（会计学专业论文）我国集团企业实行全面预算管理的进展、问题与对策.pdf

摘要 摘要 2 0 0 2 年9 月国家经贸委发布 国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的 基本规范 试行 明确提出企业应建立全面预算管理制度 2 0 0 1 年4 月 财政 部发布 企业国有资本与财务管理暂行办法 要求企业应当实行财务预算管理青i 度 2 0 0 2 年4 月 财政部发布 关于企业实行财务预算管理的指导意见 进一步 提出了企业应当实行包括财务预算在内的全面预算管理 这些行政规章的颁布 标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同 并进入到规范 和实施阶段 现代管理理论认为 管理的三大职能是 计划 p l a n n i n g 控制 c o n t r o l l i n g 和决策 d e c i s i o n m a k i n g 传统的企业管理侧重于事后分析和总结 利用过去的 经验作为未来的指导 但是 在2 1 世纪新的经济环境下 经济周期大大缩短 市 场变化迅速 因为变化的不确定性 因此基于过去的经验不再是未来的标杆和指 示器 管理的计划和预测职能 在新的经济环境下变得越来越重要 m p c 管理 计划 控制 成为企业管理的核心任务 行全面预算管理 在市场经济发达国家 而实现m p c 思想的一个重要手段就是实 全面预算管理是一种最为广泛使用的企 业管理方法 而且全面预算管理对企业的发展起着举足轻重的作用 我国许多集 团企业因为受长期计划经济管理惯性的影响 在推行预算管理上仍普遍带有计划 的特色 尚未形成全面预算的理念 对集团企业全面预算的内涵 地位和内容缺 乏理论建设和实践运作 由于企业对全面预算管理认识上的误区以及管理过程中 存在的问题 使得预算管理成效大打折扣 未能取得理想效果 本文探讨了我国 集团企业全面预算管理的现状以及在全面预算管理认识上存在的误区 通过分析 中美企业全面预算管理的差距 提出我国企业集团全面预算管理改进的思路和方 法 旨在提高我国集团企业全面预算管理的水平 关键词 集团企业全面预算管理进展 问题与前景 a b s t r a c t i ns e p t e m b e r2 0 0 2 t h es t a t ee c o n o m i ca n dt r a d ec o m m i s s i o ni s s u e d s t a t e r u n l a r g ea n dm e d i u m s i z e de n t e r p r i s e ss e tu pm o d e me n t e r p r i s es y s t e ma n ds t r e n g t h e n b a s i cn o r mo fm a n a g e m e n t t r y p r o p o s i n gc l e a r l yt h a te n t e r p r i s e ss h o u l ds e tu pa b u d g e tf o rt h em a n a g e m e n ts y s t e mi na na l l r o u n dw a y i na p r i l2 0 0 1 t h em i n i s t r yo f f i n a n c ei s s u e d e n t e r p r i s es t a t e r u nc a p i t a la n dt e m p o r a r ym e a n so ff i n a n c i a l a d m i n i s t r a t i o n r e q u i r i n ge n t e r p r i s e st oi m p l e m e n tt h em a n a g e m e n ts y s t e mo ff i n a n c i a l b u d g e t i na p r i lo f2 0 0 2 t h em i n i s t r y o ff i n a n c ei s s u e d t h ei n s t r u c t i o no n i m p l e m e n t i n gm a n a g e m e n tf o rf i n a n c i a lb u d g e ti ne n t e r p r i s e s p r o p o s i n ge n t e r p r i s e s s h o u l di m p l e m e n tt h eo v e r n lb u d g e t i n gm a n a g e m e n ts y s t e mi n c l u d i n gf i n a n c i a lb u d g e t f u r t h e r a d m i n i s t r a t i v ei s s u eo fr u l e sl i k et h e s ei n d i c a t e st h a tt h eo v e r a l lb u d g e t m a n a g e m e n ts y s t e m as c i e n t i f i cm a n a g e m e n ti d e a h a sa l r e a d yb e e na c k n o w l e d g e d e x t e n s i v e l yi no u rc o u n 田a n dh a se n t e r e dt h es t a n d a r d i z i n ga n di m p l e m e