（工商管理专业论文）基于基准管理的企业员工激励机制改善研究.pdf

中文摘要 新经济时代，人力资源成为企业创造财富的重要资本，企业员工，尤其是生 产技术、管理骨干将成为企业中最有价值的资源。可是员工价值的发挥具有一定 的潜在性，即取决于个人贡献的意愿和程度，因此，了解企业各层次员工的需求， 设计有效的激励机制，建立适应企业和员工共同发展的企业文化，调动员工工作 的积极性和创造性，成为新经济时代企业制胜的关键。 本论文的研究思路是：首先由于太钢二钢厂参与国际钢铁市场竞争和实现 “从优秀到卓越”的目标需要，建立完善有效的激励机制十分迫切，提出了科学 的激励机制是企业发展的动力源的观点；其次，对二钢厂激励现状进行调查，在 此基础上，运用基准管理法对国内优秀企业员工激励进行了研究；接着运用激励 理论指导本论文的研究，分析指出二钢厂员工激励中存在的问题和产生问题的原 因；然后应用相关理论，对员工激励机制改善的总体框架和具体对策进行系统设 计，提出值得借鉴的做法和相应的配套措施。 本论文得出的结论：一是从横向来讲，企业应该建立以薪酬激励为核心的物 质激励机制和以非经济的精神激励、机会激励、培训激励以及授权、晋升等为主 要内容的非物质激励以及渗透其中的以价值观激励为主要内容的文化激励三者 相结合的员工激励机制。二是从纵向来讲，企业内部激励体系的设计应该体现精 细化，要分层次、分需求来进行，即对生产技术管理骨干的激励和对普通员工的 激励，应该结合实际区分对待，通过不同的激励手段构成企业内部集中一贯的、 系统的激励机制。 本论文通过对员工需求特征、激励理论和基准管理的研究，有助于进一步调 动各层面员工的工作积极性，对构建企业与员工共同发展的企业文化具有一定的 理论意义和现实意义。 关键词：基准管理企业员工激励机制改善研究 a b s t r a c t t h eh u m a nr e s o u f c ei sb e c o m i n gt h ei m p o r t a n tc a p i t a lo fw e a l t hm a k i n go f e n t e r p r i s ei nt h en e w e c o n o m i ce r a , e n t e r p r i s es t a f f , e s p e c i a l l yp r o d u c t i o nt e c h n o l o g y a n dm a n a g e m e n tc a d r em a n ，w i l lb e c o m et h ec o r er c s o b r c e b u tt h ee x e r t i o no fs t a f f v a l u eh a sc e r t a i np o t e n t i a l ( i e ，d e p e n d i n go nt h ew i l l i n ga n dd e g r e eo fp e r s o n a l c o n t r i b u t i o n ) t h e r e f o r e ，t h ek e yo fe n t e r p r i s ew i n n i n go fn e we c o n o m i ce r ai st o k n o wt h er e q u i r e m e n t so fd i f f e r e n tl e v e ls t a f f ，d e s i g nv a l i ds t i m u l a t i o nm e c h a n i s m ， e s t a b l i s ht h es u i t a b l e e n t e r p r i s e c u l t u r ef o re n t e r p r i s ea n ds t a f f sc o m m o n d e v e l o p m e n t , m o b i l i z et h ea c t i v i t ya n dc r e a t i v i t yo f s t a f f t h es t u d yi d e ao ft h i st h e s i si s ：f i r s t l y , i ti sv e r yu r g e n tt oe s t a b l i s hs o u n dv a l i d s t i m u l a t i o nm e c h a n i s md u et ot h ea i mn e e dw h i c ht h en o 2g c c l m a k i n gp l a n t p a r t i c i p a t e st h ec o m p e t i t i o no fi n t e m a t i o n a li r o na n ds t e e lm a r k e ta n dr e a l i z e sf r o m e x c e l l e n c et op r e e m i n e n c e r a i s i n gs c i e n t i f i cs t i m u l a t i o nm e c h a n i s mi st h ev i e w p