（国际贸易学专业论文）家居用品零售商的物流管理策略研究.pdf

1 内容提要 随着中国加入了w t o 中国政府在零售领域对外商的限制正在逐步 放开这就意味着越来越多的外资将进入这一领域而已经在中国投资 的外商也会采取措施强化自身的地位在家居用品领域来自瑞典的世 界领先家居用品零售商宜家家居目前在中国大陆仅有 两家商场但到了 2 0 1 0 年宜家家居计划在中国大陆地区开设不少于 1 0 家的标准商场 1 外资公司拥有雄厚的资金丰富的经营管理经验较为成熟的全球 性设计采购物流零售体系这些都成为他们的核心竞争优势面 对日益激烈的竞争国内的家居用品零售商该如何面对笔者注意到 每当宜家家居在市场上推出一款性价比很好的畅销产品时市场上总会 出现众多的仿冒产品以比宜家略低的价格销售从短期来看这些企 业会获得一些利益但是你可以复制别人的产品别人的价格甚至销售 模式却复制不了别人的体系从长期来看失去核心竞争力的企业是 注定会被淘汰出局的 鉴于物流管理对于家居用品零售商经营好坏的重要性本文重点从 库存控制和管理物流信息系统和物流供应商的选择和管理这三个方面 进行了分析和阐述并且提供了一些实例供大家参考谨希望此文可以对 我国家居用品零售行业物流水平的提高起到微薄的帮助之力 2 引言 据美国联邦政府官方发表的数据显示2 0 0 0 年美国的国民生产总 值g d p 大约是 8 万多亿美元我国政府有关部门公布的2 0 0 0 年我国 国民生产总值g d p 大约是 8 . 8 万亿人民币折合 1 万多亿美元即 中国的 g d p 约为美国的 1 / 8 2 同期美国全国 2 0 0 0 年的物流业产值约为 7 0 0 0 多亿美元大约占 其 g d p 的 9 % 左右换句话说物流业对美国国民经济的贡献率是9 % 同样的研究分析在日本德国也发生过结果与美国的情况惊人的相 似- - - 物流业占国民经济的比例均在 1 0 % 左右 我国的情况与美国日本德国等经济发达国家的情况不同我国 的经济专家们研究后认为2 0 0 0 年中国物流业大约实现了 2 5 0 0 亿美元 的产值物流业对国民经济的贡献率达到了2 5 % 甚至还有专家认为 我国物流业在 g d p 中所占的比重可能会高于 2 5 % 达到 3 0 % 这样不间断进行的研究对物流专业人士来说非常有意义因为我 们发现了一个非常有趣的现象即越是经济发达的国家其物流业在国 民经济中所占的比例越低且随着经济不断发展和进步物流业在国民 经济中的比例呈现出不断降低的趋势 深入地研究发现实际上我们完全可以把上述1 3 的比例关 系延伸到商品的成本或价格上来中国物流业在国民经济中所占的比 重是美国物流业在国民经济中所占比重的 3 倍从另外一个角度理 解也就是说对每一个到消费者手上的产品而言中国消费者比美国 消费者要多支出和承担 2 3 倍的物流成本 在西方发达国家物流业正日益受到重视并被称为经济的黑 暗大陆降低成本的最后边界企业的第三利润源泉和未来 的核心竞争力而在我国落后的物流水平已成为制约经济发展的 瓶颈并且使中国企业在同外资企业的竞争中处于劣势 对于家居用品零售商来说物流成本也占到了其总成本的相当比 重如何优化物流管理降低自身的物流成本已成为保持竞争优势的 关键 以下笔者想就家居用品零售企业的物流管理策略方面做一些阐述 3 第一章家居用品零售商的库存控制和管理策略 存货是指企业在生产经营过程中为生产或销售而储备的物资 存货储备能增强企业在生产和销售方面的机动性以及适应市场变化的能力集 中进货又能有效降低进货的成本因此保持适当的库存有利于商场的正常经营活 动但是过多的库存则成为了吞噬企业利润的黑洞 曾夺得 1 9 9 8 年度中央电视台黄金时段标王的爱多公司于1 9 9 9 年因资金周转困 难被人接管其原因就是原材料库存不合理占用了大笔流动资金 由此可见存货控制或管理效率的高低直接反映并决定着企业收益风险 流动性的综合水平因而在整个经营决策中居于举足轻重的地位 第一节 存货管理的相关成本有哪些 一存货持有成本 存货对大部分家居用品零售商来说几乎是在资产上最大的一项投资高 度的市场竞争造成了产品种类及数量的迅速增加以满足各细分市场的需求一般来 说存货可以占到零售商资产的以上 3 存货持有成本通常是大部分零售企业 物流成本中的最大项但是很多公司从来没有精确计算过库存持有成本或者只是 以当前的银行利率乘以存货价值再加上其它一些费用如保险等作为存货持有成 本实际上存货持有成本包括存货资金占用成本调价损失存货风险成本和存 货服务成本 1 存货资金占用成本 存货以占用资金为代价而对资金而言存在机会成本资金的机会成本是指 如果资金未被存货占用将这些资金投放到其它投资领域所能产生的预期回报举 例来说假设存货占用的资金被用作投资股票债券投资回报即为资金成本当 企业内部资金不十分充裕时对于资金应该投资在哪方面需要做详细地比较及考 虑是投资在市场生产还是其它新项目企业需要以预期投资收益率为比较参 数此时预期投资收益率即为资金成本 作为业内平均水平物流行业取1 5 % 存货价值作为计算存货的资金占用成 本的公式部分国外企业通常会以更高的比率来计算资金占用成本现实情况中很 多企业往往忽视了资金占用成本的存在或者只是以贷款利率作为资金占用成本计算 