n t i n gs t a g e t h em o d e mm a n a g e m e n tt h e o r ys u g g e s t st h r e em a j o rf u n c t i o n so fm a n a g e m e n t p l a n n i n g c o n t r o l l i n ga n dd e c i s i o n m a k i n g t r a d i t i o n a lb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o nl a y s p a r t i c u l a re m p h a s i so na n a l y s i sa n ds u m m a r i z a t i o n a f t e r w a r d s u t i l i z i n gt h ep a s t e x p e r i e n c e sa st h eg u i d a n c eo ft h ef u t u r e b u tu n d e rt h e2 1 s tc e n t u r yn e we c o n o m i c e n v i r o n m e n t e c o n o m i cc y c l es h o r t e n sg r e a t l y m a r k e tc h a n g e sr a p i d l y b e c a u s eo ft h e u n c e r t a i n t y t h ep a s te x p e r i e n c e sw e r en ol o n g e rt h er a n g ep o l ea n di n d i c a t o ro ft h e f u t u r e t h ep l a n n i n ga n dp r e d i c t i o nf u n c t i o n so fm a n a g e m e n tb e c o m em o r ea n dm o r e i m p o r t a n tu n d e rt h en e we c o n o m i ce n v i r o n m e n t m p c m a n a g e p l a n c o n t r 0 1 b e c o m e t h ek e yt a s ko fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o na n dt h eo v e r a l lb u d g e t i n gs y s t e mi sa l li m p o r t a n t m e a n si nr e a l i z i n gt h ei d e ao fm p c i nt h ed e v e l o p e dc o u n t r i e so fm a r k e te c o n o m y o v e r a ub u d g e t i n gs y s t e mi sam o s tw i d e l yu s e dp r o c e d u r ei ne n t e r p r i s em a n a g e m e n t a n ds e r v e sav e r y i m p o r t a n tr o l e t ot h e d e v e l o p m e n t o fe n t e r p r i s e s al o to f c o n g l o m e r a t e si no u rc o u n t r yw h i c hh a v eb e e na f f e c t e db yc e n t r a lp l a n n i n gf o r al o n g t i m es t i l lg e n e r a l l yt a k et h ep l a n n e dc h a r a c t e r i s t i ci np u r s u i n gb u d g e tm a n a g e m e n ta n d h a v en o tf o r m e dt h ei d e ao fo v e r a l lb u d g e t i n gy e t s i n c ee n t e r p r i s em a k e sb u d g e t t 1 a b s 订a d m a n a g e m e n te f f e c tb i gf o rt h ep r o b l e mo no v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n tk n o w l e d g et h a e x i s t sa c c i d e n t a l l yi nd i s t r i c ta sw e l la sm a n a g e m e n tp r o c e s s g i v e sad i s c o u n t c o u l n o tg e ti d e a le f f e c t t h i sa r t i c l eh a sd i s c u s s e dt h ep r e s e n ts i t u a t i o no fo u rc o u n t r y0 g r o u pe n t e r p r i s eo v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n ta sw