（工商管理专业论文）厦门A公司薪酬制度的再设计.pdf

论文摘要 公司的竞争，归根结底是人才的竞争，人力资源成为公司生存和发展的第一 资源。面对r 益激烈的商、f k 竞争环境，公司如何通过设计、维系及调整组织内郑 的人力资源管理体系，特别是薪酬体系，柬吸引人才、留住人才以及充分发挥组 织中现有人才的潜力，己成为现代公司兴衰成败的关键，同时也对现代公司人力 资源管理工作提出了新的要求。因此，薪酬问题已成为公司管理，特别是人力资 源管理的核心问题。 a 公司是厦门市的一家私营公司。当前，面对日益激烈的商业竞争环境，公 司现有的薪酬体系己不适应公司发展的要求，存在许多的问题和缺陷。薪酬体系 的不健全、不完善l z 重影响了公司员工的积极性、创造性及潜力的发挥，制约着 公司的进一步发展。 为此，本文通过对a 公司薪酬体系现状的分析，找出其存在的主要问题，同 时，在回顾薪酬体系设计理论的鐾础上，运用现代人力资源管理理论，以及薪酬 体系设计技术和方法，力图探索并建立与a 公司相符合的薪酬体系，阐述以个人 绩效为主的薪酬制度不能适应工作团队这种组织形式的原因，提出了新的薪酬 制度模式，并且指出进行新的薪酬体系变革时应注意的问题。阐明了对工作团队 的薪酬制度进行改革事在必行。使公司有限的激励资源发挥最大的激励作用，最 大限度地调动员工的积极性。 关键词：薪酬体系：团队激励；设计方案 a b s t r a c t t os o m ee x t e n t ，c o m p e t i t i o na m o n ge n t e r p r i s e si ss u b j e c tt ot h e i rc o m p e t i t i o nf o r h u m a nr e s o u r c e h u m a nr e s o u r c eh a sb e c o m et h ep r i m ef a c t o rt h a td e t e r m i n e s e n t e r p r i s e s e x i s t e n c ea n dd e v e l o p m e n t f a c i n gt h em o r ea n dm o r ec o m p l i c a t e d e n v i r o n m e n t ，e n t e r p r i s e sm u s ta t t r a c t ，h o l d ，a n dm a k ef u l ln s eo ft a l e n t sb yd e s i g n i n g a n da d j u s t i n gt h eh u m a nr e s o u r c es y s t e m ，e s p e c i a l l yt h ec o m p e n s a t i o ns y s t e m ， m o d e me n t e r p r i s e sc a n n o ta c h i e v ep r o s p e r i t yu n l e s st h e yo w np e r f e c tc o m p e n s a t i o n s y s t e m ，w h i c hh a sb e c o m et h ek e ya s p e c t so f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n dr a i s e d t h es t a n d a r do fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ac o ，i sas m a l l s i z e dp r i v a t ee n t e r p r i s ei nx i a m e nc i t y f a c i n gt h em o r ea n d m o r ec o m p l i c a t e de n v i r o n m e n t ，ac o h a sf o u n