o i n t o fp o w e rs o u r c eo fe n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t ；s e c o n d l y , i n v e s t i g a t i o no ns t i m u l a t i o n s t a t u so ft h en o 2s t e e l m a k i n gp l a n t , b a s e do nt h i sp o i n t ，s l = i l d y i n gt h eh o m e e x c e l l e n c ee n t e r p r i s es t a f f i n s p i r a t i o na p p l y i n gb e n c h m a r k i n g ；t h e ng u i d i n gt h es t u d y o ft h i st h e s i su s i n gs t i m u l a t i o nt h e o r y ，a n a l y z i n gt h ee x i s t i n gq u e s t i o n so fs t a f f i n s p i r a t i o no ft h en o 2s t e e l m a k i n gp l a n ta n dt h er e a s o n so fq u e s t i o n sg e n e r a t e d ； c a r r y i n go u ts y s t e md e s i g n o fg e n e r a lf r a m ea n dc o n c r e t ec o u n t e r m e a s u r e so f s t i m u l a t i o nm e c h a n i s mi m p r o v e m e n to fs t a f fa p p l y i n gr e l a t e dt h e o r y ；r a i s i n gw o r t h y l e s s o n sa n dc o r r e s p o n d i n gm e a s u r e s t h ec o n c l u s i o no ft h i st h e s i si s ：f r o mo n es i d e ，e n t e r p r i s es h o u l de s t a b l i s ht h e s t a f fs t i m u l a t i o nm e c h a n i s mi n c l u d i n gm a t e r i a ls t i m u l a t i o nm e c h a n i s mb a s e do nt h e a w a r dd i s t r i b u t i o n ，n o n m a t e r i a le n c o u r a g e m e n tc o n s i s t i n go fs p i r i te n c o u r a g e m e n t , c h a n c eg i v i n g ，t r a i n i n ga r r a n g e m e n t ，p o w e rg i v e na n dp r o m o t i o n ，a n dc u l t u r e i n s p i r a t i o nw h i c hi st a k i n gv a l u ev i e w p o i n ti n s p i r a t i o na st h em a i np o i n t i na n o t i i e r s i d e ，t h ed e s i g nf o re n t e r p r i s ei n t e r n a ls t i m u l a t i o ns y s t e ms h o u l de m b o d yt h e e l a b o r a t i n g ，d i f f e r e n tl e v e la n dd i f f e r e n tr e q u i r e m e n t s ，t h a t i st os a y , t h ei n s p i r a t i o nf o r m a n a g e m e n ts t a f fa n dc o m m o ns t a f fs h o u l d b et r e a t e db yd i f f e r e n ts t i m u l a t i o n m e t h o d sc o m b i n i n gp r a c t i c a lc o n d i t i o n t h i st h e s i si sh e l p f u lt om o b i l i z et h ew o r k i n ga c t i v i t yo fs t a f fb a s e do i lt h es t u d y f o rd e m a n dc h a r a