比率实际上存货资金占用成本在企业总物流成本中往往占了相当大的比例 2 调价损失 调价损失指由于市场的变化激烈的竞争产品的更新换代或其它原因造成产品 市场价格下降从而造成存货价值的降低不同产品的价格对市场的敏感度不同高 科技产品电子产品更新换代较快所以这类产品的存货调价损失相对会大得多 4 家居用品零售企业产品的更新换代虽然没有高科技产品和电子产品的快但是国外 的家居用品公司比如说宜家家具每年都会有一次更新换代而对于一些时尚的产 品如纺织用品每年至少会更新换代两次每当这时每个宜家家居商场都会拿出 几十万到几百万不等的资金用于淘汰产品的打折这笔资金实际上就是调价损 失 3 存货风险成本 存货风险成本指货物存放在仓库中由于各种原因所造成的损失部分存货放置 太久或者由于平时的保养不好会造成货物的损坏即变为残品废品在运输 搬运或装卸过程中由于意外或其它原因也可能造成货物的损坏仓库在盘点时还 可能发现实际存货比账面存货少即出现盘点损失出现盘亏现象的原因会有很 多如在以往发货时不小心多发了货等此外货物存放在仓库中也可能由于被盗 而造成损失 4 存货服务成本 包括保险费用和税收保险费用是指为存货投保所支付的保险费用税收是 指在存货转移中( 货权的转移) 可能发生的税收 二缺货损失成本 缺货损失是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失它不仅指 当客户要货而仓库没有存货时所造成的损失还包括当客户由于订货或送货时间太 长送货时间不稳定或其它与物流服务相关原因而不在企业购买货物所造成的损 失 这种缺货损失很难加以精确统计所以大部分企业只有在满足设定的客户服务 水平( 如订货满足率为 9 5 % ) 的前提下尽量降低其它物流成本项 三交易成本 即企业在交易合作过程中产生的各种费用包括谈判要件准备订单商品检 验费用佣金等交易成本随交易量的增加而减少 第二节 商品管理策略 订货是家居用品零售商日常经营管理中的关键一环订什么货订多少货直 接影响到商店的销售和库存结构进而影响到成本和利润要想控制好订货首先要 做好商品管理 一商品的广度和深度 商品的种类范围是指一家商店或一个商品部中不同种类的商品的数量如果 一家商店经营大量不同种类的商品我们就称这家商店有良好的经营广度 商品品种是指同类商品中的存货控制单位的数量如果一家商店经营的商品品 种很多我们就称这家商店具有良好的经营深度 5 二服务水平s e r v i c e l e v e l 在商品管理中服务水平是指商品的可获得性设想有 1 0 0 名顾客想到某商店 购买 3 2 号黄褐色牛仔裤而包括存货在内商店只剩下9 0 条了这时商店的服 务水平就是 9 0 % 称一家商店具有 9 0 % 的服务水平和称它有 1 0 % 的顾客需要不能满足 是一个意思 沃尔玛的一位高级管理人员曾说过除非你在消费者需要的时候提供货品 否则你就没有东西可以卖出去很显然商店的服务水平越高顾客的满意度就 越高但此时需要的存货投资也就越多 三8 0 / 2 0 法则 1 8 9 7 年意大利经济学者帕雷托v i l f r e d o p a r e t o , 1 8 4 8 - 1 9 2 3 发现了 8 0 / 2 0 法则他发现大部分的所得和财富流向了少数人手里即财富在人口的 分配中是不平衡的而这是可预测的事实 8 0 / 2 0 法则指出在原因和结果投入和产出以及努力和报酬之间本来就 是不平衡的典型的模式会显示8 0 % 的产出来自于2 0 % 的投入8 0 % 的结果归 结于 2 0 % 的起因8 0 % 的成绩归功于 2 0 % 的努力 在商业世界里存在许多 8 0 / 2 0 法则的情况 2 0 % 的产品或 2 0 % 的客户涵盖了约 8 0 % 的营业额 2 0 % 的产品或顾客通常占该企业组织约 8 0 % 的获利 因此合理的运用该法则于商品管理中抓住关键的少数能够增加公司 的收益及提高效率甚至是降低服务成本提升其质和量的关键 四确定合理的经营广度经营深度和服务水平目标 维持较高的经营广度经营深度和服务水平直接影响到顾客的满意度进而 影响经营者的经营效益但是零售商都只有有限的资源每家商店的规模在短期内 都是固定的在特定的商店中只能有那么多的商品而且零售商也只有有限的 资金用于购买存货因此要平衡三者之间的关系确定合理的而不是过高的目 标 零售商制定怎样的目标依赖于他们的市场战略是什么作为专营商店 a b e r c r o m b i e & f i t c h 商店努力成为一家一次性购物商店 顾客只需进行一次 购物就能买到所需要的全部商品的商店该店经营种类繁多的男女用品因此 无论在物质上还是在资金上它都不能将每类商品购进许多不同的品种而且它 的服务水平也不高与之相反c o u n t r y s e a t 商店的顾客对购买牛仔裤却特别感兴 趣因此该商店就提供了种类有限而品种繁多的商品这样它的服务水平也就 提高了c o u n t r y s e a t 商店不想因为缺少合适尺寸的牛仔裤而失去任何一次销售 机会 6 经营广度经营深度或服务水平之中的任何一方不能满足顾客需要那么这个 