dm a n yp r o b l e m sa n dd e f e c t so fi t s p r e s e n tc o m p e n s a t i o ns y s t e m t h ef a u l t i n e s so ft h ec o m p e n s a t i o ns y s t e ms e r i o u s l y o p p r e s s e st h ep e r s o n n e l se n t h u s i a s m ，c r e a t i v i t ya n dp o t e n t i a l a sar e s u l t ，i tr e s t r i c t s t h ee n t e r p r i s e sf u r t h e rd e v e l o p m e n t t h e r e f o r e t h i st h e s i sa n a l y s e st h ep r e s e n ts i t u a t i o n so fac o sc o m p e n s a t i o n s y s t e ms oa st of i n do u ti t sm a i np r o b l e m s i nt h em e a nt i m e ，s u m m a r i z e st h es t r a t e g y , s k i l l sa n dt h e m eo fc o m p e n s a t i o ns y s t e m ，a p p l i e so t h e rs c i e n t i f i cm e t h o d so f d e s i g n i n gc o m p e n s a t i o ns y s t e mi no r d e rt ob u i l dac o m p e n s a t i o ns y s t e mt h a ta c c o r d s w i t hac o a n da d a p t st om a r k e te c o n o m y t ob e g i nw i t ht h ed e f i n i t i o no fw o r k t e a m ，t h ea r t i c l ed e s c r i b e st h er e a s o nt h a tt h es a l a r ys y s t e mb a s e do np e r s o n a l p e r f o r m a n c ec a nn o ta d a p tt ow o r kt e a m ，t h e nr e f e r st oan e wm o d e lo fs a l a r ys y s t e m a n dp o i n t so u ts o m ep r o b l e m st h a ts h o u l db ep a i da t t e n t i o nt od u r i n gt h ec o u r s eo f i n n o v a t i o na n dm a k ef u l lu s eo ft h el i m i t e dr e s o u r c e st o m a x i m a l l yi m p r o v e e m p l o y e e s e n t h u s i a s m k e yw o r d s ：c o m p e n s a t i o ns y s t e m ；s t i m u l a t i o no f t e a m ；d e s i g n i n gp r o j e c t 第一章绪论 第一章绪论 1 a 厦门a 服饰营销有限公司简介和研究背景 1 1 1 公司的基本情况 厦门a 服饰营销有限公司，成立于1 9 9 8 年，是厦门市较早从事服饰零售的 私营公司，多年来致力丁二专、监经营青春、个性、有活力的年轻男女服饰营销事业。 