c t e r so fs t a f f , s t i m u l a t i o nt h e o r ya n db e n c h m a r k i n g ，h a sc e r t a i n t h e o r e t i c a lm e a n i n ga n dp r a c t i c a lm e i n gf o rc o m m o nd e v e l o p m e n to f e n t e r p r i s ea n d s t a f f o ne n t e r p r i s ec u l t u r e k e yw o r d s ：b e n c h m a r k i n g s t i m u l a t i o nm e c h a n i s mf o re n t e r p r i s es t a f f s t u d y o nt h ei m p r o v e m e n t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨生盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：签字日期：力一多年7 月，日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤鲞盘堂 有关保留、使用学位论文的规定。 特授权鑫洼盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名i t l 铆 f 导师签名：奠朋乡 莎， 签字日期：矽莎年7 月on 签字日期：纱多年7 月o f ：- i 第一章绪论 1 1 企业简介 第一章绪论 太钢是以生产板材为主的特大型钢铁联合企业，是中国大陆最大的不锈钢生 产企业。2 0 0 5 年产钢5 3 9 1 0 万吨，不锈钢产量达到9 2 5 5 万吨，实现销售收入 3 6 0 8 1 亿元，继续位居世界不锈钢八强行列。太钢的战略目标是建设成为全球最 具竞争力的不锈钢企业，目前正在实施1 5 0 万吨新不锈钢工程及配套项目，2 0 0 6 年项目竣工后将形成年产3 0 0 万吨不锈钢的能力。“十一五”期间，太钢将继续深 化改革，扩大开放，加速推进技术创新、管理创新和制度创新，进一步提高执行 力、实现精细化，加快发展，加快提高竞争力，加快实施清洁生产，实现战略目 标。“十一五”末，年销售收入将达到8 0 0 - 1 0 0 0 亿元，力争进入世界5 0 0 强行 列。在今年4 月2 0 日人民日报发表的“推荐一批国有企业好典型”文中， 作为9 家被推荐的国有企业典型之一，太钢“在科学发展观的指引下，深化改革、 锐意创新，以更快的速度、更强的市场竞争力，为我国经济持续快速协调发展发 挥了重要作用”。 太钢二钢厂是太钢主要生产单位，承担着公司8 0 的炼钢任务，在公司组织 架构中，其每天的吞吐量、经济效益是举足轻重的。经过3 0 多年的发展，特别 是2 0 0 0 年以来大规模的技术改造，目前已建成具有国际水平的“铁水预处理+ 电炉一k - o b m - s 复吹转炉一r o d + l f 一连铸”不锈钢生产线和“铁水预处理一 复吹转炉一r h 精炼一连铸”碳钢生产线，已具有年产不锈钢5 0 万吨、碳钢2 5 0 万吨的生产能力。不锈钢主要品种有：3 0 4 、3 0 4 h c 、4 3 0 、4 0 9 、o c r l 3 、c t s z b 、 o o c r l 8 m 0 2 、o o c r l 2 n b t i 、3 1 6 t i 、供石化行业用不锈管坯等5 0 多个品种。碳钢 主要品种有：冷轧硅钢、石油管线钢、汽车大梁钢、集装箱板、耐候钢等1 8 0 多 个品种。新建1 5 0 万吨不锈钢工程投产后的新二钢厂，其装备之全、地位之重要， 是世界任何一个炼钢企业不能比拟的。近两年，二钢厂加强管理，业务流程逐步 完善，技术质量工作不断改进，产品实物质量稳中有升，设备管理水平加速提升， 生产力显著增强，企业效益和职工收入均有了快速增长。特别是不锈钢系统的进 步更为明显：不锈钢全线生产工艺基本模式初步形成和定型，不锈钢生产水平稳 步提高，保持在年产5 0 万吨的水平上稳定运行；不锈钢产品质量明显提高，铁 素体钢生产稳定，超低氮、超低碳不锈钢生产逐步趋于稳定，也就是说企业已经 逐步走上发展的快车道。 1 2 问题的提出 第一章绪论 当一个企业走过创业期后，管理就成为制约其发展的瓶颈因素。二钢厂在全 公司的地位和“实现卓越”的目标，决定了实施完善和有效的管理是非常必要和 重要的。正如西方的管理理论家为管理做出的最简要定义“经由他人达到企业组 织的目的”，这说明激发“他人”的工作动机是管理的关键问题。 1 2 1 人力资源管理现状 过去，二钢厂生产不景气，各种设备、质量事故频发，2 0 0 4 年6 月份，公 司对二钢厂主要领导进行调整后，该厂领导坚持“以人致胜”管理哲学，把对人 的能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置，引入科学的人力资源管理方 法，建立系统的、精细化的人力资源管理平台，效果非常显著。所采取的人力资 源管理办法主要有以下几个方面。 