零售商的销售额和潜在的顾客数量就会减少 宜家家居是如何管理其商场的产品系列r a n g e s i z e 从而保证适合的经营广 度和深度的呢 首先销售产品系列的大小应该与商场的容量相适应如果太大的话会损害 产品的可获得性同时有三个重要的衡量指标每年商场的销售量以立方米为单 位库存的产品系列大小商场能提供的销售面积的大小以平方米为单位 下面的表 1 - 1 显示了这几者之间的关系 4 表 1 - 1 宜家家居产品系列销售量和销售空间关系表 注宜家家居的销售方式分为三种分别是f u l l - s e r v e 库房提货服务即 顾客在销售人员处下订单付款后到库房提货s e l f - s e r v e 自我服务式简称 s - s 即顾客在自选区自己挑选提取货物然后付款m a r k e t h a l l 卖场销 售即顾客直接在零售卖场拿货然后到收银台付款 至于服务水平宜家家居根据商品的重要性程度将其划分为四个等级一级包 括各销售部门销量最大的商品始终不能缺货的商品( 如合页螺栓等零配件) 成 套商品中的关键产品等从二级到三级重要性逐步降低相应的服务水平等级也在 降低而到了第四级缺货造成的影响可以忽略不计全球的宜家商场都执行统一 的服务水平标准 4 sales to range to space relations full range storenormal range storeselected range store handled turnover volume (m 3) 150000 140000 130000 120000 110000 1000009000080000700006000050000400003000020000 maximum stocked range articles in the warehouses38003800380038003800380036803560344033203200290026002300 articles in the markethall57005700570057005700570055205340516049804800435039003450 total stocked range95009500950095009500950092008900860083008000725065005750 m 2 area for stock area of warehouses1038010050972094059095879581857575696563555745507244003728 area of markethall62006040588057205560540052205040486046804500375030002250 total area for stock1658016090156001512514655141951340512615118251103510245882274005978 articles/m 2 warehouses index0,3660,3780,3910,4040,4180,4320,4500,4700,4940,5220,5570,5720,5910,617 markethall index0,9190,9440,9690,9971,0251,0561,0571,0601,0621,0641,0671,1601,3001,533 total index0,5730,5900,6090,6280,6480,6690,6860,7060,7270,7520,7810,8220,8780,962 articles/floor space in s- s1,61,61,61,71,71,81,81,91,92,02,02,22,42,6 receiving doors9754 7 表 1 - 2 宜家家居服务水平标准 服务水平等级 一级 二级 三级 四级 服务水平标准 9 9 % 9 5 % 9 0 % 不予计算 我们可以看到对于重要的商品宜家确定的服务水平要高于其他商品而对 于一些次要的商品则根本不考虑其是否缺货在以下的论述中还将看到不同的 服务水平等级的商品会有不同的安全库存量这样商场的资金被最大限度的用来 保证重要商品的供应 五商品管理的计划工具 在商品管理中有两个重要的计划工具可供使用他们就是商品生命周期和销 售预测 1 商品生命周期指的是产品从进入市场到退出市场的整个过程如下图所示商 品的生命周期分为四个阶段导入期成长期成熟期和衰退期典型的商品生命 周期呈 s 形曲线 图 1 - 3 商品生命周期各阶段的销售和利润 5 我们看到随着时间的推移产品的销售额一般会遵循一种可预测的方式进行 变化因此在订货时应明确了解该商品处于生命周期的哪个阶段处于不同生 命周期的商品其经营广度经营深度和服务水平都会不一样 产品 开发期 导入期成长期成熟期衰退期 时间 销售和利 润 亏损和投 资 利润 销售 8 生命周期的阶段 战略变量 导入期 成长期 成熟期 衰退期 目标市场 高收入革新者 中等收入的适 应者 大众市场 低收入滞后者 商品定价 渗透价或挑奶皮价 广泛定价 低价位 低价位 经营广度 基本的供给 有些广度 更多的广度 更少的广度 