e l la st h em i s t a k ed i s t r i c tt h a te x i s t so o v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n tk n o w l e d g e p u t sf o r w a r dt h ee n t e r p r i s ew a yo ft h i n k i n a n dm e t h o do fo u rc o u n t r yo fg r o u po v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n ti m p r o v e m e n tt h r o u g l t h eg a po fs i n o u s e n t e r p r i s eo v e r a l lb u 电e tm a n a g e m e n t a i ma tr a i s i n g t h el e v e l0 o u rc o u n t r yo fg r o u pe n t e r p r i s eo v e r a l lb u 姑e tm a n a g e m e n t k e y w o r d s t h eg r o u pe n t e r p r i s eo fo u rc o u n t r yo v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n t p r o g r e s s p r o b l e ma n dc o u n t e r m e a s u r e i l l 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统 是 企业内部管理控制的一种主要方法 自2 0 世纪2 0 年代全面预算管理在美国通用 电器公司 杜邦公司和通用汽车公司产生以后 这种管理方法很快成为大型现代 工商企业的标准作业程序 从最初的计划 协调生产发展成为现在的兼具控制 激励 评价等功能的一种综合贯彻企业战略的经营机制 从而处于企业内部控制 系统的核心位置 正如著名管理学家戴维 奥利所说 全面预算管理是为数不多的 几个能够将组织所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一 全面预 算管理是企业迈向管理科学化和现代化的一种重要手段 8 0 年代一项对美国4 0 0 家大型公司的调查研究表明 当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这种管 理方法 我国许多集团企业因为受长期计划经济管理惯性的影响 在推行预算管 理上仍普遍带有计划的特色 尚未形成全面预算的理念 对集团企业全面预算的 内涵 地位和内容缺乏理论建设和实践运作 资料来源 杰罗尔德 l 齐默尔曼 决策与控制会计 东北财经大学出版社2 0 0 0 年版 面对入世之后激烈的国际竞争 如何加强企业集团的管理 实现与国外跨国 公司相抗衡 成为一个急待解决的问题 企业集团管理的核心问题是将下属各二 级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来 围绕着企业集团的总体目标 而运行 即所谓整合 而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径 全面 预算管理不同于单纯的预算编制 它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的 方式加以量化 并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称 全面预算管 理体现了 权力共享前提下的分权 的哲学思想 通过 分散权责 集中监督 促进企 业资源有效配置 实现企业目标 提高生产效率 我国长期实行计划经济 企业计划可谓由来已久 但这种计划不是以市场为 导向 没有建立在预测与决策的基础上 因而不属于全面预算管理的范畴 随着 改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立 企业管理控制的目标从完成生 产的品种 产量计划 逐渐转移到追求企业经济效益 实现企业价值最大化上来 全面预算管理由此不断引起重视 并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的 作用 甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识 从而在实践中被 同北大学管理学硕士学位论文 一些企业大力推行 2 0 0 0 年9 月国家经贸委发布的 国有大中型企业建立现代企 业制度和加强管理的基本规范 试行 明确提出企业应建立全面预算管理制度 2 0 0 1 年4 月 财政部发布的 企业国有资本与财务管理暂行办法 要求企业应当 实行财务预算管理制度 2 0 0 2 年4 月 财政部发布的 关于企业实行财务预算管 理的指导意见 进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理 这 些行政规章的颁行 标志着全面预算管理这 科学的管理理念已在我国得到广泛 认同 并进入到规范和实施阶段 我国许多集团企业因为受长期计划经济管理惯性的影响 在推行预算管理上 仍普遍带有计划的特色 尚未形成全面预算的理念 对集团企业全面预算的内涵 地位和内容缺乏理论建设和实践运作 由于企业对全面预算管理认识上的误区以 及管理过程中存在的问题 使得预算管理成效大打折扣 未能取得理想效果 因 此 