（工商管理专业论文）在华韩国企业跨文化人力资源管理研究——以上海三星半导体有限公司为例.pdf

0 7 2 0 2 5 4 3 4许兰兰在华韩国企业跨文化人力资源管理研究一以上海三星半导体有限公司为例 摘要 在世界经济一体化的大趋势下，跨国公司不断发展壮大。中国经济发展的示范效 应也吸引了大量来自跨国公司的投资。随着跨国企业数量的不断增加，这些企业的经 营行为和管理模式愈加引人关注。特别是当面对全球经济的寒冬，面对裁员、减薪、 并购、破产等等情况，我们更加关注起这些跨国企业的运营状况。冬天来了，春天也 就不远了。经济形势终究会转暖，可那些深藏在跨国企业内的跨文化冲突问题并不会 因为这场金融危机的远离而消失。本文将对大家共同关注的跨国企业中跨文化管理问 题，尤其是跨文化人力资源管理问题进行有益的探讨。 外资企业促进了中国经济的发展，但是它们往往要克服许多困难才能取得成功， 其中跨文化冲突就是最大的困难之一。由于合作双方具有不同的民族文化，在思想观 念、处事方式、管理方法等方面存在差异，当两种文化共同作用时，经常会发生文化 上的碰撞和冲突，我们称之为：跨文化冲突。目前，跨文化冲突研究更多地集中在对 西方跨国公司以及东西方文化差异等方向，但是对韩国在华企业管理中的跨文化冲 突，尤其是跨文化人力资源管理层面的研究较少。对于与我国有着共同的东方儒家文 化历史渊源的近邻韩国而言，虽同样拥有集体主义导向的企业文化，但在实际管 理工作中，特别是在人力资源管理中，由文化冲突引起的管理问题也是存在的。其冲 突表现及背后的原因值得深入研究。 跨文化冲突的存在将直接影响到企业的经济效益和经营成败。因此，必须采取有 效的跨文化管理措施来解决这些冲突问题。本文的论述将从人力资源管理、跨文化理 论、及跨文化人力资源管理理论的定义关系论述入手，着重介绍韩国跨国企业代表三 星集团在华投资企业内的跨文化人力资源管理冲突焦点，包括：招聘、培训、晋升制 度、薪酬体系、人员配置和规划、及组织架构等，并分析这些冲突产生的原因。最后， 笔者从跨文化人力资源管理的角度相应地给出解决问题的对策。笔者希望能通过本文 对三星在华投资企业的案例分析，使韩国在华企业对中国市场的本地化及人才战略引 起足够的重视，也希望能够对跨国企业今后的跨文化管理，尤其是跨文化人力资源管 理，提供一些帮助和借鉴。 关键字：人力资源管理，跨文化管理，跨文化人力资源管理 中图分类号：f 2 7 2 9 2 0 7 2 0 2 5 4 3 4许兰兰在华韩国企业跨文化人力资源管理研究一以上海三星半导体有限公司为例 a b s t r a c t a st h et r e n do fg l o b a l i z a t i o n ，t h es c a l e so fm n c s b e c o m el a r g e r a tt h es a m e t i m e 。m a n yf o r e i g ne n t e r p r i s e sc a m et oc h i n af o rb u s i n e s s a st h en u m b e ro f m n ck e e p si n c r e a s i n g ，p e o p l ep a ym o r ea t t e n t i o no nt h e s em n c s b u s i n e s s e s a n dn o w , f a c i n gt h et e r r i b l ef i n a n c i a lw i n t e r , w h a tw eh e a r de v e r y d a ya r e ：l a y o f f ， c o s t - d o w n 。m e r g e r a c q u i s i t i o n ，b a n k r u p t c ya n de t c t h i sm a d eu sc a r em o r e a b o u tt h ef o r t u n eo ft h o s em n c s w h i l ew ea l lk n o wa b o u tt h es a y i n gt h a t ：w i n t e r c o m e s ，w i l lt h es p r i n gf a ra w a yb e h i n d ? s u r e ，t h eg l o b a le c o n o m yw i l lr e c o v e r s o o n e ro rl a t e r , b u th o wa b o u tt h ei s s u e sh i d i n gi n s i d e ，l i k et h ec o m p a n ys e l f s c u l t u r ea n dc r o s s c u l t u r a ic o n f l i c t s ? t h e ya r el o n g - t e r me x i s t e d ，a n dw i l ln o tb e d i s a p p e a r e dw i t ht h i sf i n a n c i a lc r i s i s i nt h ef o l l o w i n gc h a p t e r s ，w ew i l ld i s c u s s t o g e t h e ra b o u tt h ec r o s s - c u l t u r a lh rm a n a g e m e n ti nm n c s w ea l ik n o wt h a t ，i nm n c ，p e o p l ec o m ef r o md i f f e r e n tc o u n t r i e sw i t hd i f f e r e n t n a t i o n a l i t i e s 。