经营深度 基本的供给 有些深度 更多的深度 更少的深度 服务水平 低 较高 更高 更低 图 1 - 4 同类商品的生命周期 6 对于一种刚刚导入的商品它的目标市场一般是高收入革新者这种商品进入 成长期和成熟期时他们经常会吸引更多的中等收入者和大众化商品的消费者最 后随着这种商品最终进入衰退期低收入的顾客也可以购买了这些低收入的顾 客一般是追随时尚不是领导时尚的 从表中我们还可以看到新导入商品的种类一般都很少但是从导入期一直到 成熟期商品种类会不断增加而后随着商品进入衰退期又会不断减少随着 对这种商品的需求不断下降零售商又一次减少了这种商品的种类为的是更有效 地控制订货和存货成本基于同样的原因商品的服务水平标准也是随着销售额的 高低而起伏以最大程度的满足销售的需求同时降低存货成本 2 销售预测 通过调整一种商品的销售纪录并对未来做出预测我们就可以得到销售额的 预测值了大型零售组织的销售额预测可以将自上而下的计划和自下而上的计划结 合在一起自上而下的计划指的是经营目标在组织的高层确定并自上而下传达 到各运营层次与此不同在自下而上的计划方法中中层管理人员将估算他们的 所需商品的数量和盈利目标并且将这些情况汇报给上层管理人员 在进行决策时我们会运用各种信息来源这些信息来源包括过去的销售 额公开的信息来源顾客信息购物竞争以及供应商 过去的销售额 通过分析过去的销售额可以发现特定商品的季节性变化规律在预测销售额 时我们必须确定真正的流行趋势并且要设法从随机事件中分离出真正的需求变 化因此在预测当季的销售额时我们就必须忽略过去销售额特别高和特别低的 数据 公开的信息来源 9 对销售趋势的调整是根据所预测区域的经济发展趋势做出的如兰州大学出版 社自 1 9 9 9 年开始每年出版的中国经济年报以及国家权威机构公布的人口统计 数据和年度销售数据 零售商和他们的供应商也可以从咨询公司那里购买数据 顾客信息 零售商可以通过销售额来测度顾客对商品的反映或者直接询问顾客有关商品 的情况以此来获得顾客信息了解顾客今天想买什么对于预测他们将来想买什么 是很有帮助的 购物竞争 销售员需要到类似的商店中去购物这时他们要考察商品价格种类品 种以及商品美学方面的问题如商品展示等在当地的竞争市场上购物可以帮助 销售员测度直接竞争的激烈程度 供应商 供应商是出色的市场信息来源他们知道全球市场上正在销售什么商品 第三节 订货点控制策略 在库存理论中人们一般根据物品需求的重复程度分为单周期库存和多周期库 存单周期需求也叫一次性订货这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短因 而很少重复订货如为促销或店庆订购的赠品季节性产品如圣诞节礼品等这些 都是单周期需求多周期需求是在长时间内需求反复发生库存需要不断补充对 家居用品零售商来说大部分商品都属于这种需求模式 订货点控制策略有很多最基本的策略有四种连续性检查的固定订货量 固定订货点策略即q , r 策略连续性检查的固定订货点最大库存策略即 r , s 策略周期性检查策略即t , s 策略综合库存策略即t , r , s 策略 在这四种基本的订货策略基础上又延伸出很多种订货策略我们重点介绍四 种基本的订货策略 一q , r 策略 7 下图为q , r 策略的示意图该策略的基本思想是对库存进行连续性检查 当库存降低到订货点水平 r 时即发出一个订货每次的订货量保持不变都为固 定值 q 该策略适用于需求量大缺货费用较高需求波动性很大的情形 10 图 1 - 5 连续性检查q , r 策略 二r , s 策略 该策略和q , r 策略一样都是连续性检查类型的策略也就是要随时检查库 存状态当发现库存降低到订货点水平r 时开始订货订货后使最大库存保持不 变即为常量 s 若发出订单时库存量为 i 则其订货量即为s - i该策略和 q , r 策略的不同之处在于其订货量是按其实际库存而定因此订货量是可变的 三t , s 策略 该策略是每隔一定时期检查一次库存并发出一次订货把现有库存补充到最 大库存水平 s 如果检查时库存量为 i 则订货量为s - i 如下图所示经过固定的 检查期 t 发出订货这时库存量为 i 1 , 订货量为 s - i 1 经过一定的时间 l t库存补充s - i 1 库存到达 a 点再经过一个固定的检查时期 t , 又发出 一次订货订货量为s - i经过一定的时间l t 订货提前期可以为随机变 量库存又达到新的高度 b 如此周期性检查库存不断订货 该策略不设订货点只设固定检查周期和最大库存量该策略适用于一些不很 重要的或使用量不大的物资 lt 库存量 订货提前量 q q 订货量 r 订货点水平 时间 11 图 1 - 6 t , s 策略 四t , r , s 策略 该策略是策略( t , s ) 和策略( r , s ) 的综合如下图所示这种订货策略有一个固 定的检查周期 t 最大库存量 s 固定订货点水平r 当经过一定的检查周期 t 后 若库存低于订货点则发出订货否则不订货订货量的大小等于最大库存量减 去检查时的库存量 图 1 - 7 t , r , s 策略 最大库存 时间 bs - i2 s - i1a i i2 库存量 l t l t t t t i1 s - c d g b a e f i2 t ttt 库存量 最大库 存量 s 订货点 水平 r 时间 12 第四节 实际运用中的订货点控制策略 一. 