目前公司除经营1 82 8 岁男女服饰的自有零售品牌服饰连锁专业店，还代理了香 港某著名服饰品牌在福建省的加盟拓展。 现在，厦门a 服饰营销有限公司己经发展成为经营面积达4 0 0 0 多平方米， 拥有4 8 家专卖店，员t 逾4 2 0 人的服饰零售公司。主要的营销同标市场是厦门、 漳州、泉州、福卅i 等地区的年轻、时尚的消费群体。 1 1 2 公司的研究背景 厦门a 服饰营销有限公司，根据自身的发展优势及对外部竞争环境的了解与 分析，计划在5 年内发展至7 0 家专卖店，实现销售收入总额2 亿元。 公司近年销售额如图l 所示： 图l ：2 0 0 1 - - 2 0 0 5 年公司销售额增长情况 资料米源：作者根据公司统计数据整理，2 0 0 6 年1 月 虽然a 公司发展趋势良好，但由公司的财务数据i u 以看出，公司每年的销售 厦门a 公司薪酬制度的雨设计 收入虽然呈现快速上涨的趋势，但是单个专卖店的营业额和毛利润却呈逐年递减 趋势。 图2 ：2 0 0 1 - - 2 0 0 5 年单店销售收入增长情况 资料来源：作者根据公司统计数姑整理，2 0 0 6 年1 月 1 2 问题的提出 通过调研作者发现厦门a 公司基层员工离职比例近年急剧上升，人员流动失 控，人均销售能力低下。虽然人力资源的一定比例的流动可以使公司保持活力， 但是流动率过高会使公司的知识、技能和经验无法得到沉淀，使公司缺少业务熟 练的员工，影响工作效率。同时过高的流动率会增加公司的招聘、培训，以及其 他诸如磨合、效率损失等无法计量的隐性成本。 表1 厦门a 公司人员流失率详细分布 资料米源：作名根据公叫统计数据整理，2 0 0 6 年1 月 第一章绪论 图3 ：2 0 0 1 - - 2 0 0 5 年单店销售收入增长情况 资料柬源：作打根据公司统计数据整理，2 0 0 6 年1 月 员工辞职 固公司解聘 由以上图表及调研作者了解到公司员工流失的最主要原因是公司的薪酬体 系出现了问题。公司在人力资源管理方面的效能低下，没有完善的人力资源管理 体系，尤其在薪酬方面缺乏竞争力，致使其无法更好的支持组织的绩效增艮，无 法吸引并且留住公司需要的有用人才。薪酬管理属于公司人力资源管理的重要环 节，它位于一系列人力资源管理活动之后，尤其是二 ：作分析与职位评价以及绩效 管理等完成之后才能实现。薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或是论功行赏， 薪酬分配本身是一种结果，更是一种过程。薪酬体系本身所规定的分配方式、分 配基准以及最终的分配结果，会反过来对进入公司价值创造过程的人及其价值创 造过程本身产生影响。薪酬体系可能会使员工有更高的工作热情、更强烈的学习 与创新愿望，也可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。 公司之间的竞争归根结底是人才的竞争。公司所有资源中，人力资源是最重 要的、起决定性作用的资源，是组织最富创造力的资源，也是组织持续稳定发展 的重要因素。如何体现以人为本，营造良好的工作环境，建立发挥员一i ：最大潜能 的人力资源开发及管理体系，对实现组织的经营战略、方针和目标是至关重要的。 组织的成功越来越取决于组织员工不断增长的知识、技能、创造力和工作动力。 由此可以看出，在人力资源战略管理中，薪酬体系处在领先地位，处在支持 地位，如何让公司的薪酬体系更具有竞争力以吸引并且留住公司需要的人才是人 力资源管理中最重要的活动。薪酬体系是公司吸引所需人才使其进一步发展壮大 的瓶颈。“让薪酬体系更具有竞争力”己经成为连接雇主和员工的桥梁和纽带， 厦门a 公司薪酬制度的再设计 是公司战略和文化的组成部分：薪酬体系的竞争力更是增强组织凝聚力、促进公 司健康经营，提升公司管理水平的重要标志。但由a 公司的统计数据可以看出， 公司近年人员流失比例急剧上升，所以如何建立健康的人力资源管理系统，设计 出合理而又有竞争力的薪酬体系，已经成为厦门a 服饰营销有限公司的当务之 急。 1 3 论文研究的主要内容和框架 依据为期一个多月的调研结果，作者围绕如何使厦门a 公司的薪酬体系更具 竞争力展) _ = 了详细的分析和讨论，并结合公司内外部环境设计了合理而又有竞争 力的薪酬体系。 