r a c i a ic u l t u r e sa n db e l i e f s ，n om a t t e rt h e ya r em a n a g e r so rg e n e r a l s t a f f w o r k i n gi nas a m ec o m p a n y , t h e yn e e dt oc o m m u n i c a t ea n dc o o p e r a t ew i t h e a c ho t h e r , a n du s u a l l y , c u l t u r ec o n f l i c tc o m e s w en a m ei t ：c r o s s - c u l t u r a ic o n f l i c t a st h e r ea r ea l r e a d ym a n yw o r k so nu sa n de u r o p e a ne n t e r p r i s e s ，ic h o s eo u r n e i g h b o r - 一- k o r e a ，a sm yr e s e a r c ho b j e c t ，w h i c hh a sm o r es i m i l a r i t i e sw i t hu si n c o n f u c i a nc u l t u r e t h o u g hi t se n t e r p r i s ec u l t u r ei sa l s ot h ec o l l e c t i v i s m ，i nr e a l m a n a g e m e n tp r a c t i c e ，t h e r ea r es t i l lm a n yi s s u e sc a u s e db yc u l t u r ec o n f l i c t s w ew i l is t a r tf r o mt h ed e f t n i t i o no fh rm a n a g e m e n t 。c r o s s - c u l t u r a i m a n a g e m e n t 。a n dc r o s s - c u l t u r a lh rm a n a g e m e n t ，a n dt h e n ，w o r km o r eo nt h e c r o s s - c u l t u r a lc o n f l i c t si ns a m s u n g ，w h oi st h er e p r e s e n t a t i v eo fk o r e a nm n c s 。 i n c l u d e s ：r e c r u i t i n g ，t r a i n i n g ，p r o m o t i o n ，p a y m e n tr u l e s ，c a r e e r p l a na n d o r g a n i z a t i o n a l c h a r t w et r i e dt oa n a l y z et h er e a s o n s a n dg a v es o m e s u g g e s t i o n so ns o l v i n gt h ep r o b l e m sf i n a l l y a c c o r d i n gt ot h el i m i t a t i o no ft i m ea n d e x p e r i e n c e ，1w a sn o ta b l et og i v es o m ef u r t h e rd i s c u s s i o na n ds o l u t i o nf r o mt h e c r o s s - c u l t u r a lh rm a n a g e m e n tp e r s p e c t i v e si nt h i sp a p e r 1d oh o p et h a t ，t h i s p a p e rc a nh e l p t h o s ek o r e a nm n c si nc h i n ao nb e t t e r c r o s s - c u l t u r a l m a n a g e m e n t ，e s p e c i a l l yc r o s s - c u l t u r a lh rm a n a g e m e n ti nt h ef u t u r e k e y w o r d s ： h rm a n a g e m e n t ，c r o s s - c u l t u r a lm a n a g e m e n t c r o s s - c u l t u r a lh rm a n a g e m e n t c l c ：f 2 7 2 9 2 斟 0 7 2 0 2 5 4 3 4许兰兰在华韩国企业跨文化人力资源管理研究一以i ：海三星半导体有限公司为例 1 引言 1 1 选题背景 二十一世纪的世界，呈现着经济全球化、一体化的强劲趋势。