宜家家居的订货点控制策略 前面我们介绍了订货点控制的四种策略那么在实际中究竟如何运用呢下面 我们就以宜家家居的订货点计算模式举例说明 宜家家居采用的订货策略是: 在一个固定的检查周期 t 一般为小时即 每天订货一次根据商品的周销售预测值订货提前期和安全库存量计算出订货 点公式如下 8 订货点= 周销售预测值订货提前期+ 安全库存量 如果该商品的现有库存加上在途库存低于订货点则发出订货否则不订 货订货量的大小等于订货点减去检查时的库存量和在途库存之和即 订货数量订货点现有库存在途库存 我们可以看到宜家家居的订货策略与上述四种策略都不相同在t , r , s 策 略中订货点水平和最大库存量都是固定的数值而在宜家家居的订货点计算公式 中除了订货提前期是固定的之外周销售预测值和安全库存量都是变量因此 订货点和订货数量也都会随着外界环境的变化而变化从而能够最大限度地适应销 售需求的变化和控制存货成本 二. 影响周销售预测值和安全库存量的因素 刚才我们谈到在宜家家居的订货点计算公式中周销售预测值和安全库存量都 是变量那么他们主要受到哪些因素的影响呢 影响周销售预测值的主要因素有 历史上的周平均销售 ( a v e r a g e w e e k l y s a l e s ) 历史记录是我们计算新的预测时最重要的参照为了避免历史上的周平均销售 值受当前销售额太大的影响波动过大可以在计算时赋予它们不同的权重比如 说 新的预测值老的周销售平均值 x上周的销售额 x 这样计算出的预测值可靠性会高一些 同时为力求历史上的周平均销售值的准确我们在计算时还要摈除一些特殊 因素的影响如由于缺货或库存不足造成的销售额下降大客户购买由于配套 商品缺货而造成的销售额下降其它颜色商品缺货而造成的该商品销售额上升促 销期间的销售等非正常销售的情况 13 销售趋势 ( t r e n d ) 当某商品连续几周出现销售额上升或下降时我们说该商品出现了正的或负的 销售趋势此时我们就要分析该趋势是长期的还是暂时的并对周销售预测值进 行相应的调整如果这种变化是暂时的就应该将周销售预测值调回到原来的数 值如果该变化是长期的例如说由于改变了商品的展示方式从而影响了销售额 那么就应该将周销售预测值调整到新的销售额附近 历史上预测的可靠性 ( f o r e c a s t r e l i a b i l i t y ) 历史上预测的可靠性就像我们的个人信用一样可靠性越高对周销售预测值 就不需要什么调整可靠性越低就越需要人为的对周销售预测值进行调整 周销售指数 ( w e e k l y i n d e x ) 根据销售的季节性每周的销售预算都不尽相同如果平均水平是的 话在国庆节期间的周销售指数就应该是左右甚至更高为了适应销售 的季节性订货时使用的周销售预测值也应该反映同期的周销售指数 促销 ( p r o m o t i o n ) 多数的家居用品零售商在一年中都会有几次促销活动那么在订这段时间的货 品的时候此时的周销售预测值就要充分考虑促销活动的影响 影响安全库存量的主要因素 商品服务水平标准 商品的服务水平标准直接影响到安全库存量服务水平标准越高安全库存量 越高反之服务水平标准越低所需的安全库存量越低 订货提前期的长短 订货提前期长的商品不确定因素多且出现问题后补救需要的时间也长一 般需要的安全库存量较高订货提前期短的商品安全库存量可以较低 商品销售的稳定性 销售稳定波动小的商品安全库存量可以较低销售不稳定波动大的商 品则需要较高的安全库存量 供货的稳定性 供货稳定的商品安全库存量较低供货不稳定的商品需要较高的安全库存 量以避免缺货 14 由于订货提前期的影响当现实销售额出现变化时即使马上调整订货点其 效果也只能在一个订货提前期后体现出来而且订货提前期越长其滞后性的影响 就越大因此努力降低订货提前期是提高家居用品零售商反应速度降低库存 成本的关键对于全球采购的零售商来说当其在某一贸易区的年销售额达到一定 程度时应当考虑尽早建立地区性的物流中心以降低整个供应链的成本 第五节 怎样有效地进行存货控制 一. 存货 a b c 分类控制法 a b c 控制法是意大利经济学家巴雷特于 1 9 世纪首创的以后经不断发展和完 善现已广泛用于存货管理成本管理和生产管理对于一个大型家居用品零售商 来说常有成千上万种存货项目在这些项目中有的价格昂贵有的不值几文 有的数量庞大有的寥寥无几如果不分主次面面俱到对每一种存货都进行周 密的规划严格的控制就抓不住重点不能有效的控制主要存货资金a b c 控制 法正是针对这一问题而提出来的重点管理方法运用a b c 分析法控制存货资金一 般分如下几个步骤 计算每一种存货在一定时间内一般为 1 年的资金占用额 计算每一种存货资金占用额占全部资金占用额的百分比并大小顺序排列编成 表格 根据事先测定好的标准把最重要的存货划为 a 类把一般存货划为 b 类把不 重要的存货划为 c 类比如 a 类产品- - - 占前 2 0 % 销售额的产品 b 类产品- - - 