本文首先通过对公司内外部环境分析，展示了公司的运作模式、组织结构和 薪酬状况，并针对公司内外部的薪酬竞争力状况进行比较，找m 差距，对公司的 薪酬体系进行评估。然后通过对激励理论、薪酬理论的讨论，从理论上作好准备。 最后，结合公司现有人力资源管理的成果，根据公司的发展战略和薪酬战略，实 旎科学的工作分析与岗位设计、构建良好的岗位评估和员工评定体系，力图探索 并建立与a 公司相符合的薪酬体系，阐述了以个人绩效为主的薪酬制度不能适应 工作团队这种组织形式的原因，提出了新的薪酬制度模式，并且指出进行新的 薪酬体系变革时应注意的问题。阐明了对工作团队的薪酬制度进行改革事在必 行。使公司有限的激励资源发挥最大的激励作用，最大限度地调动员工的积极性。 第一二章厘门a 公刊薪酬体系现状分析 第二章厦门a 公司薪酬体系现状分析 2 1 厦门a 服饰连锁有限公司概况 厦门a 服饰连锁有限公司自组建以来，秉承“让顾客1 0 0 满意，超越顾客期 梁”的理念，致力于使公司成为引人瞩f 1 的购物场所；引人注目的投资场所；引 人注目的工作场所。历经8 年的奋斗，公司有了长足的发展，目前正致力于省外 市场的开拓。 公司以“诚信、务实”为公司发展方向，倡导以“专业人做专、【k 事”，坚持 “公司与员工共同发展”的人力资源理念，致力于为顾客提供优质的服务。公司 制定的发展战略为：“力争在五年内，完成销售额2 亿元。 2 1 1 公司的经营理念 1 、公司的使命为客户、股东、员工创造价值。 2 、公司经营的主要目标 1 ) 以高道德标准经营作业，以公平、诚实的态度对待供戍商、客，、和员工 2 ) 使公司成为中国领导时尚服饰潮流的连锁公司，为合格的员工提供就业 公平的薪酬福利和发展提升机会； 3 ) 追求持续发展和不断创新，不断开辟为公司和员工带来利益的新产品、 新市场、新技巧、新的分支机构； 4 ) 把公司变成一个最令人满意的工作场所和对周围社区最有价值，倍受推 崇的尊敬的机构。 3 、公司的核心价值观 1 ) 坚持管理以人为本的原则，注重员工潜力的开发； 2 ) 我们的工作作风：团队合作、相互信任、瓦相支持、共同成长； 3 ) 我们倡导的价值观：诚实守信、白发进取、积极参与、不断创新； 4 ) 我们人人有责任：树立“厦门a 服饰有限公司”良好的公司形象。 4 、公司的核心价值理念员工第一、客户至上、竞争地位、机会均等、恪守 操守。 厦门a 公一j 薪酬制度的_ i | 设计 2 1 2 公司的组织结构 公司组织结构 厦门a 公司高层管理人员有董事k 、总经理，下设市场部、设计部、销售部、 采购部、物流部、财务部、工勤部、人力资源部等八个职能结构 图4 厦门a 服饰有限公司的组织结构图 资料来源：作者根据公刊资料整理2 0 0 6 年1 月 公司人员构成 厦门a 公司现有员工4 2 0 人，其构成情况如表2 所示。 总体上看，由丁公司成立时i h j 不长和行、世性质决定了公司员工的年龄比较 低，2 5 岁以下的员工占到了员工总人数的9 4 。从人员结构上看，销售和搭配人 员占据了员工的大部分，与此同时，高中学历人员占到了员工的9 0 。这部分员 工的流动率也是最高的，由于公司发展速度迅猛，规范的管理模式还有待于建立， 激励机制的彳i 完善也是造成这一现象的原因之一。 6 第一章厦门a 公_ j 薪酬体系现状分析 表2 厦门a 公司人员构成表 员工人数( 人) ! 囊馥粪鬻鍪蒸鋈篓；i 鋈i 攀i 鬻鬻垂囊j 高级职称 1 6 巾级职称 4 7 初级职称 2 8 7 簇骥撼疆囊粪囊蠹囊i 垂；i 鬻溪| | | | | 囊| | | | | 蠹蠹| | | | | | | | | 1 鋈| | | | | 嚣；蠹j _ _ _ 辑鉴囊i 麓i i 誊ij 纛羞毫 本科及本科以上 i l 大专 2 9 壤簪纛麓纛| | | | 黼囊蓁| | | i i ? l 篓i i i 蒸i 鬻嚣囊蓑i 囊i ”荔i 毒：。 