企业跨国经营已经 成为世界经济中的普遍现象。跨国公司为了占领市场把它们的触角伸到了全球各地， 子公司和分支机构遍布各国，形成了全球经营网络。但随着跨国公司的不断扩张，它 们也面临越来越多陌生的文化环境，它们的雇员越来越多地来自不同文化背景，其经 营理念和管理方式往往大相径庭，从而导致了文化摩擦和冲突。如果不能顺利地解决 这些矛盾和冲突，跨国公司的经营和发展必然会遇到极大的障碍，甚至导致失败。 经济的竞争，归根结底还是人才的竞争。跨国企业在经营管理时，面对的是与母 国文化截然不同的文化，以及由这种文化所决定的，有着不同的价值观、态度及行为 的形形色色的个体。这对跨国企业及其管理者的传统人事管理理念和模式提出了新的 挑战。通常情况下，文化的因素对企业实行跨文化经营、管理的影响是全方位、全系 统、全过程的。因此，跨文化经营管理者所需要解决的不仅仅是组织结构、资金投向、 投资收益等问题，更为重要的是，要解决在跨文化条件下所产生的各种矛盾和冲突， 以促进人力资源的产出效益。 目前已存在诸多对欧美等西方跨国企业跨文化管理问题方面的研究。笔者此次则 选取地理位置与中国临近，且文化上与中国同属东方文化的韩国作为该问题的研究对 象。身为韩国最大的跨国公司，三星无疑在最大程度上代表着韩国在华投资企业的状 况。近几年来，与企业高速发展并行的并非近乎完美的企业形象和强大吸引力，而是 “宁死不进日韩企业”和“加班文化盛行”等一些负面评价。这背后，到底是什么在 破坏着和谐，又是什么给这个知名企业的诱人光环蒙上了黑纱? 带着这样的问题，笔 者开始了对以上海三星半导体有限公司为例的在华韩国企业的跨文化人力资源管理 问题的调查和研究。 1 2 研究目的及意义 近年来，韩国对华投资企业在管理方面出现了许多问题。究其原因是由于任何管 理理论和管理系统都是根植于既定文化之上，民族文化环境和管理系统没有与之相适 应。特定的社会文化会影响管理理论与管理方式成功地从一种文化转入另一种文化的 可能性。尽管跨国企业的管理在组织结构和技术方面存在着趋同性，但领导方式和管 理行为仍然具有文化的特性而难以改变。基于此，我们有必要了解韩国在华企业的文 0 7 2 0 2 5 4 3 4许兰兰在华韩国企业跨文化人力资源管理研究一以1 ：海三星半导体有限公司为例 化特性，特别是其跨文化管理能力。从而有助于我们从中找出问题所在，以提高企业 管理者跨文化管理的能力。 本文选取了三星电子在华直接投资的上海三星半导体有限公司为例，在对人力资 源管理、跨文化理论和跨文化人力资源管理理论等做以研究和学习的基础上，通过对 上海三星半导体有限公司在发展经营过程中，在人力资源管理方面所暴露出来的问题 进行观察和分析，并结合这些理论知识，有针对性地给出一些建议和看法。希望能够 借此改善和提升上海三星半导体有限公司跨文化管理，尤其是跨文化人力资源管理的 整体水平；为韩国在华企业，以及其他跨国和外资企业提供跨文化管理方面的建议； 也希望能够对那些在跨文化管理中存在同样问题的企业有所帮助。 本文主要创新之处在于： 1 笔者通过访谈及问卷调研搜集到大量的一手资料，并结合深入的二手资料研 究，对以上海三星半导体有限公司为例的在华韩国企业在跨文化管理，尤其是跨文化 人力资源管理方面存在的问题作了较为深入的了解和研究； 2 本文认真对比并总结归纳出了儒家文化影响下的中韩两国文化的相似与差 异，并在此基础上进一步指出上海三星半导体有限公司在跨文化人力资源管理方面存 在的几大具体问题及背后的原因； 3 在参考前人研究成果的基础上，结合访谈和调查结果，对于上海三星半导体 有限公司中存在的实际问题给出有效实施跨文化人力资源管理的针对性策略。 1 3 研究思路及论文结构 笔者从对当前大环境的分析入手，揭示了本文的研究目的和意义。接着对人力资 源管理、跨文化管理、以及跨文化人力资源管理等相关理论做一简单概述。从第三部 分开始，笔者先纵观整个三星韩国母公司、中国三星、及上海三星半导体有限公司的 发展历史，又分析了上海三星半导体有限公司的发展现状及管理中存在的问题。第四 章中，通过对一些具有不同代表性的案例的分析和研究，笔者将问题的原因锁定在跨 文化人力资源管理上。在第五章，笔者从跨国企业中跨文化冲突的来源和表现，及儒 家文化对中韩两国( 尤其是在企业的人力资源管理层面) 的影响等方面进一步分析了 上述跨文化人力资源管理冲突的原因。最后笔者在第6 章中，针对出现的问题和成因 分析，结合前人研究和总结成果，结合访谈提出针对性的对策；并在结束语中期望本 人的研究能对在华韩国企业，及所有在华跨国企业的跨文化管理工作，尤其是跨文化 人力资源管理工作有所帮助。 0 7 2 0 2 5 4 3 4 许兰兰在华韩国企业跨文化人力资源管理研究一以1 ：海三星半导体有限公司为例 此篇论文的结构如图卜1 。 引言 ： u 相关理论概述 ： u 上海三星半导体有限公司 发展现状及潜在问题 u 上海三星公司跨文化人力 资源管理冲突的具体表现 u 上海三星公司跨文化人力 资源管理冲突的成因分析 上海三星公司实施有效跨 文化人力资源管理的对策 总结和展望 图1 - 1论文结构图 0 7 2 0 2 5 4 3 4许兰兰住华韩国企业跨文化人力资源管理研究一以上海三星半导体有限公司为例 2 相关理论概述 2 1 人力资源管理理论 早在1 9 5 4 年当代著名的管理学家彼得德鲁克就在其著名的管理的实践一书 中提出了人力资源的概念，并指出“和其它所有资源相比较而言，唯一的区别就是它 是人1 ，而且是具有“特殊资产”的资源，它拥有当前资源所没有的素质，即“协调 能力、融合能力、判断能力和想象力”2 。