1 2 1 1 优化人员配置 充分体现“以人为本”、“人才第一”的理念，对有竞争力的岗位进行公开 招聘，双向选择，让各类“最好”的、有能力的人才在岗位上充分展示才华， 实现他们的价值。去年下半年以来共组织对6 9 个岗位进行了招聘配置，共有 3 7 8 名员工通过竞争走向了新的工作岗位，其中包括科级干部1 4 名，管理人员 5 8 名，岗位职工3 0 6 名；面向全公司招聘了1 4 名本科机械类、电气类专业、 工作经验丰富的高素质的设备管理人员等。另外，在全厂范围内聘任了3 5 名 优秀技术人才和9 4 名优秀操作能手，提拔了一大批科班出身并具有一定实践经 验的年轻技术人员到不同的领导岗位，形成了良好的人才结构。 1 2 1 2 加强绩效考核管理 实行工段长、优秀操作、技术人才绩效管理和目标管理，形成层层落实、 考核到人的严格的工作氛围。为加强过程控制，按照“细化落实预算、政策引 导挖潜”的指导思想，制定了厂经济责任、专业经济责任制及个别单项 责任制，对全厂经济技术指标的持续改进起到了积极的推动作用，提高了全员 执行力和工作业绩。 1 2 1 3 建立有效的激励机制 根据2 0 8 0 法则，企业8 0 的业绩有赖于2 0 的优秀人才，因此，管理并激 励企业中的关键性人力资源成为人力资源管理的重中之重，关心、尊重、满足 他们的合理需求，调动他们的积极性，对各项工作的完成至关重要。去年以来， 二钢厂改进岗薪分配机制，实现岗薪分配精细化，基本做到一类岗位一个系数， 第一章绪论 同时实现分配多元化：实行操作能手津贴、优秀专家、技术人才津贴、总工年 薪制、效益嘉奖、单项激励奖、创水平奖等多元分配形式，在人均收入大幅增 长的同时，使收入与质量、技术含量、劳动生产率、安全等重要指标挂钩考核， 向工作效率、效果倾斜。通过授聘优秀技术( 操作) 能手、对成绩突出的职工 大力表彰奖励、组织厂劳模去港澳旅游观光等有效的激励手段，有效地激励优 秀，鞭策后进，使职工既感受到动力又感受到压力，工作主动性、积极性以及 协作精神和责任感明显增强。 二钢厂按照关于选拔优秀科技人才和优秀操作能手的办法的选拔评审程 序，经层层选拔，共选出各类专家、操作能手1 2 9 名，一、二、三类优秀科技人 才分别享受每月加奖3 0 0 0 元、2 0 0 0 元、1 5 0 0 元的待遇，一、二、三类优秀操作 ( 技术) 能手分别享受每月加奖2 0 0 0 元、1 2 0 0 元、8 0 0 元的待遇。这一举措， 调动了广大职工和技术人员的工作积极性。 1 2 i 4 加强员工的培训和开发 随着社会和技术的进步，仅仅将人看成机器来进行管理，其利润的极限受 到了挑战，这种情况下，人在组织中的作用得到越来越多的认同，如人员之间 如何安排才能产生最大效能，什么类型的人员在组织中处于什么位置才能最大 限度地增强满足感等。二钢厂人力资源管理的核心是“人尽其才”，让“合适的 人干合适的事”，为员工进行职业生涯设计，实施轮岗制，注重团队建设，经常 地、动态地调整各类干部、生产骨干，采取多种形式加强员工培训，发挥适应 岗位需要的人力资源的积极作用。 通过一年多的运作，二钢厂取得了有目共睹的成绩，各项管理水平有了进 一步的提升，职工的精神面貌及其对工作的认真负责、一丝不苟的作风都有了大 的改善。去年以来，二钢厂在迅速发展的基础上，提出了实现“从优秀到卓越” 的战略目标。 1 2 2 引入绩效公式 组织行为学有一个著名的公式： 绩效= f ( 能力激励) ，即绩效是能力和激励的合成量。 也就是说：两个能力相同的人，他们的绩效高低取决于激励的水平，而激励 水平所能达到的程度又取决于激励的方式。哈佛大学的w 詹姆斯在一次员工激励 调查研究中发现，按时计酬的员工只要发挥2 0 - 3 0 的能力，就能保住职位，如果予 以充分的激励，他们的能力至少可以发挥至8 0 - 9 0 。美国通用食品公司总裁弗郎 克斯说过：“你可以买到一个人的时间，可以雇拥一个人到指定的工作岗位，可 第一章绪论 以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全 身心的投入，你不得不设法去争取这些。”这句话，形象地说明了激励的重要性。 可以说，完善有效的员工激励机制对企业管理非常重要，对企业改革发展非常重 要。由于现代企业员工的需求日趋多样化，要使激励更加完善和有效，企业必须 采取多种激励手段，将激励效力最大限度地发挥出来。 为了激励企业员工的积极性，二钢厂已经初步建立了激励机制，但由于该机 制不够系统、精细，在实施过程中激励效率有待进一步提高。为此，本文结合实 际，应用基准管理法，借鉴成功企业的成功经验，在运用激励理论分析基础上， 对如何改善企业综合激励机制进行了系统全面的研究。 1 3 研究思路及论文框架 本论文采用定性研究的方法对基准管理和激励理论进行综述；采用定性与定 量相结合的方法对二钢厂的激励现状进行分析研究；采用系统设计的方法对二钢 厂激励机制的总体框架及其具体改进措施进行设计。 本论文的研究思路、研究框架如图卜1 所示： 第一章绪论 00 激励机制理论i基准管理法 1 0 国内优秀企业员工激励机制分析l 士 | 企业员工激励存在问题及原因i + 晾工激励机制改善的思路和对刺 + 1 7 + 瞰励机制改善模型及公划| 中层管理者激励改剖陪通员工激励改剖 i i 图1 - 1 论文研究框架 臀 第二章员工激励现状调查 第二章员工激励现状调查 2 1 业绩理念现状调查研究 为了尽快实现“从优秀到卓越”的飞跃，2 0 0 5 年度，二钢厂在全体厂领导、 管理干部、部分职工中进行了企业管理措施、业绩理念调查，并利用“麦肯锡的 业绩理念”进行分析研究。 