30以上8 2 5 、2 9 1 5 1 8 、2 5 3 9 7 资料来源：作者根据公司资料整理，2 0 0 6 年1 月 2 1 3 公司的运营模式 1 、公司的运营战略 厦门a 服饰有限公司属于劳动密集型的服装零售行业，实行的是差异化的市 场战略。公司的核心竞争力是公司员工的专业搭配能力和为顾客提供的优质服 务。公司的服务工艺比较松散，是非结构化的t 艺，它依赖于公司员t 和顾客之 间关系的发展( 面对面的定制服务) 。 2 、营销目标 公司的直接目标群体是追求时尚、个性、有活力、有品位的年轻人群。 2 2 公司的薪酬体系现状分析 2 2 1 公司薪酬结构现状简述 总体薪酬水平 总经理1 人，平均月薪为7 0 0 0 元月；副总经理级3 人，平均月薪为5 0 0 0 元月；区域经理5 人，平均月薪为3 7 0 0 元月：部门经理级8 人，平均月薪为 2 5 0 0 元月：员 ：4 0 3 人，平均月薪为1 4 0 0 元月；公司员工总体平均月薪，1 4 8 7 元月。 凌甏 i j 隳一。0 u 占 所：蠹l 纂 ：h 一 船 3 7 2 4 叭 厦门a 公_ j 薪酬制度的冉设计 薪酬结构 公司中，除销售人员外，员工基本具有统的薪酬结构，薪酬由基本工资、 岗位工资、t 龄t 资、奖励工资、加班工资、福利、津贴等七个要素组成。 其中，工龄工资按工作满一年为基数，末满年无工龄工资，三年以上( 含 三年) 逐年递增5 0 元月。 奖励t 资是公司为员工在工作中的某一个阶段性、时段性而确定的薪酬。充 分体现员工在某个期间为公司做出的特别贡献而获得的奖励性薪酬。发放的标准 由公司领导层根据公司效益而确定。 销售人员提成标准的规定：门店销售：按销售额的1 5 的比例提成。 具体等级见下表： 表3 基本工资、岗位工资、工龄工资计算列表 岗位基本工资岗位工资工龄工资( 元月) ( 元月)( 冗月)一生j 生三生四生五生 总经理 5 0 0 02 0 0 02 04 0 8 01 3 01 8 0 副总经理 3 0 0 01 5 0 02 04 08 01 3 01 8 0 区域经理2 5 0 01 2 0 02 04 08 01 3 01 8 0 部门经理 1 5 0 01 0 0 02 04 0 8 01 3 01 8 0 部门职员a 级 1 2 0 05 0 0 2 04 08 01 3 01 8 0 b 级 l o o o5 0 02 04 0 8 0 1 3 01 8 0 c级800 5 0 02 04 08 01 3 01 8 0 试用期职员 6 0 0 福利项目 员工养老保险：带薪假期7 天年；对依国家婚姻法履行正式登记手续的转 正职员，婚假7 天；直系亲属( 指配偶、子女、父母或配偶之父母) 死l ，丧假5 天；女员工产假9 0 天；每年组织员工郊游次。 2 3 薪酬满意度调查 员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准，让员工 对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本日的，员工对薪 酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显。员一就会更好地一作，于是 第二章厦门a 公叫薪酬体系现状分析 就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环：如果员工对薪酬的满意程度较低、则 会陷入负向循环，长此以往、会造成员工的流失。 鉴于此，为了解员工对公司现有薪酬制度的意见，首先进行了薪酬满意度调 查。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解 员工对薪酬管理的建议，以及不满到底是在那些方丽，进而为制定新的薪酬制度 打下基础。员工满意度调查表见附录】o 本次调查共发放4 2 0 份问卷，收回 有效问卷4 0 0 份。也就是说，有超过9 5 釉j 员工参与了调查。以下是对调查情况 的整理与汇总： 大部分员工认为自己的薪酬水平一般。在“您对自己的薪酬是否满意”的 问题中，有8 0 的员工选择了一般和不满意。