边际利润，任何通过采购所节省的费用都是对 利润的直接贡献，在采购上每节省一元钱就是为企业利润增加一元钱。在供应链环境下，产品 成本结构中采购的商品和服务所占的比重越大，通过降低采购成本增加边际利润率的效果就越 明显。 ( 2 ) 通过与供应商的交货安排和专门的库存协议，可以降低库存和占用的资本，提高企业 资本周转率。 ( 3 ) 通过选择那些将生产置于完善的控制之下并拥有健全的质量保证体系的供应商降低质 量成本。 ( 4 ) 通过与供应商的信息共享和战略合作伙伴关系的建立，实现准时化采购，可以提高对 顾客需求的响应速度，增加整条供应链的柔性幢引。 1 3 国内外制造企业采购和供应商管理现状 国外上对供应商管理的早期研究主要集中在供应商的组成、多级库存、供应商的选择和定 位等方面，主要解决供应商的操作效率问题。近来的研究主要把供应商管理看作一种战略性的 l1 管理体系，研究扩展到了所有合作企业的长期合作关系。 日本的企业最先运用供应商管理理念，试图把制造过程中的所有冈素统一起来，更好的控 制供应商，加强制造企业与其供应商之间的合作，以提高产品质量。这也发展了两者之间的精 益传送系统。制造企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价，双方建立了合作伙伴关系。基 于利益共享，供应商也参与了制造企业的产品设计，这样，双方通过及时的信息互动，迅速设 计出最符合实际的产品m 1 。 以汽车制造为例，八十年代末以通j j 汽车为代表的美国汽车行业和以车田为代表的的日本 汽车行业展开激烈竞争。丰田深入美国本十与通用等美国汽车大厂抢占美国市场。起初，美国 汽车巨头们不以为然。逐渐美国市场上出现了越来越多的日本汽车，最终日本丰田等汽车火厂 造成了对美国汽车业的竞争威胁并快速抢占了北美市场。美国人经过长时间研究发现，日本汽 车之所以能在北美市场取得骄人战绩，很大程度上是因为日本汽车的成本优势。而日本企业单 一货源策略，又是其取得其成本优势的主要法宝所在。美国人所尊崇的多货源策略与日本企业 所擅长的单一货源看起来背道而驰。 中国绝人多数企业擅长取长补短，权衡利弊，走中问路线，更愿意采用更为保守的第二货 源策略。这三种货源策略孰优孰劣? 其实难以定论。采购必须结合供应环境、产品形态以及制 造企业与供应商力量对比确定最终的货源策略。 采用丰田式单一货源策略，要求制造企业具备优势的供应商开发与管理流程。利用科学完 善的供应商评估体系，采用跨职能组织团队，利用加权方案对供应商进行全面、系统的评估。 最人限度降低供应商选择决策风险。目前越米越多的世界级企业已开始强调供应商发展活动。 国内很多企业在供应商开发过程中也逐渐采购供应商评估标准进行。但整个评估流程和体系还 不够系统、完善，并且参与评估团队的专业性有待提升。 根据美国的a t k e a r n e y 咨询公司的研究，企业应该将供应职能提高到战略层次的高度 来认识，才有助于降低成本、提高投资同报。创造供应优势取决于建立一个采购的战略地位， 企业和供应商伙伴形成一个共同的产品开发小组，伙伴成员从共享信息上升到共享思想，决定 如何和在哪里生产零部件或产品，或者如何重新定义使双方获益的服务。所有企业一起研究和 确定哪些活动能给用户带来最大的价值，而不是像过去那样由一个企业设计和制造一个产品上 绝大部分零件。比较研究发现，美国厂商普遍采用”纵向一体化模式进行管理，而日本厂商更 多采用。横向一体化。美日两国企业的这种管理模式的选择。与他们的生产结构有着密切联系。 美国企业生产一辆汽车，购价的4 5 由企业内部生产制造，5 5 由外部企业生产制造。然而，日 本厂商生产一辆汽车中，只有2 5 的购价由企业内部生产制造，外包的比例很大。这也许在某 12 种程度上说明美国汽车缺乏竞争力的原因。 中国制造企业对丁二供应商管理，尤其是在供应链环境下对采购和供应商管理进行研究和实 践起步较晚，因此关于此方面工作的规范化程度远不及国外企业。企业供应商管理部门人数相 对较少，对供应商合同管理的重视程度较强，选择供应商的标准趋于综合评价，但是价格指标 仍然是非常重要的影响因素。在信息技术方面，大部分企业还处在很低的水平；在客户关系管 理方面，企业对客户关系很重视，但服务水平普遍偏低，在国际化背景下，由于语言的差异， 与国外客户沟通存在困难。由丁缺乏国际化背景的企业，目前我国企业供应商的运作范围主要 发生在国内企业之间。过去国内企业对供应商研究的主要局限于供应商的选择和定位、降低成 本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑供应商管理的战略性等问题。 因此，可以说目前在我国还没有形成真正意义上的现代供应商管理，研究和应用与现代化的管 理方式存在较人差距。研究表明，目前我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量； 其次是价格，9 2 4 的企业考虑了这个标准；另有6 9 7 的企业考虑了交货提前期。因此，供应 商选择的评价指标应是动态变化的。系统建立了一套供应商评价的综合评价指标体系，同时系 统提供动态修改供应商评价指标的功能，以满足不同时期不同目标下，评价指标的动态变化过 程阳1 。