有必要对我国企业集团实施全面预算管理的进程进行系统性总结 进而根据 存在的问题寻找相应的解决对策 2 一 从计划到全面预算 企业财务管理的重要变迁 传统的企业管理是板块式的 业务管理 资金管理 人事管理 质量管理等 等 有很多 管理 但管理有时往往难以到位或者相互冲突 因焉 头痛医头 脚痛医脚 治标未治本 现代的企业管理应该是系统化 战略化 人本化的管理 系统 所要求的是各种管理的融会而非集合 战略 所体现的是前瞻 有序而 非只顾眼前的 救火式 应付 人本 所倡导的是 人管 而非 管人 预算 管理正是这样一种系统化 战略化 人本化理念为一体的现代企业管理模式 它 通过业务 资金 资讯的整合 明确 适度的分权 授权 战略驱动的业绩评价 等 来实现资源合理配置 作业高度协同 战略有效贯彻 经营持续改善 价值 稳定增加的目标 全面预算管理 o b m o v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n t 是按照企业制定的发展目 标 层层分解 下达于企业内部各个经济单位 以一系列的预算 控制 协调 考核为内容 建立的一整套完整的科学的数据处理系统 自始至终地将各个经济 单位经营目标同企业发展战略目标联系起来 对其分工负责的经营活动全过程进 行控制和管理 并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统 具有 全员 全额 全程的特点 一 我国企业预算管理的现状 在计划经济时代 当企业生产和技术计划确定以后 由于产品 设各 材料 和人力的价格和供求数量都是国家计划既定的 只要财务做简单的加减乘除计算 成本和利润就可以确定无疑 在计划经济体制下企业首要关注的是安全生产 只 要按时完成产品生产任务 盈利上缴国家 亏损由国家弥补 导致企业各级人员 中的成本效益观念淡薄 生产经营过程中存在严重的浪费现象 经济效益 经营 效率低下 全面预算管理不同于以往的计划管理 计划管理从管理形式上是单向的 计 划的编制只是子公司层面上 内部没有分解 缺乏报告和执行中的控制 进而对 计划完成与否总公司不能做到心中有数 计划有较强的行政干预色彩 预算管理 强调企业计划 组织 协调和控制 充分体现了计划和市场两种机制的有机结合 是市场经济中的计划 这种计划是建立在对市场的分析基础之上 是针对市场的 河北大学管理学硕士学位论文 变化而制定的 计划的起点和终点都是市场 而计划的目标又是通过在企业内实 施 最终在市场上得以实现 因此 全面预算是一种适应市场的内部控制机制 虽然 预算 和 计划 有重大区别 但我国长期计划管理的经历 使我国企业对 规划和控制未来方向的预算并不感到陌生 随着经济体制改革的进展 国有企业 作为市场经济中自负盈亏的经济实体 也在不断转换经营机制 许多企业开始推 行目标利润 目标成本管理 企业未来的工作也从 计划 转变为 预算 这种转 变并不是简单的文字游戏 其中至少发生了两个意义深远的变化 第一 由于企 业的各级组织都制定了相应的目标利润 并与人们的利益挂钩 利益与成本等财 务指标开始受到各级领导和企业的重视 企业管理控制的中心目标从满足完成生 产的品种 产量计划 逐步转移到实现企业的经济效益 由计划的被动性转变为 预算的主动性 第二 由于要考核各级组织的利润和成本 负责核算企业财务业 绩的会计工作逐渐受到重视 管理需要会计信息支持的观点逐渐得到认同 虽然 目标利润 目标成本管理推动了企业经营思想和管理方式的转变 但总体而言 这仍是一种比较粗放的预算管理 在具体的实行过程中 企业注重 的主要是总体的利润指标 而资金的使用效率 资产质量等指标还没有受到足够 的重视 有的企业有时甚至通过在数字上做文章来完成利润目标 造成实际的 潜 亏 影响企业的长远发展 这说明目标利润管理虽在一定程度上能提高企业领 导和员工的经济效益意识 但更深入地利用预算管理改进决策与控制 提高企业 管理水平和内部控制能力 仍需深化改革 从现实情况看 我国企业的预算管理仍带有较多计划经济时代的特征 对上 级负责的认识多于对企业自身发展负责的认识 外部控制的力度强于内部控制的 力度 控制结果的动机重于控制过程的动机 可以认为 相对于世界性市场竞争 和世界性买方市场的环境变化 我国企业预算管理模式的转换过程远未结束 也 可以说我国企业对预算管理的认识仍在探索中 从目标利润管理到全面预算管理的转变 一如由 计划 向 预算 的转变 仍 是一个渐进的过程 我国的许多企业己经开始在做这方面的工作 象目标利润管 理较为成功的邯钢集团 山东华乐集团 企业管理都在以目标利润为导向 逐步 推进企业全面预算 因为这些企业在预算的过程中逐渐认识到 为了控制目标利 润的实现 预算中仅仅关注到利润或收入 成本指标是不够的 必须把预算管理 关注的重点从经营结果延伸到经营过程f 业务预算和资金预算1 并进而扩展到经营 4 一 从计划到全面预算 企业财务管理的重要变迁 质量 资产负债预算和现金流量预算1 才能真正控制住企业运行 真正实现企业的 目标 上海宝钢集团的现金流量预算管理在这方面就取得了很好的效果 其预算 的核心 就是从企业的运行资金环节入手 紧抓财务决策 控制和协调 确保企 业目标的实现 总的看来 我国的大中型国有企业对预算管理十分重视 不同企业的管理重 点和方法也各有特色 推动了我国企业的预算工作更好地发挥管理控制作用 健 进企业的长远发展 二 企业推行全面预算管理的意义 推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验 在我国 引八全面 预算管理对企业建立现代企业制度 提高管理控制水平 增强未来竞争力有着十 分重要的意义 1 产权制度变革的必然趋势 在传统的计划经济体制下 企业只有单一的投资者 国家 由于利润上缴国 家 亏损由国家补偿 