可见厦门a 公司薪酬制度针对不同 种类员工的差异化程度比较高，从而引起了比较大的感受落差。 在“您认为目前的薪酬制度对员工的激励作用如何”的问题中，5 3 的员 工刚答的是一股。此问题反映的是员工对薪酬制度的一个基本的认可水平。由调 盔可见，厦门a 公司原有的薪酬制度及薪酬体系还有相当的改进空间。 在“您认为薪酬收入中浮动部分占总收入的比例应为：”的回答中，5 6 的 员工选择的是1 5 。此题反映了员工对工资构成的基本态度。从5 6 的比例卜看， 表明了多数员工希望积极性得到肯定和鼓励的愿望。 4 7 的员工认为薪酬中最彳i 合理的部分是加班工资，名义t ： j i 班工资在原 有薪酬结构中，但实际发放的执行力不够，甚至漏发或不发。另有2 0 的员工认 为奖励工资也没有做到与绩效挂钩，只是单凭公司上层对员工的印象发放。 大部分员工感到和同部门同资历或者不| 司部门同资历的员工相比待遇不 公平，而相对于同行业的其它公司而言，公司薪酬相对偏低，对外0 ；具备竞争力， 6 0 的员工认为员工离职的主要原因和薪酬有一定的关系的。笔者认为主要有两 个方面的原因。一是行业内部不同企业c i j 薪酬水平存在较大落差，这就为一些员 工，特别是己经有相当的行业管理经验的核心员工提供了“跳槽”的空问：二是 公司在员工个人绩效管理方面的薄弱，由于没有一套完整的个人绩效管理体系对 员工业绩进行考核，就容易使员工产生内部分配的不公平感，这既影响员工的积 极性，也成为员工离职的重要原因。 对开放性问题：“如果公司要制定一个新的薪酬制度，您对新的薪酬制度 9 厦门a 公习薪酬制度的1 耳设计 的建议：”的回答汇总如下： 应明朗一些。从目前状况看，奖励工资并没有达到原设想的目的，反 而挫伤 了部分员j l ：的积极性； 薪酬制度应当明确、公平、公正，不能凶人而异，主观，人为因素太 多；在工资结构中增加绩效工资，取代原结构中的奖励工资。业绩与薪酬紧密结 合，建立员工考核系统； 薪酬应更具有市场竞争力，应能留住人才、激励人才； 多劳多得、能者多劳，按劳分配； 薪酬应该公开。 以上是员工对薪酬制度设计的一些看法，将其归纳总结一下，可以发现 员工的意见集中在：l 薪酬制度要明确，薪酬数额的评定应客观、公开：2 ) 薪 酬与业绩、责任紧密联系：3 增加绩效薪酬；4 多样化薪酬模式。这些意见将 作为制定薪酬制度时的重要参照。 2 4 当地薪酬水平调查 薪酬福利，从企、i k 角度说，是人力成本支出，同时也是最主要的激励杠杆； 对员工来说，是收益或所得，同时也是自我价值实现的重要体现。所以，了解市 场的薪酬福利信息，无论对企业，还是对从业者，都是重要的。 薪酬调查能提供设计与竞争对手相关的薪酬策略所需的数据，并把该策略变 成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构。 公司进行薪酬调查的目的有以卜四个方面： 调整薪酬水平的需要：大多数公司通常要对员工的薪酬进行定期调整。绩 效、企业支付能力、员工资历，都应随着竞争对手薪酬水平的上调而调薪。掌握 竞争对手薪酬率的变化，对公司决定是维系还是调整薪酬水平是必不可少的。 调整薪酬结构的需要：许多企业用市场薪酬调查来检验本企业的岗位评价 的结果。许多经常变化的组织要经常进行岗位评价，但是这种评价越来越重视任 职的人而不是岗位。确定此类岗位的薪酬往往更依赖于市场，因为在此时，以前 岗位评价的点数与薪酬之问的联系将不再存在。 第一章厦门a 公叫薪酬体系现状分析 与薪酬有关的其他问题：专门的薪酬调查结果也会揭示出与薪酬有关的其 他问题。冈此，经理人员必须决定这些人的薪酬水平是否跟上( 或超过) 其竞争对 手。 评价竞争对手的劳动成本：薪酬调查结果是进行薪酬决策的主要依据，最 终会通过薪酬体系的实施影响企业的薪酬目标：效率、公平、合法。 在这次薪酬构建过程中，由于考虑到人员和成本的因素，笔者没有做全面的 薪酬调查。事实上，我国日前迸行薪酬调查的成本很高，绝大多数余业没有进行 薪酬调查所需要的专业人员，另外还缺乏这方而的权威数据，尽管些薪酬调查 机构正在兴起，但调查数据的取样和岗位定义都还不够完善，很多公司不愿公丌 自己的薪酬情况，一个相同的岗位名称往往实际工作要求和工作内容差异很大， 因此数据准确性很值得怀疑。