德鲁克还阐述道：“企业或事业唯一的真正 资源是人，管理就是充分发挥以做好工作3 。”自那时开始，“人力资源 的概念引起 了资深学者和管理人员的注意，并逐渐发展，最终与物质资源和精神资源一起，并称 为三大资源。 人力资源管理，就是指“运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进 行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心 理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事 得其人，人事相宜，以实现组织目标4 。” 人力资源管理部门的主要职责在于制定人力资源规划和有效配置，侧重于人的管 理，开发其潜能和提高素质；同时，还要协调其他各部门做好人力资源的各种信息收 集、评价等工作，促进对组织的效益贡献。 关于人力资源管理的主要内容，一直以来有多种版本的理解。比如：b a r a n 和 k a r a b u l u t 等人在2 0 0 2 年指出人力资源管理包括：人员选拔、培训、薪酬、职业规划、 绩效评估、激励、福利和沟通等内容；r a m l a l l ( 2 0 0 3 ) 提出“人力资源规划、招聘 员工、培训与发展、组织变革与发展、绩效管理、薪酬体系、组织行为和理论”是构 成企业人力资源管理的因素；c a s s e l l 和g r a y ( 2 0 0 2 ) 等研究者认为，人力资源管 理主要包括，招聘和筛选、机会均等、评估系统、对员工投资、薪酬激励计划、非 货币福利、广泛的员工开发、授权和非集权决策、正式人力资源战略等；国内的研究 则认为，人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、晋升与职业生涯规划、考核与绩 效管理、薪酬福利、领导、及文化构成了人力资源管理的主要内容。 现代人力资源管理着重强调以“人 为核心，以人为本，尊重人性，认识人性， 就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗地讲，现 代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。基于此， 现代人力资源管理主要包括以下几个系统：1 、人力资源战略规划与决策；2 、成本核 算与管理；3 、招聘、选拔与录用；4 、培训；5 、绩效考评；6 、薪酬福利管理与激励； 7 、保障；8 、职业生涯发展设计；9 、政策、法规系统5 。其中几个主要方面是： 人力资源规划：把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括 对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的 0 7 2 0 2 5 4 3 4许兰兰 在华韩国企业跨文化人力资源管理研究一以上海三星半导体有限公司为例 人力资源。 员工招聘与选拔：根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需 要人力资源并录用安排到一定岗位上。这其中的工作分析是指：对企业各个工作职位 的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调 查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。 培训：通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作 绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。 绩效考评：对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考评和评 价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等 人事决策提供依据。 薪酬福利管理与激励：包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬 结构的设计与管理，以激励员工更加努力地为企业工作；激励是采用激励理论和方法， 对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员 工向企业多期望的目标而努力。 职业生涯发展设计：鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制定个人发展规划， 以进一步激发员工的积极性、创造性。 总结起来，企业的人力资源管理工作基本依照图2 1 所示流程进行。 图2 - 1人力资源管理流程图6 2 2 跨文化理论 2 2 1 什么是文化 从古至今，人们对于文化有太多不同的定义，以至于目前仍没有一个统一的认识。 古时的中国，人们理解文化是“文治教化 的制度：而那时的西方却认为文化( c u l t u r e ) 是耕作、培养、教育、发展、尊重7 。