出于管理和控制上的需要，多数制造企业与其原材料、半成品或零部件的供应商形成了 一种所有权或是一种对手式的关系，这样的一种供应商一制造商关系庞大而复杂。在稳定的市场 环境中，这种关系较为稳定有效，但是它已经不能适应目前全球竞争日益加剧、用户需求变化 迅速、市场瞬息万变的新环境，而且暴露出种种问题和缺陷。主要表现在： ( 1 ) 缺乏与企业竞争战略相匹配的供应战略来统领供应商管理，相应的也就没有建立一个 跨部门、跨职能、跨企业的，完善的采购和供应商管理组织结构，系统性、协调性差。 ( 2 ) 对供应商缺乏分类管理。目前国内多数企业对所有供应商均采取一视同仁的管理方法， 既大量r l i 用了企业有限的管理资源，又因管理目标的不明确而难以对重要供应商实施有效的重 点管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。 ( 3 ) 采购过程是典型的非信息对称博弈过程。在采购过程中，制造企业为了能够从多个竞 争性供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息，认为如果给供应商提供的信息越 多，供应商的竞争筹码就越大，这就对企业越不利，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒 自己的信息。这样采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，采购成为了一个非信息对称的博 弈过程。 ( 4 ) 为库存而采购。采购部fj 并不关心企业的生产过程，不了解生产进度和产品需求的变 化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。 13 ( 5 ) 验收检查是采购部fj 的一个重要的事后把关j ：作，质量的控制难度人。因为制造企业 很难参与供应商的生产组织过程和有关的质量控制活动，相互的工作是不透明的。只能通过各 种有关的国际标准、国家标准等进行检查验收，导致对采购物品质量控制的难度增加。 ( 6 ) 响虑顾客需求能力迟钝。由于供应与采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈， 在市场需求发生变化的情况下，制造企业不能改变供应商已有的订货合同，因此制造企业在需 求减少时库存增加，需求增加时供不应求，供需之间对顾客需求的响应没有同步进行，缺乏应 付需求变化的能力。 ( 7 ) 供应商选择与评价标准和方法缺乏科学性、系统性和针对性。使对供应商的管理仍处 于注重短期目标的管理状态。即使是已经开始进行供应链管理的企业，仍在沿用着传统供应商 评价方式，如仅仅以价格、质量或服务作为主要的评价指标。由于缺乏一个综合的评价体系， 不是根据特定产晶及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标和评价方法，并且搀杂 了很多人为冈素的影响，因此难以对供应商的整体水平进行准确评价川。 14 核心供应商管理战略 随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也发生着变化。认清主要竞 争冈素的影响力，对于企业管理者充分利用、获取最大竞争优势具有非常重要的意义。第一。 产品寿命周期越来越短。随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高。 目前，国外新产品的研制周期人大缩短。与此相应的是产品的生命周期缩短，革新换代速度加 快。由于产品在市场上存留时间人人缩短了，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越米越 小，给企业造成巨大压力。第二、产品品种数飞速膨胀。冈消费者需求的多样化越米越突出， 厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争， 结果是产品的品种数成倍增长。尽管产品数已非常丰富，但消费者在购买商品时仍然感到难以 称心如意。为了吸引用户，许多厂家不得不绞尽脑汁不断推出新品种。第三、对交货期的要求 越来越高。随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快协引。其结果是每个企业都感到用户 对时间方面的要求越来越高。这一变化的直接反映就是竞争主要冈素的变化。2 0 世纪6 0 年代 的企业间竞争的主要因素是成本，到7 0 年代时竞争的主要冈素转变为质量，进入8 0 年代以后 竞争的主要冈素转变为时间n5 1 。这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。用户不但要 求厂家要按期交货，而且要求的交货期越米越短。我们说企业要有很强的产品开发能力，不仅 指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。例如，在9 0 年代初期，日本汽车制造商平均2 年可向市场推出一个新车型，而同期的美国汽车制造商推出 相同档次的车型却要5 7 年7 1 。