维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给 因 此所有者关注的中心当然是经营成果 首先是产品 进而是利润 管理者的管 理中心是与之相适应的 随着经济体制改革的不断深入 企业的产权结构逐渐多元化 出现了分散的 投资者群体 分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果 而且关注企业未来的 发展前景 也就是说 投资人手中的企业股权的价僵 不仅取决于企业当前实现 的利润 而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力 这样 管理者对企业的控 制和规划 自然耍从经营结果扩大 q 对经营过程和经营质量的关注 可以认为 通过全面预算管理 控制和改善物流和资金流 撮终达到提高经营质量的目的 这是管理者在新形势下的必然选择 2 改善会计信息质量的重要措施 以目标利润为甲心的预算管理 主要涉及销售收入和成本费用 基本上不涉 及资产负债等实质性会计信息 这就为企业调节利润提供了机会 而全面预算需 要满足各预算表之间的平衡制约关系 这样就可能降低预算的随意性 为实现预 算对企业资源的优化配套和经营的事前事中控制奠定基础 在企业预算管理实地调查中 许多财会人员反映说 会计信息失真的重要原因 是目标利润压力过大 迫使下级单位调整数字 造成潜亏 许多利润不实的情况 是目标利润压力过大 迫使下级单位调整数字 造成潜亏 许多利润不实的情况 问北大学管理学硕士学位论文 发生在诸如该提的折旧不提或少提 该摊销的递延资产没有如数摊销 材料或产 品成本不实 已经发生的费用挂账等等情况 如果企业实行全面预算 在做预算 时对下期可能出现的资产负债状况也有科学合理的预计 那么 那些 待摊 或 预提 项目就不会成为调节利润的蓄水池 预算和实绩的差异分析就会给管理 控制提供更多有用的信息 3 科学管理的有效工具 建立现代企业制度要求企业实现科学管理 如果我们能够认真地进行全面预 算管理 必将可以提高企业科学管理的水平 首先 全面预算建立在对市场预测的基础上 并可以随着市场变化不断进行 反馈 适应和调整 市场的不确定性和波动是刚刚离开计划体制的我国企业面临 的最大困难 但这是一个不可逆转的方向 我们不能永远停留在抱怨和解释的状 态 只有学会预测和判断市场的变化趋势 及时调整经营策略 才能在市场竞争 中立于不败之地 同时 全面预算需要整个企业的协调配合 不可能由财务部门关起门来作决 策 只有在企业最高层领导的重视下 各部门齐心协力共同努力 才可能编制出 实现企业资源最优配置的预算方案 因此全面预算的过程 就是明确任务 发现 问题 协调努力 不断改进的过程 4 预算管理是信息社会对财务管理的客观要求 市场经济有 信息经济 之说 市场风云变幻 能否把握信息 抓住机遇是企 业驾驭市场的关键 从计划经济脱胎出来的财务管理模式 要想有生命力 就必须 迎合市场对企业的这种要求 在预算和控制方面具有较强的灵敏度 根据企业特 点和市场信息 超前提出财务预算 有计划 有步骤地实施财务对策 使财务管理 从目前被动应付和机械算帐转变为超前控制和科学理财 二 我国集团企业推行全面预算管理的误区 二 我国集团企业推行全面预算管理的误区 2 0 0 1 年4 月2 8 日及2 0 0 2 年4 月1 0 日财政部分别发布实施 企业国有资本与 财务管理暂行办法 和 关于企业实行预算管理的指导意见 为企业实施全面预 算管理提供了制度性指南 但企业在实施全面预算管理过程中 由于对预算管理理 解的片面性以及缺乏处理实务的经验 致使在全面预算管理的实施中存在不少的问 题和盲区 从而导致预算管理作用的充分发挥 误区一 为预算而预算 企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用 并把是否实施 全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准 但对预算到底应是什么样 子 如何安排和实施预算 尚缺乏深刻的理解 不少企业为了在企业管理水平认 定方面能得到有关部门和单位的认同 纷纷实施预算管理 并制定了一系列有关 预算管理的制度性文件 实际上 企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的 重要手段 而不是衡量管理水平高低的标准 预算管理的核心在于对企业未来的 行动进行事先安排和计划 对企业内部各部门 单位的各种资源进行分配 考核 和控制 以使企业按照既定目标行事 从而有效实现企业发展战略 所以 企业 不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白 而应将预算管理作 为实旋企业发展战略的具体手段 重点不在于企业有无预算管理制度 而重在预 算管理是否有效实施和落实 误区二 编制预算属纯财务行为 全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展 以至于很多人都认为预算 是财务行为 应由财务部门负责预算的制定和控制 甚至把预算理解为是财务部 门控制资金支出的计划和措施 随着管理的计划性加强 全面预算逐渐受到管理 层的重视 全面预算是集业务预算 投资预算 资金预算 利润预算 工资性支 出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系 预算内容涉及业务 资金 财务 信息 人力资源 管理等众多方面 尽管各种预算最终可以表现为财务预 算 但预算的基础是各种业务 投资 资金 人力资源 科研开发以及管理 这 些内容并非财务部门所能确定和左右 财务部门在预算编制中的作用主要是从财 务角度为各部门 各业务预算提供关于预算编制的原则和方法 并对各种预算进 河北大学管理学硕士学位论文 