日常生活中人们理解文化为读书、弹琴、写字 0 7 2 0 2 5 4 3 4 许兰兰在华韩国企业跨文化人力资源管理研究一以卜海三星半导体有限公司为例 等一些活动，还称没有接受过教育的人为“没有文化的人；而辞海中文化却有 广义和狭义两种解释：广义上文化一般指人类社会历史实践中创造的物质和精神财富 的总和；狭义文化则指社会意识形态以及与之相适宜的制度和组织机构，包括：政治， 法律，道德，艺术，宗教，科学等观念，思想及其相应的制度8 。总之，经过逐步演 变，不同学者从不同的角度出发，给文化下了不同的定义，使文化的内涵越来越丰富。 比较典型的代表有文化学奠基人泰勒的定义：文化是知识、信仰、艺术、道德、法律、 风俗及作社会成员的人而获得的所有能力和习惯的复合的总体9 ；还有著名比较管理 学家，荷兰文化协作研究所所长h o f s t e d e 将文化定义为：在一个群体中的人的共同 的思想意识1 0 ；等等。所以归纳起来，目前大家普遍认同的文化的概念是：广义上， 文化指人类所创造的一切物质和精神财富的总和，包括：知识、信仰、艺术、道义、 风俗和其他一些习惯的整体；而狭义上的文化指集体所共有的价值观念和行为准则， 或者说是人们的生活方式和认识世界的方式。 文化通常具有以下几个特点：首先，文化是一个群体共享的东西。其次，这些东 西可以是客观显性的，也可以是主观隐性的。第三，客观显性的文化和主观隐性的文 化同时对生活在该群体中的人产生各方面的影响。最后，文化代代相传，虽然会随着 时代改变，但速度极其缓慢“。 关于文化的构成，美国著名组织行为学家薛恩在其名著组织文化与领导中， 将文化分解为由表象至核心三个层面1 2 ，可参见图2 2 。 图2 - 2 文化构成图 表层：包括一些可见的事实，如成员的行为模式，许多有形的、但具有象征性标 饰意义的事物。如企业使命说明、口号标语、英雄样板的轶事说明、礼仪典章规范等 可以感知的软件和硬件等。 中层：包括群体或组织共同信奉与提倡的精神、原则等，是对表层所含内容的解 释与说明。 核心层：指那些人们外显行为的基本假设和理念，如人生观、世界观和价值观等。 0 7 2 0 2 5 4 3 4许兰兰 在华韩国企业跨文化入力资源管理研究一以上海三星半导体有限公司为例 不过，这三个层面不应分割开来对待，而应视为一个整体，每一个外层都是其内 层的反应，核心层也是反应其基本理念的共同价值观。 西方学者还将文化比喻成一座浮在海洋上的“冰山 ”。其喻意是：浮出水面的 冰山小角显而易见，如打招呼、使用名片、办公室的穿着、社会礼仪、风俗习惯、社 会传统等，通过观察我们便可了解；但隐藏在海面之下的那9 0 却常常是造成船难的 原因，因为其不易被观察到，容易被轻视，但却恰恰是主体，是至关重要的核心问题， 如价值观、信仰、思考方式和沟通模式等。 因此，当人们身处不同的文化背景之下，一定要做好充分的跨文化准备工作，了 解并尝试理解和尊重不同文化背景下人们的生活习惯、风俗传统、信仰以及世界观和 价值观等。否则，人与人之间的沟通和交流就会变得非常困难。那么，什么是跨文化? 2 2 2 跨文化理论 跨文化，又叫交叉文化，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用1 4 。 换句话说，当一种文化跨越了不同的价值观、宗教、信仰、精神、原则、沟通模式、 规章典范等等不同文化时，我们就称之为跨文化。 说到跨文化，人们通常会想到跨文化差异。跨文化差异指的是不同群体或组织的 文化差异。它包括三个层次的差异，主要是： 1 双方母国( 或民族) 文化背景差异：这是跨文化差异的宏观层面。由于它的 典型性和分明性，学者们在研究跨文化管理时通常以一国为单位，以合资企业和跨国 企业为研究主体。 厦门大学人力资源研究所所长廖泉文教授认为，这一层次的跨文化差异还应包括 双方母地区、母城市的文化背景差异。最典型的如港资企业、台资企业、中资企业， 这些企业中的员工都来自中华民族，可是由于历史的原因，香港、大陆、台湾之间的 文化内涵已大有不同。此外，即使同是大陆的员工，由于中华人民共和国的多民族性， 幅员广大，土地辽阔，少数民族的员工、东西部的员工仍然存在程度不等的文化 差异，跨文化管理同样成为这些企业的管理者所不得不面对的一大挑战。 2 双方母公司自身特有的”公司文化”风格差异：这是跨文化差异的中观层次。 这一点在通过兼并收购而重组的企业中特别明显。例如，海尔兼并青岛红星电器厂时， 只派了三个人去，没有增加一分钱的投资，没有换一台设备，主要是去营造公开、公 平、公正、竞争的文化氛围，灌输并实践海尔的生产经营理念。结果兼并的当年，红 星电器厂即转亏为盈。应该说，当时海尔公平、公正的企业文化与青岛红星电器厂拉 帮结派、办事讲圈子的企业文化是大相径庭的。正因为海尔成功地实施了跨文化管理， 0 7 2 0 2 5 4 3 4许兰兰在华韩国企业跨文化人力资源管理研究一以上海三星半导体有限公司为例 才成功地救活了一个企业。 3 个体文化差异：这是跨文化差异的微观层次。年长者和年轻者、男性和女性、 上级和下级、不同部门的员工之间等等任何不同的两个人身上都可能存在跨文化 差异。企业管理者如果能洞察每个人身上的文化差异，并且审慎分析，对症下药，就 不愁管理不好这个企业。 在讨论了文化的定义与基本特征，以及跨文化定义和差异后，再来讨论跨文化管 理就有了切实的意义。跨文化管理是研究不同文化背景下管理的理论与方法。