占接下来的销售额的 3 0 % 的产品 c 类产品- - - 剩下的产品 对 a 类存货进行重点规划和控制对 b 类存货进行次重点管理对c 类存货只进 行一般管理 在实际的应用中划分 a b c 产品的比例可能会有所不同但其基本原理是一样 的如在图 1 - 8 中所示在欧洲一些宜家家居的商场中3 % 产品的销售额占到了全 部销售额的 2 8 % 可被视为 a 类产品6 % 产品的销售额占到了全部销售额的5 0 % 可被视为 b 类产品而 5 0 % 产品的销售则占到了全部销售额的9 5 % ( 剩下的产品 可被视为 c 类产品) 很显然c 类产品中那剩下的5 0 % 产品就不值得人们关注了 9 15 图 1 - 8 宜家家居欧洲部分商场产品 a b c 分类图 二维持健康的库存结构 作为经营者都希望自己的库存商品能够快速周转避免积压只有随时掌握库 存的真实状况才能为今后的经营管理决策提供依据若要维持健康的库存结构 需考虑以下几点 1 过剩库存( o v e r s t o c k ) 过剩库存是指在考虑了订货提前期和安全库存的需要 之后企业储存的多余库存宜家家居将超过 1 5 周周销售的库存定义为过剩库存 同时还规定, 每家宜家商场的过剩库存的比例不应该超过同期库存量的 2 0 % 很显 然过剩库存既占用了资金和空间短时间内又无法用于销售因此其比例越低 库存结构越健康造成过剩库存的原因是多方面的比如说销售预测过于乐观由 于市场上出现竞争者从而导致销售下降订货失误等 2 死库存( c o n c r e t e s t o c k ) 指持续一段时间没有销售的库存宜家家居将连续 四周没有销售的库存定义为死库存且死库存的比例不应超过同期库存量的6 % 同 样该比例也是越低越好应该注意的是有些人往往会混淆过剩库存和死库存 其实很简单一个是仍在销售只是库存量过多另一个则是根本不卖一般来 16 说过剩库存随着时间的推移会逐步解决而对于死库存如果不采取一定的措 施情况不会改观 3 淘汰商品库存( o u t g o i n g ) 对于家居用品零售商来说每年都会有新的商品上 市销售同时也会有老的商品被淘汰如果淘汰商品占用了很多的展示区域和库存 空间势必会影响新产品的销售和展示宜家家居每年都会下大力气清理过季商 品并且规定每个宜家商场在新的财政年度开始时整个商场的过季商品数量不应 超过 5 0 个 第二章家居用品零售商的物流信息系统 现代物流的根本特征是信息化网络化专业化系统化规模化信息系统 畅通与否决定了企业物流的成败 第一节 信息系统的重要性 目前世界范围内发生的三种巨变改变了企业的经营环境第一是全球经济的出 现和壮大第二是工业经济和社会向基于知识和信息服务的经济转化第三是企业 的转变归纳于表中的竞争环境和竞争气候的变化给企业及企业管理带来了新的挑 战 1 0 表 2 - 1 变化的现代经营环境 全球化 工业化经济的转变 企业的转变 全球市场的管理 基于知识和信息的经济 扁平化 和控制 生产效率 分散化 国际市场的竞争 新产品和服务 灵活性 全球性工作群体 领导阶层 与地理位置无关 全球性供应系统 员工有限的知识面 依靠时间的竞争 低交易成本和协调成本 更短的产品寿命 能力的授予 动荡的环境 合作工作和团体工作 从技术角度对信息系统的定义是为了支持组织决策和管理而进行信息收集 处理储存和传递的一组相互关联的组成部分除了支持决策协调和管理信息 系统还可以帮助经理和员工们分析问题观察复杂的事情和创造新产品 17 第二节 把信息管理软件系统用对地方 过去十年来各大企业投入巨资为其供应链安装计算机软件系统以管理公 司内部各作业单位供货商及顾客间信息的流通 有一名供应链主管宣称这种软件系统乃是其业务赖以为生的氧气有些公司 包括戴而计算机及沃尔玛百货充分发挥这套科技的威力改进其供应链甚至 在某些方面还因而改变其商业模式可是有些公司则碰上麻烦甚至公开承认他们 砸下好几亿美元却徒劳无功 一健全的供应链管理是软件系统发挥良好效用的基本前提 简而言之, 供应链包括公司产品的流通与产品有关的信息的流通以及公司与 其供货商及顾客间经手的金钱的流通如果公司将支持这些流通的程序管理妥当 就可以一方面迅速满足顾客的需求另一方面将存货维持在最低水准如果无法做 到供应链就会出现断层 举例说顾客下了订单却听说产品已经缺货而其实公司可能还有库存又 譬如货物未能及时在卸货码头出现答应顾客的交货时间老是延误工厂因顾客取 消订单无法实现最大产能最后可能导致销售下滑利润减少甚至存货报废的 结果然而仅凭计算机软件系统并不足以校正供应链管理上的基本问题事实 上还可能雪上加霜 软件系统真正为公司带来的利益在于将有瑕疵的商业流程加以修补而在软 件安装前就已先着手处理的公司对于降低存货水准预测顾客需求都将更有把 握比如有一家电子制造商在服务器存货方面遇到问题某些项目存货过多某 些则又不足该公司有先见之明先重新设计其制造流程对需求模式稳定的产 品定制固定的生产水准并且以平均的方式补充库存其它产品的生产水准则 交由预测需求准确卓有成效的经理人决定还有一些产品已经事实证明无法预 测其需求量则采取依订单生产的方式处理 在公司还未为新软件花一分钱之前这三种生产制度就已开始运作一旦加上 