行汇总和分析 而非代替具体的部门去编制预算 首先 预算管理是一种全面管 理行为 必须由公司最高管理层进行组织和指挥 其次 预算的执行主体是具体 部门 业务 投资 筹资 管理等内容只能由具体部门提出草案 所以 全面预 算并非是仅可由财务部门独立完成的 在实务中 认为预算是一种纯财务行为的 看法是无法使预算管理得到有效实施的 必须明确企业的董事会 财务部门 业 务部门 人力资源管理部f 1 科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的 具体职责 不过也得注意将预算指标独立于会计核算系统之外的倾向 如企业安 排部门费用预算时 不应仅考虑付现费用的预算 而应从财务会计角度将付现费 用和非付现费用一并考虑 在安排收入预算时 不应仅考虑新增供货合同的情况 而应从会计对收入确认的原则和方法角度 充分考虑原有合同在预算期间的执行 以及新增合同在预算期间的实现情况 等等 总之 预算指标的确定不是纯财务 行为 但应以现有的财务会计方法为依托 与现行财务会计报告口径相衔接 误区三 预算编制方法模式化 预算编制是企业实施预算管理的起点 也是预算管理的关键环节 企业采用 什么方法编制预算 对预算目标的实现有着至关重要的影响 从而直接影响到预 算管理的效果 西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算 弹性预算 滚动预算 零基预算和概率预算等方法 不同的预算编制方法适应不同的情况 而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法 原因主要有三个方面 一是增 量或减量预算的编制简便 二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间 三是承 认历史水平的合理性 尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素 但确立增量 或减量的幅度在很大程度上具有主观性 致使预算的编制未能真正起到提高效率 的作用 事实上 预算管理的最直接目的有三个 一是充分利用价值链分析 剔 除经济行为中的非增值因素 二是通过预算的确定协调部门和单位关系 分清各 种经济行为的轻重缓急 三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现 按 照实施预算管理的目的 在编制预算时必须结合具体部门 单位的实际情况 对 不同的经济内容采用不同的预算编制方法 不能将预算编制方法模式化 甚至希 望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择 误区四 对编报预算的准确度急于求高 预算是企业对未来 一般指下年度 行为的一种计划安排 在预算确定中体 现为一系列的具体指标 这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响 并进行 二 我国集团企业推行全面预算管理的误区 了合理的估计 但实际执行结果与预计指标仍存在差异 甚至差异很大 管理层 总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近 最好是能吻合 能够不偏不倚地落 实既定方针 但执行的结果往往是 要么远远超过预算指标 要么大大低于指标 很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合 这种现象主要产生于两 种情况 一是实行超计划奖励的企业 为了能较多地完成预计任务 往往编报较 低的预算草案并给预算审批留下足够的 加码 空间 使预算能够轻松地完成 二是在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中 预算单位的经营者为 了获得经营资格 往往编报的预算很高并提出达到预算目标的理想措施 以取得 预算审批部门的高度信任 当预算无法完成时 预算编报单位又会以各种客观理 由为借口为自己开脱 如何使预算指标真正起到目标导向作用 并减少乃至取消 讨价还价行为 是管理层非常头痛的事情 事实上 预算指标究竟定在什么位置 预算编报单位基本上是心中有数的 但由于信息不对称 管理层往往无法合理确 定比较可行的方案 于是讨价还价在所难免 要求预算单位一下子将预算确定得 很准确也不现实 需要一个渐进的过程 在这方面 前苏联计划2 1 2 作者为解决预 算失真问题提出的激励引导模型值得我们借鉴 激励引导模型的基本思路是通过优化对预算编制单位的报酬制度 引导出正 确的预算信息 该模型称为n e ws o v i e ti n c e n t i v em o d e l 曾被美国的经济学者和会 计学者广泛研究和推广 根据该模型 管理者的收入分为三部分 1 基本报酬 b 0 与业绩无关的报酬 2 基本奖励by h y h 表示预算编制单位上报的预算 值 b 表示依预算上报值确定的基本奖励系数 3 附加奖励或惩罚q y y h 或y y h y y 表示实际业绩 a 表示实际业绩高于预算业绩时依超额部分确定 的加奖系数 y 表示实际业绩低于预算业绩时依未完成部分确定的扣奖系数 而 且三个系数存在o n b y 的关系 按照该报酬激励引导模型 假设预算编报 单位认定他们经过努力可以达到的最好业绩为y h 则他只是在预算制定中报出 y h 的业绩 才可使其收入最大化 报出的业绩无论高于或低于y h 都会减少其收 入 当企业采用了此原理实施预算管理后 预算准确度会随着一个个预算周期的 增加而提高 误区五 预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度 预算草案上报后 预算的审批就成为关键 