就是在 跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同发展阶段的子公司所在国的文化采取 包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。跨文化管理的中心任务是 解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景员 工共同的行为准则。 对于跨国公司，通常有以下几种策略可以帮助避免文化冲突1 5 ： 1 “文化支配”策略 当一个组织比其他组织处于较强的优势下，这个强势组织就会起支配控制作用， 并且通常情况下继续按他们在本土文化背景中的规矩行事。这意味著，在企业中，某 一方国家的文化居于统治地位，组织内的决策及行为均受这种文化支配，这种策略的 前提是：不能影响企业的生产效率。 2 “文化顺应 策略 这种方式与文化支配策略相反。经理试图运用这种方式效仿东道主的文化，并试 图把二者融为一体。表现在跨国企业中文化顺应的例子有：管理者学习当地的语言或 说得很流利，或者在订立合同时，采用对方国家的货币形式，而非自己母国的。 3 “文化妥协 策略 这是两个很强的团队组合时使用的策略，即双方在某些问题上都做出让步以做出 更为有效的工作。通常势力强的一方让步较少一些，但是双方必须做出让步。 4 “文化回避”策略 亚洲的经理经常使用这种方式。他们在工作和管理中似乎没有文化冲突的存在 这种方式强调要给人留面子，使脸面显得更加突出。当尚待解决的问题并没有当时情 况或谈判的最终结果那么重要时，这种方式被使用得最为频繁。 5 “文化协作策略 在跨文化商务环境中，这种选择方式发展了一种全新的解决途径。它尊重所有的 文化，同时也增加了对有效工作的选择。 如果冲突出现，我们就应立即采取适当的方法予以解决。跨文化管理的目的正在 于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织和管理体制，最合理地配置 资源，特别是最大限度地挖掘和利用每位员工的潜力和价值，从而最大化地提高企业 的综合效益。那么，如何才能有效地实施跨文化管理? 这需要广大跨国企业在以下方 0 7 2 0 2 5 4 3 4许兰兰 在华韩国企业跨文化人力资源管理研究一以上海三星半导体有限公司为例 面做出努力，包括m ： 1 识别文化差异 只有先正确识别各种文化差异，才能从中寻求共同发展的共同点。文化差异可以 分为三种：基本价值观差异、生活习惯差异、技术知识差异。人们基本价值观念的差 异往往难改变；生活习惯和风俗不同造成的差异可以通过文化交流解决，但需要较长 的时间；由管理风格、方法或技能的不同而产生的差异可以通过相互传授和学习来克 服，较容易改变。因此，只有首先识别文化差异，才能采取针对性的管理措施。 2 强化跨文化理解 理解是培养跨文化沟通能力的前提条件。跨文化理解包括两方面的意义：一要理 解他文化，首先要理解自己的文化。对自己的文化模式，包括优缺点的演变的理解， 能够促使文化关联态度的形成，这种文化的自我意识，使管理者在跨文化交往中能够 识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于文化移 情。文化移情要求人们在某种程度上摆脱自身的本土文化，克服心理投射的认知类同， 摆脱原来自身的文化约束，从另一个参照系反观原来的文化，同时又能够对他文化采 取一种较为超然的立场，而不是盲目的落到另一种文化俗套中。 3 锻造跨文化沟通能力 国际企业经营的经验证明，一个跨国公司的成功取决于该公司的“集体技能 ， 即公司基于跨文化理解形成了统一的价值观体系条件下产生的“核心技能 ，跨文化 沟通正是促成此核心技能的中介。跨文化沟通能力，简单地讲，就是能与来自不同文 化背景的人有效交往的能力。跨国公司必须有意识地建立各种正式的非正式的、有形 和无形的跨文化沟通组织与渠道，着力培养有较强跨文化沟通能力的高素质国际化人 才。例如，日本富士通公司为了开拓国际市场，早在1 9 7 5 年就在美国檀香山设立培 训中心，开设跨文化沟通课程，培养国际人才。 4 进行跨文化培训 跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背 景的人之间的沟通和理解。一项对跨文化培训的全面调查显示，培训促进了跨文化沟 通技能的提高，改进了管理人员与当地员工及政府之间的关系，还明显降低了与外国 合作伙伴、客户和竞争对手进行谈判时失败的比率，使管理者更快地适应新文化新环 境。 5 利用文化差异，施行多样化战略 一个真正的跨国公司能够利用并且明确估计出多样性的价值，而不仅仅是包容这 种多样性。利用文化差异的战略能够产生竞争优势。公司应重视并利用员工多样化以 提高他们的沟通能力、适应性和接受差异的水平，并把差异资本化，使之成为促进公 司效益提高的主要手段。例如惠普公司认为多样化是其经营战略的重要组成部分。公 司大多数国家员工队伍多样化，并通过强力的多样化企业政策，鼓励跨文化理解和对 0 7 2 0 2 5 4 3 4许兰兰在华韩国企业跨文化人力资源管理研究一以上海三星半导体有限公司为例 文化差异的积极态度。 6 建立共同价值观和企业文化 经过识别文化差异和跨文化培训，公司员工提高了对不同文化的鉴别和适应能 力，在对文化共性认识的基础上，应建立起与公司总体跨国经营战略一致的文化。这 种文化把每个员工的行动和企业的经营业务和宗旨结合起来，加强国外子公司和母公 司的联系，增强了企业在不同国家文化环境中的适应能力。这种公司文化的建立需要 一个比较长的时间，这就需要不同文化的员工的积极参与和与不同国家的消费者、供 应商、分销商等外部环境保持长期的、良好的沟通关系。