2 1 1 麦肯锡的业绩理念 麦肯锡独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5 个 基本要素( 使命，抱负，目标，组织机构，业绩反馈，业绩奖惩管理) ，同时在 控制协调和激励两大杠杆上都具有卓越的特色。5 个基本要素对优秀企业缺一不 可。控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面。激励杠杆则有薪酬奖 励、机会和价值删信念三方面。对优秀企业来说，2 个杠杆的每个方面都必须至 少达到普通水平，另外在2 个杠杆中至少各有一方面要达到卓越的水准。 2 1 2 二钢的业绩理念调查研究 本次调研通过座谈、走访、问卷相结合的方式，涉及全厂5 4 名科级以上管 理干部、6 0 多名班组长、普通员工。调查人员比例见图2 一l 所示： 图2 - 1 参与业绩理念调查人员比例 调查表明：二钢在5 个基本要素和2 个管理杠杆上与优秀企业相比均存在着 一定的差距。 第二章员工激励现状调查 1 在5 个基本要素上，二钢整体的使命和抱负以及目标设定这两个要素与 优秀企业的差距较小，主要落差在于授权的落实不够充分；同时需强化业绩反馈 与激励机制，这样才能进一步确保公正的奖惩管理。 2 在控制协调杠杆上，二钢上下倾向于使用预算指标进行控制，但具体的 手段和指标仍可进一步细化。另外，必须显著改善其人才培养和管理以达到适才 适用的目的。 3 在激励杠杆上，二钢的主要杠杆是以薪酬奖励机制作为激励士气的方法。 全厂上下对目前的价值观与信念、员工职业发展机制激励的评价较为一般。在市 场竞争渐趋激烈的今天，应进行持续改善方可不断激励企业业绩的成长。 在5 个基本要素上的差距如图2 - 2 所示： 使命抱负较为明确但上下沟通欠缺，企业使命 未能明显贯彻到规划中。 厂里虽订有明确目标，但目标的实现权责配套不 完全相对应。 组织结构有时影响业绩责任的落实和效率。 高层管理人员将重心放在微观管理工作之上。 缺乏落实到个人的可以量化的关键业绩指标。 虽设有反馈机制但未全面落实。 对绩效差者采取宽容作法，易影响整体士气。 图2 2 在五个基本要素上存在的差距 恚 第二章员工激励现状调查 在激励杠杆的差距上，主要表现为激励杠杆运用不足，如图2 3 所示： 激励杠杆受调查者| 认为 使用较透明时激励体系 1 7 在奖励，表扬系统中争取个人( 而非集体) 的青权划分 3 7 耙管理干部的薪卅与业缋紧密挂钩，至少3 0 0 0 一的薪酬以业绩为基础 4 5 将激励为基础的薪刊体系在组织上下贯徊，以调动各级员工的积极性 5 3 白各级业缋突出者支付的薪酬( 包括基础工资扣费空) 远高于业绩平平者 4 6 奉行额繁的聚会，培养并保持士气 1 6 有一十完善的流程，琅踪和辅导扭任壤炼。职位的业绩好的员工 2 9 有意识地使工作内容和责任对所有员工都具有乐趣和挑战性 2 8 给予干部在日常决策中的高度的主权 3 9 给予员工和干部一定的灵活性，使他们能自主央定工作的优先顺序 2 5 为突出的员工提供迅速和大幡度的升迁机会( 如。快速提升) 2 6 培养具有强大创业精神的环境，为员工提供机会学习新的技能 3 1 工作都是依个人的实际责任和成长机套而设计的 1 9 提供给员工许多出击的机会，成长和发展，耷其意到兴奋和鼓舞 2 5 人们因为我们企业有独特强大的价值观而加盟我们 3 6 在对人的考核过程中把价值观当作一个重要的因素 2 1 员工因为我们企业独特强大的价值观而留在企业 2 3 图2 3 在激励杠杆上的差距 薪酬激励力度较大，发挥作用大，但由于激励制度不够规范、科学，激励没 有达到预期的效果；第二，机会激励没有形成机制，存在随意性；第三，以价值 观信念为主的激励方式明显不足。为此，我们又分层次在普通员工、中层管理 干部中进行了激励调查。 2 2 对普通员工的激励现状调查 随着二钢厂经济效益持续攀升，职工收入大幅增长，其精神面貌和工作积极 性高涨。但近一段时期以来，职工满意于收入比外部、比过去优越的同时，开始 感到内部不公平了。今天与同工段班组长、核算员比，明天与厂里其他工段相关 岗位职工比。这种比较对全厂改革、发展、稳定的大局有一些影响。为此，我们 对员工激励尤其是薪酬激励方式进行了深入的调查。调查采取座谈、岗位采访等 方式，涉及1 1 名工段长、2 0 名班组长、4 0 多名工人。调查人员比例如图2 _ 4 所 示： 第二章员工激励现状调查 图2 - 4 员工调查比例图 调查表明：由于现阶段我国生产力水平还不够发达，经济需要仍是企业员工 的首要需要，所以对大多数普通员工来说，他们的需要仍然是低层次的，工作只 是他们谋生的手段，较高的经济收入对感情上的需要、自尊的需要和自我实现的 需要可以起到积极的辅助作用。