预算审批是企业实施预算管理的 核心内容 大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程 实务中 大多数企业的 河北大学管理学硕士学位论文 管理层在审批预算草案时 多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据 只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内 预算就会被批准 这实际上是形 式主义在预算管理中的表现 不符合预算管理的本质要求 满意度的高低无法衡 量 带有很大的主观成分 也容易产生腐败 为了使预算能真正起到细化战略管 理的作用 预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战 略一致 预算编制的内容是否完整 预算指标的计算方法或确定原则是否与企业 预算制度规定的原则和方法吻合 也就是说 预算审批应注重预算编制内容 编 制过程和方法的合理性 而不能只注重预算结果 因此 在审批预算时 企业管 理层应成立专门的预算管理委员会 由与预算内容有关的部门的专业人员分别从 各自的专业角度提出问题 并由预算编制单位进行答辩 最终由预算管理委员会 综合考虑 决定是否批准预算草案 误区六 管理部门的预算考核只注重费用节约额 预算起源于美国的政府开支 在企业的应用也是从管理费用开始的 企业尽 管实施了全面预算管理 但对管理费用的支出仍实行预算控制的办法 由此大多 数认为 对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用 以使费用 支出不超过预算 在这种指导思想下 很多企业都规定了管理费用超支或节约奖 惩办法 但导致的结果是 有些管理部门为了节约费用 得到相应的奖励 削减 了一些必要的活动 从而产生了减少工作 多得奖励 消极怠工的矛盾现象 这 与实施管理费用预算控制的目的相违背 在管理费用预算控制方面 正确的做法 是 制定和审批管理费用预算时 宜采用零基预算的做法 根据实施有利于企业 管理战略的管理活动 分项制定和审查其费用预算的合理性 进行预算考核时 应首先看其中管理活动是否按质完成 只有在百分之百完成各项管理活动情况下 节约费用才可获得适当的奖励 三 企业集团实行全面预算管理需要突破的几个问题 企业实施预算管理 可以促进企业计划工作的开展与完善 减少企业的经营 风险和财务风险 促进企业内部各部门间的合作与交流 减少冲突与矛盾 提供 企业绩效的评价标准 便利考核 强化内部控制 但是 目前很多企业实施预算 管理的效果并不好 究其原因是企业在实施预算管理过程中存在以下问题 一 企业的预算缺乏企业战略的明确指导 在没有企业战略的环境下搞预算管理 就会重视短期活动 忽视长期目标 使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应 各期编制的预算衔接性差 预算管理常常处于本末倒置的状态 各年度 季度和月份预算的推行无助于企业 长期发展目标的实现 这样的预算管理难以取得预期的效果 二 企业的预算经不起市场的检验 企业经常以封闭的心态搞预算 在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测 使很多预算指标与企业的外部环境不相容 整个预算指标体系难以被市场接受 经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施 而且 预算指标缺乏弹性 缺乏对市场的应变能力 这也使企业的预算工作难以推行 在预算执行过程中 常常出现两种情况 一是管得太死 灵活性不够 遇到在执行中由于市场环境 经营条件 政策法规等发生重大变化的 致使财务预算的编制基础不成立 或者 将导致财务预算执行结果产生重大偏差的 未能因时而异 按照规定的程序进行 灵活调整 二是在执行中随意性太强 未能严格按照已审批的业务预算和资本预 算执行 对于执行中发现的异常情况没有快速反应 及时地查明原因 提出解决 办法 预算的调控 监督职能滞后 三 企业的预算与企业的实践活动相脱节 企业编制的预算缺 乏必要的客观 牲 很多企业以历史指标值和过去的活动为基础 确定未来的预算指标值 没有 认真地对企业的未来活动作评估 如果企业及其各部门的活动变化不大 这种制 定预算的方法尚可接受 在企业及其各部门的活动变化较大时 用上面的办法制 定预算 会使预算指标缺乏客观性 同时预算管理所依据的会计信息不真实 不 河北大学首理学硕士学位论文 完整 会造成预算编制缺乏客观性 使预算与企业的实际情况相脱节 必然导致 执行和考评环节的混乱 无序 这样的预算管理制度肯定效果不佳 四 企业在预算工作中缺乏整合思想 没有融入总预算的理念 不少企业缺乏较为完整的预算指标体系 没有搞包括销售预算 生产预算 各 项成本费用预算 现金收支预算 预算会计报表在内的总预算 不能将组织经营 的各个阶段有机地联系在一起 而只对成本费用或现金支出进行预算控制 有的 企业则只有利润预算的意识 没有亏损预算的意识 使得新企业 新项目由于处 于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度 造成了这些亏损亏得心中无数 的局面 这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突 导致预算控 制的空白地带 影响了预算管理的整体效果 预算管理是一个系统工程 仅仅靠 财务管理处一个部门努力工作不行 必须与相关部门联动起来推行全员 全方位 全过程的管理 五 企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施 在我国 