只有形成集体的力量，建立 共同价值观，才能提高员工的凝聚力和向心力，从而使企业立于不败之地。 由于跨文化管理的多层性和复杂性，我们很难在有限的篇幅罩将其研究得比较透 彻，且本文的侧重在于研究跨国企业在人力资源管理层面的跨文化管理。下面，我们 将对跨文化人力资源管理理论做进一步概述。 2 3 跨文化人力资源管理理论 一、跨文化人力资源管理定义 余建年在跨文化人力资源管理一书中提出，跨文化人力资源管理就是企业在 国际化经营中对来自不同文化背景，具有文化差异的人力资源管理进行获取、融合、 保持、培训、开发和调整等一系列的管理活动和管理过程。可简单理解：跨文化人力 资源管理，就是跨文化企业对来自不同文化背景的员工有计划地实施选拔、招聘、培 训、报酬和考评等一系列人力资源管理活动的过程。而此处的跨文化企业，顾名思义， 是指由来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工所组成的企业。 二、 跨文化人力资源管理特征 在跨国公司国际化经营过程中，跨文化的环境、公司国际化运营的特征以及跨国 公司管理人员的态度，对跨文化人力资源管理产生重大的影响，形成了多元性和变革 性的特征1 7 。 第一、多元性特征。跨文化人力资源管理的多元性特征，是指跨国公司人力资源 的多种民族文化并存的特征。首先，跨国公司的员工来自不同文化背景，存在着文化 差异，对跨国公司管理目标的理解、执行和评价都可能不一样，因此国际化员工所组 成的工作群体容易形成不同文化派别，使人力资源管理变得更加复杂和困难。其次， 从管理环境和过程看，企业的国际化过程就是从单一文化环境向多元文化环境的转化 过程。最后，由于跨国公司人力资源管理的对象是来自不同文化背景，具有不同文化 特征的员工。因此，人力资源管理的任务既包含了多元文化背景人力资源的管理，也 包含了管理方法和管理内容的多元化。 0 7 2 0 2 5 4 3 4许兰兰 在华韩国企业跨文化人力资源管理研究一以上海三星半导体有限公司为例 第二、变革性特征。从企业国际化运营过程看，在不同国际化运营阶段，人力资 源管理具有不同的任务和目标。国际化初级阶段和发展阶段，跨国公司实施的是母公 司战略下的人力资源管理和多国战略下的人力资源管理；前者以总部的外派人员管理 为主，人员的招聘选拔、工作分析、工作业绩考评和薪酬管理主要针对来自母国和第 三国的总部外派人员；而后者重视多国市场发展，对当地人员的管理成为更为重要的 核心任务。在全球化阶段，跨国公司实施全球战略，全球性招聘和人员管理是管理的 主要任务。总之，跨文化人力资源管理的重点对象在不断变化。 三、跨文化人力资源管理的主要内容 跨文化人力资源管理是依据企业国际化经营战略而实施的，是企业国际化战略的 重要组成部分。跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所 有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能之外，还 有更重要的战略角色从跨文化角度对来自不同文化背景的员工进行管理开发1 8 。 跨国公司跨文化人力资源管理除了包括母公司外派人员管理，更包括了东道国本 地人员的管理以及全球化的人力资源配置和管理。从总体上看，跨文化人力资源管理 的主要内容包括以下几个方面： 1 海外公司人力资源本土化管理； 2 跨文化培训与开发管理； 3 跨文化冲突与沟通管理； 4 跨文化劳动关系管理； 5 跨国并购中的人力资源管理； 同时，跨文化人力资源管理的内容从管理的对象上来划分又有两个方面，即对一 般员工的管理，以及对高级管理人员的管理。因此，在跨国企业中实施跨文化人力资 源管理，除了注意文化背景的不同，还应该认清管理对象层级的差异。 四、跨文化人力资源管理的基本模式 在跨文化人力资源管理中，由于企业或公司是由两国或多国企业合伙在东道国组 成的跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化经营管理的经济实体，所以文化因素 对人力资源管理的影响是全方位、全系统、全过程的。总体来说，跨文化人力资源管 理的方式有以下几种： 1 、实地文化模式。在公司经营管理中，将每一个地区和国家都视为独立的个体， 公司政策的制定和执行完全参照当地企业模式进行，并不把母公司的人事运行模式强 加于各子公司或合资公司、并购公司( 以下统称为关联公司) 之上，而是根据各关联 公司的相应情况，制定适合当地实情的人事管理政策。以这种方式制定的各关联公司 的人事管理政策，既不以母公司的人事管理政策为其建立的基础，也不刻意模仿母公 司的人事管理模式。各海内外子公司可以选用完全不同于母公司的人力资源管理政 策。在管理人员的任用上，并没有十分明确的地域或者国籍概念。既任用母公司人员， 0 7 2 0 2 5 4 3 4 许兰兰在华韩国企业跨文化人力资源管理研究一以i ：海三星半导体有限公司为例 也聘请大量的当地员工，借助他们熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政策法规的优 势，使母公司在当地站稳脚跟。“实地文化模式”有利于母公司降低派遣人员和跨地、 跨国经营的高昂费用，减少当地社会对外来资本的危机情绪，能够最快、最好地适应 当地复杂的企业环境，避免在当地的文化冲突。 