通常这类数据只具有参考作用，不能作为公司定薪 的依据。在很多公司尤其是民营公司中现在往往采用一些非常简单而有效的方法 进行薪酬调查。 笔者这次进行薪酬调查的方法包括： 通过熟人朋友打听竞争对手的_ j ：资水平以及l 一行业相关类似岗位的工资 水平。 利用招聘面试，人员跳槽的机会获耿相关岗位的市场工资水平。 通过厦门当地同行业公司发布的招聘“告和招聘信息中披露的薪酬和福 利政策来了解市场薪酬水平。 通过以上方法，笔者得到几家同行业市场的公司( 本论文隐去公司名称) 的薪 酬状况如表4 所示： 上述同行业市场的公司同时满足以下三个标准： 近似的商业地理环境； 具有十家以上规模的服饰行业连锁机构； 具有用雇员数量来衡量的同等数量级的规模。 厦门a 公_ 爿薪酬制度的再殴计 表4 厦门市服饰连锁行业薪酬调查表 公司名称各岗位员j ：各】； 能层专员 分公司领导各职能层领导公刊层领导 a 公司1 5 0 0 2 9 0 04 0 0 04 7 0 07 2 0 0 8 公司 17 0 02 7 0 03 9 0 04 9 0 07 3 0 0 c 公司 1 6 0 02 4 0 04 2 0 05 5 0 07 0 0 0 d 公叫 1 4 0 02 6 0 04 5 0 05 4 0 06 8 0 0 e 公司1 6 0 02 8 0 03 6 0 05 2 0 0 6 5 0 0 f 公司 1 3 0 02 6 0 03 2 0 04 8 0 07 7 0 0 g 公司1 5 0 02 5 0 04 0 0 05 0 0 0 7 0 0 0 平均 1 5 1 42 6 4 23 9 1 45 0 7 1 7 0 7 l 资料柬源：作者根据调盘资料整理，2 0 0 6 年l 门 根据调金结果得到薪酬对比柱状图： 8 0 0 0 7 0 0 0 6 0 0 0 5 0 0 0 4 0 0 0 3 0 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 0 图5 薪酬对比柱状图 各岗位员工各职能层员工分公司领导各职能层领导公司领导层 匦垂匦要亘巫囹 资料来源：作并根据调盘资料整理，2 0 0 6 年l 爿 由图5 我们可以看出，公司五类人员的薪酬水平都较同行业的平均水平偏低， 笔者认为，这其中的原因主要是由厦门a 服饰营销连锁公司的经营状况、薪酬政 策所决定的。厦门a 公司成屯时问不长，公训发展f 处于高速发展阶段，公司的 第一章厦门a 公础薪酬体系现状分析 薪酬政策注重高利润积累，这就导致了企业薪酬水平的偏低。关于薪酬政策的调 整也是此次薪酬构建要考虑的一个方面，这将在以后的章节中作进一一步的论述。 2 5 现有薪酬体系总体评价及改进方向 综合以上各方面的调研资料，笔者对厦门a 公司现阶段的薪酬管理特点做出 了如f 的总结性评价。 厦门a 公司的薪酬政策在公司成立之初，卞要起到以f 两个方面的作用。第 一，对公司来说，起到了积累资金的作用，为以后公司发展提供了一定的空间。 第二，对公司员工来说，发挥了薪酬的维持和保障功能。满足了员工的基本需要。 但随着公司的发展，人才竞争的日益加剧，公司现有的薪酬体系已经不能适应企 业的发展，它也逐渐暴露出弱点与不足： 首先，从员工的实得数量来看，与同行业内从事同类工作的员工相比，厦门 a 公司员工的薪资水平是比较低的，员工的满意度不高，特别学历较低的满意度 水平比较低。鉴于外部薪酬行情调查时选择的调查对象是与本公司情况类似的公 司，相对来说薪酬调查的数掘较行业平均水平偏低，更加体现出厦门a 公司薪酬 水平较同行业甲均水平偏低。 第二，从薪酬的构成柬看，工资没有与工作能力和具体表现挂钩。员工的工 作结构组成主要是基本工资、岗位工资、工龄工资和其它补助。前三项是变动的， 而且基本工资和工龄j 资是按资历定下来的，只有岗位工资是根据岗位的性质与 任务来确定。各项工资每人相差甚微。这种工资发放方法难以体现员工的能力， 而是更注重资历的高低与工作年限的长短，对员工起的激励作用很小。