考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实 现的重要原因 在企业预算管理过程中 以预算标准考核责任单位和责任人 并 以考核结果对他们执行奖惩时 被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响 故意回避主观方面的原因 考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方 使考核过程在 有色眼镜 下进行 或者考核后没有配套的奖惩措施 缺乏应有 的激励机制 使考核工作流于形式 预算指标约束作用的丧失 可能便整个预算 工作名存实亡 缺乏企业战略的指导搞预算 无视市场环境的约束做预算 基于过去 凭空 地设计预算 在没有价值链分析的余件下实施预算 都将使预算管理的效果大打 折扣 四 中美企业全面预算管理的差距带给我们的启示 四 中美企业全面预算管理的差距带给我们的启示 全面预算是企业加强集权管理 实现集团公司对分子公司内部控制的重要手 段 并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口 但在实际工作 中 预算管理特别是全面预算管理的推进却是困难重重 很少听到国内有典型的 成功案例 这项工作往往成为企业管理者眼中的鸡肋 食之无味 弃之可惜 最终难免失败的结局 在此 笔者认为 通过研究美国知名企业全面预算管理的 成功经验 对于帮助中国企业找出有效实施全面预算管理的出路是很有意义的 一 中美企业全厩预算管理存在的差距 中美两国企业的全面预算管理的差距 主要体现在管理体制 企业文化 信 息化手段等方面 首先 由于管理体制不同 美国企业的预算目标是 单一化 的 即股东权 益的增值 表现形式有e v a 经济增加值 e p s 每股收益 股票价格等等 而国内企业的预算目标则是 多元化 的 包括规模 利润 保值增值 效绩评 价 以及其它一些非经济指标 其中规模 利润等指标难以反映企业财务状况全 貌 片面追求单一指标可能损害企业整体财务状况和长远经济利益 保值增值 效绩评价虽然与单一指标相比更加科学 但由于缺乏资本市场的依托和验证 也 不能给股东带来最直接的利益 些与企业经营无关的非经济指标与股东权益最 大化存在矛盾 这在美国预算管理中是不曾考虑和涉及的问题 预算目标的多元 化与目标之间的内在矛盾势必在某种程度上造成预算目标混乱 使预算失去方向 例如 朗讯公司的销售收入从三年前的6 0 亿美元降至现在的1 0 亿美元左右 充分体现了美国企业预算目标的 单一化 就是股东权益的增值 或者说是每 股收益和股票价格 而不是规模与利润兼顾 再如 r rd o n l l e y 公司 美国最 大印刷公司 的做法更具代表性 当企业收益指标下滑 达不到资本市场期望时 公司将视情况采取以下措施 缩减费用开支 停止出差 减少投资规模 裁员 先裁中层管理人员 然后是基层员工和高管人员 关闭亏损企业和项目等 其次 同样由于管理体制原因 国内企业集团公司下达的预算目标往往与资 源分配不挂钩 而美国企业的预算目标是企业资源分配的主要依据 这就造成集 团企业在制定预算目标时偏于保守 而美国企业为争取获得更多的资源 在制定 罚北大学管理掌硕士学位论文 预算目标时态度积极 往往能够提出先进的预算目标 第三 预算管理作为企业的一种内部控制手段 需要有企业文化的支撑才能 取得理想效果 而美国大企业一般都非常注意对企业文化的培植 在此基础之上 推行预算管理等新的内部控制思想时 往往收到事半功倍的效果 相比之下 国 内企业在企业文化方面尚缺乏有效的规划和引导 在新的预算管理思想推出时往 往遇到阻力 第四 e r p 系统 特别是财务集中管理系统 是实现预算管理尤其是预算执 行监控的有效和必要手段 缺少集团财务集中管理系统 将对集团公司预算编制 执行监控 分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响 信息的 及时性和完整性无法保证 美国大企业在e r p 系统的规划和建设上有很多成功经 验值得我们学习和借鉴 二 如何制定预算目标 实施全面预算管理 首先要确定合适的目标 只有预算目标合理处于 现实 性 的范围内 才能有效发挥预算的控制和激励作用 集团与企业如何制定自身 的战略目标是开展预算工作的一个难题 具体有以下两方面表现 一是企业自身 制定的目标偏于保守 与集团公司要求差距较大 沟通起来有困难 二是由于掌 握信息不对称造成指标制定缺乏合理依据 企业 苦乐不均 即有的企业指标 订得过高 有的又太低 预算指标与实际情况相脱节 造成预算整体失真 在企 业生产经营活动中缺乏实际指导作用 制定合理预算目标的关键因素在于 1 预算目标的制定要依托企业战略 包括集团与企业两个层面 美国大企业中都是先有企业战略 再有预算目标 预算目标是企业战略目标 的分解和细化 是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具 换言之 没有 企业战略 全面预算就会失去方向 失去存在的价值和意义 2 企业要建立战略研究机制 美国企业的董事会一般都设置高水平的战略研究规划部门 由c h i e f e c o n o m i s t 首席经济学家 负责组织内外部研究力量 作为董事会的智囊 分 析企业所处的生存环境 包括国家宏观政策 行业发展趋势 竞争对手状况等内 容 并据此制定企业营销 产品 研发 投资 融资等方面策略及3 至5 年的发 展规划 与经营层相比 董事会研究企业的角度更侧重于宏观和行业分析 所投 四 中美企业全面预算管理的差距带给我们的启不 入的人力和财力更大 掌握的信息详实 全面 研究的结果可信度很高 董事会 基于这样一种研究成果制定的预算目标往往比较贴近实际 具有一定的先进性和 前瞻性 3 企业要建立 可承受的业务构架 a f f o r