采用这种模式成功进行跨国经营的外国公司很多，如i b m 公司就非常强调本地化 战略，尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚。a b b 公司也是实施本地化战略 的典范，尽管它在世界各地拥有1 3 0 0 家子公司，但是它却鼓励其子公司淡化母公司 的民族背景，完全按东道国公司的方式运作。 2 、母公司文化移植模式。所谓“移植，是指简单地将一个地方的“树苗”移 植到另一个地方的“土壤”上来，这是一种单纯的“更换土壤”的思维方式。然而文 化是有生命的东西，它的生存一定需要适宜的“土壤 才行。如果单纯地把“土壤 更换，再有生命的东西也会因“水土不服”而枯萎。跨文化企业如果想当然地把带有 母国文化式的管理方式直接运用于合资企业中去，或者合资企业简单地照搬东道国的 管理模式，采取迎合东道国文化的管理方式，其跨文化人力资源管理是低效且容易失 败的。 3 、母公司文化嫁接模式。所谓文化“嫁接 ，是指科学地将一个地方的“树苗” 有生命力的那部分嫁接到另一个地方的“土壤 中去，用“合成 的文化物质去滋养 促进其生长发育的一种全新的管理模式，这是一种复杂的“更换品种 的思维方式。 跨国企业若想在管理结构、管理职务、人事政策上完全超越国家和文化的界限既不可 能，也不可取。跨国企业真正需要的是借助于对跨文化差异的沟通及对跨文化管理的 积极参与、实践、达到跨文化的真正融合，形成跨文化和谐的具有东道国特色的经营 管理模式，在互相决定的各种需求之间获得动态的平衡。 值得注意的是，“嫁接 不同于“折衷 ，虽然二者都是在异文化之间求同存异， 但是后者只是企业文化理念间的妥协与退让，这种方式缺乏跨文化的理解与沟通，企 业将会损耗掉不少“杂交 后应具有的优势。跨文化企业若想真正地达到多文化的跨 文化融合，就必须采取文化“嫁接”的方式，而非文化“移植 4 、文化融合创新模式。这一模式强调，母公司文化与关联公司所在地文化及其 原有文化平行相容，并在融合之中创新，在关联公司中产生新的企业文化和管理模式。 母公司的文化在关联公司中并不作为其主体文化，把双方文化中的积极因素结合起 来，创造出新的文化。母公司文化与关联公司文化之间虽然存在着巨大的差异，但并 不互相排斥，反而互为补充，其人力资源政策同时运行于公司的经营活动中，充分发 挥跨文化优势。 此外还有文化规避模式、渗透模式和借助第三方文化模式等。各种模式虽不尽相 同，但都有其自身的优势，适用于不同的情形。因此中国企业在选择时，应在充分了 解不同文化差异的基础上，以“适合经营观 选择自己的跨文化人力资源管理模式。 0 7 2 0 2 5 4 3 4 许兰兰在华韩国企业跨文化人力资源管理研究一以 ：海三星半导体有限公司为例 3 上海三星半导体有限公司发展现状及潜在问题 三星集团是韩国最大的企业集团，包括3 0 多个下属公司及若干其他法人机构，在 近7 0 个国家和地区拥有4 2 9 个分部，员工总数2 3 万人，业务涉及电子，金融，机械， 化学等众多领域。无论你在哪里无论是在喧嚣的街道上，还是在舒适的家里三星 可能都已成为您生活的组成部分。作为全球电子产业的领导者，三星一直站在变革的 前沿，预测着世界各地的消费者明天会需要什么。 在三星的官方网站上，有这样的描述：“一个数字化领导者一个充满责任感的 世界公民一个多元化的公司家族一个遵循经营伦理的企业三星满足上述所有 要求甚至更多。 3 1 韩国母公司的发展情况1 9 在过去的7 0 多年，三星从最初的出口小生意开始，如今已经成为全球电子行业的 领导者。今天，三星的创新精神和世界一流的产品以及流程都受到了世界的认可。三 星的发现、专利及突破性产品也成功地帮助世界创造了数字化变革的历史。下面这七 个时间段就向我们展示了三星历史上的主要里程碑，也展示了三星是如何一直坚持着 它为消费者创造更加美好生活的理念。 1 三星的起步( 1 9 3 8 1 9 6 9 ) 在1 9 3 8 年3 月1 日，三星前任总裁李秉拈先生以3 0 ，0 0 0 韩元在韩国大邱市成立了 “三星商会。 2 三星的产业时代( 1 9 7 0 年1 9 7 9 年) 整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资， 奠定了其未来发展的战略基础。 3 进入全球技术市场( 1 9 8 0 年 - - - 1 9 8 9 年) 七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技业务在全 球范围内增长的阶段。 4 迈上世界舞台( 1 9 9 0 年 - - 1 9 9 3 年) 二十世纪九十年代初期，高技术产业面临着前所未有的巨大挑战。兼并、联合以 及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。各个公司都不得不重新思考自己 的技术与服务的定位。业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。 5 “新经营时代( 1 9 9 4 - - 1 9 9 6 ) “新经营”不仅仅是三星业务结构的重新设计，而是一场旨在制造世界一流产 品、提供全体客户满意，以及成为一个优秀的企业公民的全面革新运动。回顾过去， 0 7 2 0 2 5 4 3 4许兰兰在华韩国企业跨文化人力资源管理研究一以上海三星半导体有限公司为例 “新经营”是三星发展过程中决定性的转折点，是整个公司以“质量第一”为基础重 新进行定位的阶段。 6 d i g i t a lf r o n t i e r (