激励效率如表2 - 1 所示： 表2 - 1 不同激励措施的激励效率排序表 顺序 激励形式激励效果评价( ) l 调工资 9 6 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 9 5 3 奖金 8 2 4 评较高的专家或人才 7 4 5公费旅游、疗养 7 3 6提升7 0 7有价值的奖品 6 1 8 带薪休假 6 0 9评选劳动模范 5 4 1 0 给予培训学爿机会 4 6 l l 工作得到领导、同事的好评 3 7 1 2企业通报表扬2 7 1 3 上光荣榜 1 8 1 4 领导在会上表扬 1 1 1 5 厂报表扬 1 0 其次，在薪酬激励上职工集中反映的情况有： 1 全厂岗薪激励应有可比性。这是基础和平台。 2 认为全厂收入横向相比应有差距。如浇钢工、炼钢工等一线职工应多拿 钱，辅助工段职工应相对少拿钱。 3 认为全厂收入纵向相比有所差别比较好，但不宜过大，否则会导致拿钱 第二章员工激励现状调查 少的职工失去信心、心态失衡，应做到公开透明，合理制定、公正执行科学考核 办法，日常工作要做好记录，月末分类兑现，真正体现多劳多得、奖罚分明，这 样才会调动大家积极性。如工人和班组长纵向收入差距不宜过大，目前这项工作 区分做得还很不够。 4 上下无边界沟通较差。工人对效益、成本，制度执行意识已有所提高。 当工资额降低时，大家会认为是由于管理、事故、质量、自身工作失误、各工序 配合不够等原因造成的，相应的工资增加是因为有了好的管理、好的决策，精细 化管理落到了实处，同时产量、质量、工艺、技术、设备等各方面工作有了较大 起色。 但是目前，大多数人都认为自己比这个那个最终拿钱少，是因为工人更多地 认为自己干得多或“受”得狠，同等条件下就应多挣钱。这说明工段上下相互沟 通差，工人不太清楚实际情况，对本月工段完成任务情况、厂里的奖惩情况、自 己的贡献情况等都不太了解。 5 在经济责任制方面，目前的考核指标不在同一个基础上，空间不同。比 如3 号机、转炉降成本的空间大，幅度大，但设备方面降成本难度大，空间小， 所以由于基数不同，所占分值不同，导致奖励悬殊较大。所以应考虑各工段指标 完成难易程度、考核项目所占权重等情况。 6 各种先进、竞赛奖励应有一定的可比性、计划性、规律性。不能随意发 放，如质量标兵、设备标兵与厂劳模、技术比武状员、优秀党员等等的激励档次 应有系统性、有可比性。 2 3 对中层管理人员( 生产技术骨干) 的需求调查 为了更有针对性地对中层管理干部( 生产技术骨干) 进行激励，我们对全体 中层管理人员进行了个人需求调查。 调查发现，相对公司大多数单位来说，去年二钢的收入较高，但是，经济收 入仍然是重要因素，面对钢铁市场疲软的形势，全体被调查者表示要努力工作， 使自己的收入能够保持去年的水平或降幅不是很大。 除此之外，被调查者的个人需求还集中地体现在以下几个方面： 第一是8 0 9 6 以上的被调查人希望厂里能提供一些增加个人工作能力的机会如 出去考察、学习交流、培训、参加一些大型的专业会议等，不断提高自己的业务 能力和管理水平。 第二是3 1 的被调查人希望自己的工作能得到领导的认可和激励，使自己有 一定的成就感。 第二章员工激励现状调查 第三是3 6 的人希望有一个好的互相信任、互相理解的工作环境，得到理解、 平衡、团队归属感和认同感。 第四是2 7 4 的人提出希望能够带薪休假，时间为一周至半个月，做到劳逸 结合，在享受工作的同时享受生活。 个人需求调查结果如图2 - 5 所示： 8 0 7 0“，一一h 。：一* ”* 一。w = 。测 6 0f 、 一 一 。，一 5 0 日日 4 0 d m m 3 0 i 眭铺 ：i ； 2 0 一 ： 1 0矿 ” 收入带薪休假环境领导认可成就感 提升能力 机会其他 图2 - 5 中层管理人员( 生产技术骨干) 的个人需求调查 2 4 员工激励机制亟需改善 上述三类调查表明，二钢厂中层管理人员、生产技术骨干、普通员工中不同 程度地存在着激励不足的问题，一方面，固然有社会方面、个人方面的原因，另 一方面，也不可否认二钢企业内部的人力资源管理特别是激励机制方面存在着不 足之处。 美国哈佛大学教授威廉詹姆斯在研究中发现，在缺乏激励或激励效率不高 的环境中，人员的潜力只发挥2 0 一3 0 ；但在良好的激励环境中，同样的人员可 以发挥潜力的8 0 0 , 6 ，有的甚至是9 0 。因此，建立起系统化的激励机制，使每一位 员工始终处于良好的激励环境中，是企业人力资源开发与管理所追求的理想状 态。 二钢厂在其发展过程中，逐渐培育并形成了许多优秀的作法和经验，但由于 各种因素的影响，员工激励机制较为脆弱，激励制度有一定的随意性。分析产生 第二章员工激励现状调查 问题的原因，制定改善激励机制的对策，是二钢人力资源管理中亟待解决的一个 重要课题。要解决这个问题，需要引入基准管理法，借鉴国内优秀企业的有益经 验，并通过使用国内外成熟的激励理论，进行深入系统的研究。 第三章理论综述 3 1 激励机制理论 3 1 1 研究前提 第三章理论综述 激励的对象始终并且一直是人，所以研究激励之前必须要对人有一个正确认 识。在不同的现代历史时期中，社会学家和管理学家曾经提出过不同的“人性” 假设，在不同的“人性”假设指导下，管理者会采取不同的方法和手段激励人。 3 1 1 1 。经济人”假设 这种观点认为，人主要是为经济利益而生存的。企业所有者是追求最大利润 的经济人，工人是追求高工资的经济人。为激励员工，管理者主要依靠工资报酬、 工作条件等物质利益吸引员工，并依靠经济惩罚等驱动员工努力工作，提高生产 效率。“胡萝h 加大棒”是其典型的激励方法。 