软件系统改进的速度可望加快效果也更持久 正如前述安装成功与否其主要差别在于供应链是否已经健全或至少在软 件安装的同时是否已获改善此外公司上下应该都已准备就绪如果管理层信 息技术部门及使用者无法体会到供应链迫切需要改进他们不太可能使该软件系统 的效用充分发挥 在研究中发现那些不但安装供应链软件而且重视顾客需求预测信息的搜集 与运用据此订出存货水平同时注意顾客关注重点如准时交货及存货充足的公 司往往在两年内就使存货周转率大为改善幅度达 1 0 0 % 至 1 5 0 % 如果未在安装软件之前进行此项分析流程的缺点往往会扩大因为当流通的 信息品质不佳时计算机化的结果只会使其传播的速度更快而已 18 二三大原则解决供应链管理软件系统失效问题 计算机软件的绩效表现不只看其产品特性如何也与使用者运用的方式有 关在这个认识的基础上我们找出公司常犯的错误得出下列四大指导原则只 对最重要的流程瑕疵进行调整只对能实现的事做出承诺加强对使用者实施训 练要求所有参与者都负起责任 如果企业在这三个方面好好加以改正不但能提高软件的绩效表现也能让公 司付出的投资得到更好的回报 1 只对最重要的流程瑕疵进行调整 有些公司一发现供应链失灵就大张旗鼓重新设计流程表面看来这会比 完全不修补好但是我们发现这些计划往往徒劳无功 其实那些经济影响力最急迫的流程才必须加以调整预测需求界定存货水 准避免缺货现象即毫无库存以及确保准时交货然后他们可以利用计算 机软件执行这些已经改善的流程 2 加强对使用者实施训练 发挥供应链管理软件系统潜力所需的培训通常远远超过公司的预期系统的使 用者即使不是信息技术人员都必须熟悉该系统例如他们应该学会如何分析 计算机软件系统生产出的结果及如何对其建议进行实地测试 3 要求所有参与者都负起责任 当大规模的供应链管理软件计划失败的时候每个人都到处指责别人的不是为避 免大家互相指控绩效卓著的公司所采取的做法是要求计算机软件厂商信息技术部 门及使用者共同负起责任并将供应链流程的改善与其预算周期及薪酬方案相连接计 算机软件厂商将依据软件实际表现成果而非仅看其安装速度如何获得奖励或受罚 信息技术部门经理应对软件是否如期开始运作供应链经理则对绩效改进结果例如是 否达到存货或服务水准目标负起全责所有的参与者都以其是否在预定期限及预算 范围内达成任务加以评核 第三节 信息系统的主要功能 信息系统中充斥着各种信息其中有些信息是有用的有些是没用的而有 些则是在经过加工处理后才有用的良好的信息和报告支持能够有效的支持家居 用品零售商的物流运作同时提升其物流服务水平 尽管每个家居用品零售商对物流管理信息系统的要求都不尽相同但大致归纳 起来一般意义上的物流系统主要包括以下主要功能 一商品管理功能 1 企业各种类型货物的规格尺寸颜色价格等相关技术指标的查询 19 2 商品现有库存情况的查询和在途货物到货的查询 3商品的销售报告, 包括每天每周每月和年度销售报告并且可以用不同的方 式进行查询比如说不同的销售部门不同商品类型等 二库存管理功能 1 收货 发货功能以及商品的破损偷盗领用等的记录分析功能 2 库存商品的不同类型库位的设置和调整功能 3 日常盘点和年度盘点设置及差异调整功能 4 优化库存管理功能比如说生成空库位报告调仓报告合并库位报告等等 三订货管理功能 包括但不限于 1 订单的下达包括不同的方式和到货时间 2 对订单处理和执行情况的查询 3 对运输仓储等主要物流服务的查询和跟踪 四客户管理功能 1 客户信息及所购买商品的种类和数量交货时间等 2 订货预留功能及到货通知功能 五管理报告功能 管理报告模块是物流管理信息系统中最集中反映各种统计数据和统计信息的功 能模块零售企业的管理人员可以通过该模块查询或生成其需要的所有报表如缺 货报告货物差异报告货物控制报告货物盘点报告货物库存报告以及上述 模块能提供的其他所有报告或报表 从实际运作情况来看零售企业对各种统计数据和统计报表十分关注也应用 的比较广泛从某种意义上讲管理报告模块的功能状况和实际使用效果将直接左 右客户使用物流管理系统的动力或积极性 六系统管理功能 系统管理主要用于零售企业的系统管理员对整个系统的安全管理授权管理 等由于物流管理信息系统涵盖了许多非常重要的销售数据因此对系统的安全保 证是该管理模块最重要的功能之一 20 以上的各个系统功能模块的有效组合就是一个比较完整的现代物流管理信息系 统 第四节 案例沃尔玛利用信息技术成为零售之王 有效地运用信息技术将极大地提高零售商的竞争力下面介绍的就是沃尔玛 的成功案例 1 1 一. 