对于现在的厂家来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思 考和决策的时间极为有限。如果一个企业对用户要求的反应稍微慢一点，很快就会被竞争对手 抢占先机。因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当 今所有管理者最为关注的问题之一。第四、对产品和服务的期望越米越高。用户对产品质量、 服务质量的要求越来越高。用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按 照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化。传统的标准化生产 方式是”一对多”的关系，即企业开发出一种产品，然后组织规模化大批量生产，用一种标准产 品满足不同消费者的需求。然而，这种模式已不再能使企业继续获得效益。现在的企业必须具 有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的”一对一”的定制化服务。企业 为了能在新的环境下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从人量生产转向定制化 大量生产。 由此可见，企业面临外部环境变化带来的不确定性，包括市场冈素( 顾客对产品、产量、 15 质量、交货期的需求和供应方面) 和企业经营目标( 新产品、市场扩展等) 的变化。这些变化 增加了企业管理的复杂性。 2 - 1 新经济和供应链竞争时代的环境特点 在新经济和供应链竞争时代，企业面临了一个与以往的 ：业经济时代截然不同的竞争环境， 进入2 1 世纪后这种状况愈益明显，企业为了生存和发展，必须要进行一场新的管理革命。综 合而言，企业面临的新竞争环境有如下几个方面的特点： 1 、信息爆炸的压力。大量信息的飞速产生和通讯技术的发展迫使企业把t 作重心从如何迅 速获得信息转到如何准确地过滤和有效利用各种信息。 2 、技术进步越来越快。新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受剑空前未有的压力，另 一方面也使每个企业员工受到巨人的挑战，企业员丁必须不断地学习新技术，否则他们将面临 由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。 3 、高新技术的使用范围越来越广。全球高速信息网使所有的信息都极易获得，而更敏捷的 教育体系将使越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术，面对一个机遇可以参与竞争 的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。以计算机及其他高技术为基础的新生产 技术在企业中的应用是2 0 世纪的主要特色之一。例如，计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔 性制造供应链管理系统、自动存储和拣出系统、自动条码识别系统等，在世界各国尤其是工业 发达国家的生产和服务中得到广泛应用。虽然高技术应用的初始投资很高，但它会带来许多竞 争上的优势。高技术的应用不仅仅在于节省人力，降低劳动成本，更重要的是提高了产品和服 务质量，降低了废品和材料损耗，缩短了对用户需求的响应时间。由于可以在很短时间内就把 新产品或服务介绍给市场，企业赢得了时间上的优势。这种趋势在2 1 世纪还会进一步加强1 。 4 、市场和劳务竞争全球化。企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞 争者，尽管发达国家认为发展中国家需要订单和产品，许多发展中国家却坚持他们更需要最新 技术，希望也能成为国际市场上的供应商。商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动 力市场，教育的发展使得原本相对专门的工作技能成为大众化的普通技能，从而使得工人的工 资不得不从他们原有的水准上降下来，以维持企业的竞争优势。 5 、产品研制开发的难度越来越人。越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重 要性，因此许多企业不惜工本予以投入，但是资金利用率和投入产出比却往往不尽入意。原因 之一是，产品研制开发的难度越来越人，特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品在研 l6 制中一般都需要各种先进的设计技术、制造技术、质量保证技术等，不仅涉及的学科多，而且 大都是多学科交叉的产物，因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在企业面前的头等大事。 6 、可持续发展的要求。人类只有一个地球! 维持生态平衡和环境保护的呼声越来越高臭 氧层、热带雨林、全球变暖、酸雨、核废料、能源储备、可耕地减少，一个又一个的环境保护 问题摆在人们面前，在全球制造和国际化经营趋势越来越明显的今天，各国政府将环保问题纳 入发展战略，相继制定出各种各