3 1 1 2 “社会人”假设 这一观点认为人不只是为经济利益而生存，而且有社会方面的需求，比如追 求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。为激励员工，管理者必须 要考虑到人的社会和心理方面的需求，合理地组织与管理，保持员工精神愉快， 从而提高劳动生产率。 3 1 1 3 “自我实现人”假设 该观点认为，人除了社会需求外，还有一种想充分运用自己能力，发挥自己 才智的欲望。如果使工作变得有意义、富有吸引力，足以引起自豪感，就不需要 其他外来激励了，人可以自我激励，即自我实现。管理者的任务是鼓励员工参与 决策并创造一个工作环境，使企业中的人力资源得到充分利用。 3 1 1 4 “复杂人”假设 该观点认为人是复杂的且是高度可变的，因此，一个成功的管理者必须是个 好的诊断师，必须对不同的人具有敏感的观察力，针对各人不同的特点“对症下 药”。 管理哲学人性的假设认为：人性善恶的问题，实质上是社会生产力水平 第三章理论综述 和人们价值观念等发展变化的结果。尽管经久没有定论，但梅森霍奥的实验证明 人起码是可以激励的，相同技术条件下员工绩效产出不一样。精明的政治家认为 制度的制订是以人性恶为前提的，萨缪尔森的经济学则完全建立在“经济人” 的假设基础上的。这说明在不同的情境下需要有不同的人性假设。在本文研究中， 我们把人看作“复杂人” 3 1 2 激励及其内涵 一般来说管理的原则为： 1 法令制度的制定和执行。高素质的团队将使法令制度惩罚机制趋于象征 性，因为每个人都能严格自律。法令制度是个人在企业生存的底限。 2 重视对员工的激励。 美国管理学家贝雷尔森( b e r e l s o n ) 和斯坦尼尔( s t e i n e r ) 给激励下了如下的 定义：“一切内心要争取的条件、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类 活动的一种内心状态”，人的激励过程如图3 1 所示： ( 产生)( 引起) 导致) 图3 - 1 人的激励过程 3 1 3 激励理论的形成及其主要观点 自上个世纪- - = 十年代以来，有关专家学者从不同的角度研究了应怎样激励 人的问题，并提出了许多激励理论。在组织行为学中，根据研究的激励侧面的不 同，可将激励理论分为以下几类：研究如何满足人的需要的内容型激励理论；研 究从人的动机到行动的心理过程的过程型激励理论；注重于行为改造、着眼于行 为状态的行为改造型激励理论：将注重内在激励，强调外在激励结合起来，提出 综合型激励理论。 其中内容型激励理论有：需要层次理论、e r g 理论、双因素理论、成就需要理 论等。过程型激励理论有：期望理论、目标设置理论、公平理论等。行为改造型 激励理论有：强化理论等。综合型激励理论有：场动力论、综合激励模式、综合激 励公式等。 第三章理论综述 其中比较有影响的激励理论主要有以下几种： 3 1 3 1 需要层次理论 美国心理学家亚伯拉罕马斯洛( a b r a h a mm a s l o w ) 是该理论的创立者，是提 出最早、影响最大的一种激励理论。需要层次理论把人的需要按其重要性和发生 的先后顺序排成五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实 现的需要。如图3 2 所示： 图3 - 2 马斯洛五层次需要层次理论 马斯洛认为：( i ) 五个层次需要的层级顺序由低到高依次是生理需要、安全需 要、交往需要、尊重需要和自我实现需要。需要满足的顺序是由低级到高级顺次。 当低级需要得到最低程度的满足以后，人就开始追求高一层次的需要。( 2 ) 同一 时期内，可能同时存在几种需要，但总有一种需要占主导、支配的地位，这种需 要称为优势需要。人的行为主要受优势需要的支配。( 3 ) 任何一种满足了的低层 次需要并不因为高层次需要的发展而消失，只是对行为的影响比重减轻，不再是 行为的主要激励力量而已。而且，不管人的需要层次发展到多高，一旦低层次的 需要在很长时期中受到挫折，他将会倒退到相应于这一需要的层次上，直到这种 需要获得满足为止。( 4 ) 在所有需要中，只有未满足的需要才有激励作用，已 第三章理论综述 满足的需要只能提供满意感。 3 1 3 2 双因素理论 又称为“激励保健因素”理论，由美国心理学家赫兹伯格( f r e d e r i c k h e r z i b e r g ) 在2 0 世纪5 0 年代提出的。这一理论认为，激发动机的因素有两类，一 类为保健因素，另一类为激励因素。激励与保健因素如图3 - 3 所示： 激励因素保健因素 工作本身环境 成就 政策与环境 业绩的承认监督 有意义的工作作业条件 责任的增长人际关系 成长与发展金钱、地位、安全 图3 3 双因素理论 保健因素是指环境因素和条件因素，这一类因素如果缺少，就会引起不满和 消极情绪，如果改进则能预防和消除员工的不满，但不能使人满意，不能直接起 激励作用。激励因素则往往与工作本身的特点有关，这类因素对员工能起到直接 的激励效果。它们的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感， 有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。