由卫星指挥的商业帝国- - 技术在沃尔玛的发展中所扮演的角色 早在 8 0 年代初沃尔玛总部就建立了自己的商业卫星系统它力图以美国人对 机器和数字的偏执狂来精心规划自己的每一个秒钟通过硕大的电脑屏幕沃尔玛 的管理人员可以随时得知万里之外任何一家分店的运转情况- - - 沃尔玛据说拥有世界 上最为庞大的民用数据库沃尔玛这样做的目的只有一个随时控制库存和进货 降低成本让自己的每一块美元以最快的速度繁殖生息 根据最新的统计2 0 0 0 年沃尔玛全球销售额超过 1 9 0 0 亿美元日前财 富对世界 5 0 0 强企业重新排名做了多年霸主的通用汽车公司因业绩下滑而丢失 王冠但是沃尔玛凭借自身实力依然稳居第二年平均超过1 3 % 的高速增长是其成 功的关键2 0 0 1 年沃尔玛计划在全球增开至少 3 6 5 家大型综合超市 沃尔玛给市场带来最大冲击的就是它在雄厚的实力支撑下以最集约的成本 最优质的服务最快迅的管理模式进行全方位的运作永远比对手节约成本是 其开店宗旨随便走进一家沃尔玛购物中心你都会发现它的营业员并不很多但 它的电脑化程度极高全球 4 0 0 0 家分店均能够通过它自己的海底电缆及空中卫星向 美国总部发送信息进行中央控制与调配它的实力使得它可以进行高度规范化的 经营它不需要像其他一些中小零售商那样通过压低供货商的利润来降低成本 提高利润而是与供应商合作实行双赢政策 二. 底帐和铅笔的日子 早期的沃尔玛唯一拥有的处理系统就是底帐和铅笔 没有计算机的帮助山姆是没有办法建立一个像沃尔玛这么大规模的零售帝国 的- - - 根本不可能 如果没有近 3 0 年来计算机领域的飞速发展沃尔玛的发展恐怕只能是空中楼 阁突飞猛进的现代计算机技术加上出类拔萃的员工队伍造就了沃尔玛今日的辉 煌局面不论在美国本土还是全球市场沃尔玛都取得了前所未有的发展 早期的沃尔玛跟自动化这个概念几乎沾不上边当时我们唯一拥有的处理系 统就是底帐和铅笔山姆沃尔特- - - 沃尔玛的创始人曾在他的书中描述过早期 他和他的簿记员在每月底结算帐簿以及盈亏状况是的情形到月底的时候我们 手工记录货品的名称填入销售量和现金数额使帐面保持平衡然后再清点货 21 物他继续写到现在人们对各种五花八门的记账方法如后进先出法先进先 出法等已经耳熟能详而那时他只奉行一种叫做e p s 的较特别的方法在月底结算 账簿的时候e p s 的确可以帮他大大地提供效率e p s 方法其实很初级当你发现账 目不能平衡的时候不管它数目有多大先暂时搁置起来把它放到一个名为e p s 的科目下e p s 的含义即某些地方出错( e r r o r s o m e p l a c e ) 这是保持帐面平 衡的一种系统性的处理办法 早在 1 9 6 6 年山姆沃尔特只拥有几家商店的时候他就已经清醒地认识到除 非他能够及时地掌握所有账本上的信息否则他就无法在他现有的基础上再大规模 地扩张他必须具备控制管理处于任何方位的商店的能力请注意沃尔玛的商 店大多分布在相对偏僻的乡村地区对于沃尔玛或者他的管理者来说想每天都到 这些地方了解情况绝非易事就算二三天一次也很难做到所以问题的关键在于 没有计算机的帮助山姆是没有办法建立一个像沃尔玛这么大规模的零售帝国的- - 根本不可能而现在一系列新的处理系统实现了创立并且成功地管理更大型零售 商店的可能性其规模之大甚至超出你过去的想象 三. 总比对手多 2 . 5 % 的利润 在沃尔玛的商店里存储了超过 8 0 , 0 0 0 种的商品他们的库房可以在非常短的时 间内补充商店 8 5 % 的存货 沃尔玛把货品送到商店的成本低于3 % 而其竞争对手做同样的事情一般要付出 4 . 5 % 到 5 % 二十世纪七十年代美国的配送渠道和技术限制了沃尔玛有效地满足消费 者需求的能力从商店发出订单到收到货物这段时间往往要长达3 0 天之久而这 在当时十分普遍- - - 多数供应商也只能做到这一步而已那时与一般的商店相比沃 尔玛确实处于劣势因为沃尔玛的商店分布在乡村远离传统的配送商的经营范围- - - 大城市没有人为他们把货品送到各地的商店去这就是说在沃尔玛发展的早 期就算想采用最基本的模式- - 管理者从供应商那里订购货品然后到某一天从某 一地驶来一辆大卡车把货品运来也不可能 他们也考虑过请第三方的运输公司帮助运送货物但是这样首先就牺牲了效 率而且价格很高存货水平往往和消费者的需求不一致要么缺货造成了销售的 损失要么积压不得不削价处理 在沃尔玛发展的早期阶段由于其商店分布在各个小镇上而且必须保证这些 商店的货品供应他们不得不在配送方面和时间比赛那时候他们还没有意识到 效率和规模效益将会成为他们最大的竞争优势之一这一点在今天已经被沃尔玛强 大的配送系统所实现而正是在那个时候他们开始放弃一般的直接运送货品到商 店的方式转向新的配送理念集中管理的配送中心 一个典型的例子就是货品集合即把所有的商店的货品需求集中成一个购 买订单然后统一在配送中心进行组合或者处理另一个新的配送方法叫做中转 货仓即在库房这边接受各种预定的集中订单然后迅速地进行处理将货物送 到相关的商店 22 今天沃尔玛有 3 0 家为美国本土商店服务的配送中心为国际商店服务的有 1 2 家在美国这些配送中心是按照各地的贸易区域战略性地分布的从任一个中 心出发汽车只需一天就能抵达它所服务的商店在沃尔玛的商店里存储了超过 8 0 , 0 0 0 种商品其库房可以在非常短的时间内补充商店 8 5 % 的存货这样当沃尔 玛的商店用计算机发出订单到它的商品补充完毕这个过程平均只需 2 天 这种方式极大的节约了时间并且使他们的灵活性大大增加其实单就节约 的成本来看他们花在配送中心的投资也是物有所值的沃尔玛把货品送到商店的 成本低于 3 % 而其竞争对手做同样的事情一般要付出 4 . 5 % 到5 % 那就是说当沃 尔玛以同样的价格零售同样的商品时他们比竞争对手多得 2 . 5 % 的利润 沃尔玛不仅在自