因此，赫兹伯格认为，作为管理 者，首先要保证员工在保健因素方面的满足。要给员工提供适当的工资和安全改 善他们的工作环境和条件，对他们的监督要能为他们所接受，否则，就会引起他 们的不满。但即使满足了保健因素，也不能产生直接激励的效果。因此，管理者 必须充分重视利用激励方面的因素，为员工提供具有挑战性的工作，扩大其工作 责任范围和独立自主性，工作内容丰富化，为其出成绩、作贡献提供机会和条件， 不断地激励他们进步和发展。 赫兹伯格的双因素理论的主要贡献在于：将保健因素与激励因素看作两个不 同的维度，保健因素是造成不满意的原因，而激励因素则是带来满足的要素。因 此，要调动员工的工作积极性，就必须重视激励因素，而金钱等作为保健因素是 难以奏效的。双因素理论对管理实践有重要的借鉴意义。管理者在管理过程中， 要对两类因素区别对待，不能只顾及保健因素，而应该在保健因素的基础上，运 用激励因素去激发员工的工作热情，使之努力工作。 3 1 3 3 成就需要理论 第三章理论综述 2 0 世纪5 0 年代初，美国心理学家戴维麦克利兰提出了成就需要理论。他认 为，人在生存需要得到基本满足的前提下，最主要的需要有三种，即权力需要、 合群需要和成就需要。 1 权力需要 它是指影响和控制别人的一种欲望或内驱力。权力需要较强的人喜欢“负责” 什么事，喜欢竞争并且能取得较高社会地位的工作，常常追求影响和控制别人。 麦克利兰认为，相对于其他两类需要，权力需要是决定管理者取得成功的最重要 的因素。 2 合群需要 它是指人们寻求他人的接纳和友谊的需要。合群需要强烈的人一般渴望获得 他人的赞同，高度服从群体规范、忠实可靠。在一个要求与人协作甚至密切配合 的工作岗位上安排一位具有高度合群需要的人，将会大大提高工作效率。 3 成就需要 成就需要是一个人追求卓越、争取成功的内驱力。成就需要强烈的人会经常 考虑个人事业的前途及发展问题，经常揣摩如何把事情做好并超过别人，经常想 干一些与众不同的事。 麦克利兰认为，成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作动机，事业心特 别强，把个人成就看得比金钱重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用。 只要能为他们提供合适的工作环境，使他们充分发挥自己的能力，他们就感到莫 大的幸福。因此，这种人对企业具有重要作用。一个企业拥有这样的人越多，其 发展就越快。 3 1 3 4 公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯于2 0 世纪6 0 年代提出的。它是在比较中探讨 个人作出的贡献与所取得的报酬之间的比值是否平衡的理论，主要研究利益分配 的合理性、公平性对员工积极性的影响。一般来说，员工认为报酬制度是公平的， 才会产生满意感，才能起到激励作用。公平理论公式： i p i o o p o o 式中：i p _ 个体对自己收入的感受； o p 个体对自己投入的感受； i o _ 卟体对比较对象收入的感受； 0 0 _ 卟体对比较对象投入的感受。 公式( 3 一1 ) 第三章理论综述 公平公式中的投入包括经验、教育程度、专业技能、努力程度、工作时间等 等；收入包括工资、奖金、福利、成就、表扬等。 公平公式的三种状态见图3 - 4 ： i p i o o p o o 土 少报酬性 不公平 图3 - 4 公平公式的三种状态 只有当公式相等时，员工才会觉得公平，就会起到激励作用，而当员工感到 不公平时，经常会采取六种措施来降低不公平，员工的反应见图3 5 ： 员工反应： 改变自己的收入 改变自己的投入 改变对自己的观念 改变对他人的观念 改变比较对象 离职 图3 - 5 员工的反应 公平是相对的，不公平是绝对的，在制定报酬制度时，应尽可能做到相对公 平，这对于激励员工极其重要。公平在企业报酬制度中应体现在： 1 外部公平：指一个企业的工资制度与外部市场有可交换的内容，不能自行 一套。也就是使企业员工所获得的报酬比得上其他企业完成相类似工作的员工报 酬。 2 内部公平：在企业内部依照员工所从事工作的相对价值而支付的报酬，即 第三章理论综述 不同的工作( 岗位) 有不同的报酬。工作评价是决定内部公平的首要方法。 3 员工公平：即对同一家企业完成类似工作的员工，应依据员工的诸如业绩 水平和资历等个人因素进行报酬支付。 公平理论认为，人的工作态度和积极性不仅受到其所得的绝对报酬的影响， 而且还受到其所得的相对报酬的影响。也就是说，人们不仅关心个人所得报酬量 的绝对值，而且还关心与别人报酬量的相对关系，即报酬的相对值。人们一方面 把自己现在付出的劳动和所得的报酬进行纵向比较，另一方面还把自己付出的劳 动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行横向比较。只有当发现比例 相当时，才会认为公平。如果发现比例不当时，就会认为不公平，内心就会不满。 公平理论提出了管理实践中的一个重要现象，即人们总是要把自己的努力和 所得同别人进行比较，以求综合平衡。如果经过比较后认为不公平，自己付出的 比他人多，而得到的比他人少，内心就会产生不平衡，就会产生不满情绪，进而 影响积极性的发挥。 3 i 3 5 期望理论 美国心理学家维克多弗隆( v