管理人员 以固定工资为基础，工资水平在聘任初期确定以后，很少根据其技能的提高进行 凋整。工资收入没有与实际能力和工作努力程度挂钩，对现有人员缺乏有效的考 核和评价机制，工资结构中各组成项不能反映个人的绩效情况，干好干坏一个样、 能不能干一个样，导致部分管理人员缺乏工作动力和压力，_ 手动性和责任心不强。 另外薪酬构成也非常缺乏多样性。员工们普遍反映了这种意见，对保险、津贴等 福利项目抱有一定的期望。 第三，从薪酬的确定和发放来看，员工们的意见集中在奖励工资的评定方面。 很多员工表示不了解薪酬制定的细则，不清楚自己的_ 资数额是如何确定下来 厦门a 公一j 薪酬制度的再没计 的。更为重要的是，在不了解奖励_ t 资评定细则的情况下，员工们就失去了进一 步努力的方向。可见厦门a 公司还需要加大对薪酬的评定办法的宣传力度。另外， 奖励工资是由公司领导层根据效益确定，要么不发，要么采用人均平均的方式发 放，体现的是平均分配。这种奖金制度不但起不到激励的作用，反而会挫伤部分 员工的积极性。 第四，从薪酬体系的实施效果米看，很多员l 有“干好干坏一个样”的感觉， 许多员工在薪酬建议中强调要“按能力付薪”、“明确加班工资制度”等，可见员 工们有努力工作的愿望和决心，并期望能得到相应的回报，尤其是“按贡献得到 回报”，与工作质量和工作勤奋程度不如自己的员工拉丌差距。此外，从笔者的 实际访谈中也感受到，厦门a 公司的基层管理者和销售人员是最辛苦，也是最有 干劲的一群，但他们的薪酬所得显然没有达到充分激励的程度。厦门a 公司在奖 金激励方面还存在一个问题，就是设 限而不是设下限，尽管从最后的发放数额 柬看二者差别不大，但激励作用却大相径庭。如果设定奖励的下限，那么会激励 员工不停的努力上作，因为看不到“极限”，总有为了获得更多奖励而努力工作 的干劲：但一旦设定了上限，无疑是在打压员工的士气，让员工感觉“干得再多 也只能得到那么多”。可见一点小小的改变就会使作用机制发生变化，这值得管 理者特别注意。 最后，从薪酬的评定基础来看，除销售人员的业绩比较容易用定量的指标来 衡量之外，其他类的工作往往需要用定性的指标来评定，尤其是行政事务类的从 业人员。这样就难免在评定的时候带有很强的主观性，一旦主管与员工沟通不足， 就会产生矛盾。因此厦门a 公司的薪酬体系中必须强化沟通和仲裁机制，这对r 后薪酬体系的完善来说也是必需的。 综合以上存在的问题，不难看出无论从公司的经营管理还是从员工的个人愿 望来说，改革并建立一套科学的薪酬体系是目前至关重要且势在必行的一件大 事。结合笔者对厦门a 公司薪酬制度现状的考察，并参考当今薪酬管理领域中的 新思想和先进的管理办法，笔者对于厦门a 公司薪酬管理方面的改进，以及薪酬 体系的没计做出如下几点改进方向： 改变薪酬结构，增强激励性阕素：薪酬从其实际效果来说可以分为两类， 一类是保健性薪酬( 或称为维护性薪酬) ，比如工资、固定津贴、社会强制性 第：章厦门a 公司薪酬体系现状分析 福利、公司内部统一的福利项目等：另一类是激励性薪酬，比如奖金、物质奖励、 股份、培训等等。如果保健性薪酬达不到员工期望，会使员工缺乏安全感，因而 易于引发人员流失以及招聘不到员工等情况。相反，高工资和高福利能吸引并留 住员t ，但容易被员工理解为是应得的待遇，因而无法起到激励作用。企业应当 根据自身的特点，采取不同的薪酬结构。 对于厦门a 公司来说，应当从结构上入手，增加绩效工资、福利和津贴等内 容，同时在绩效薪酬的评定上下功夫，在稳定员工心态的同时激励员工通过多做 贡献多得收入。 改变计酬方式，提高薪酬的激励作用：现代企业中，计酬方式包括计时计 酬、计件计酬和业绩薪酬等方式。计时薪酬的激励效果最差，但能提高员工的安 全感，有效避免员工因过分强调产量而忽视质量等问题。计件计酬对员工的激励 作用l + 分明显，但仅仅适合于产出数量容易计t 量、质量标准明确的任务。针对厦 门a 公司的行业特点，汁件薪酬的应用空f l j 很小。在这种情况下，为了产生更好 的激励效果，宜采用计时薪酬和业绩薪酬相结合的做法，尤其对于中、高层管理 人员和销售人员来浇，业绩薪酬占的比重应该更高。迭l 为就公司目前的中高层管 理人员和销售人员的情况束看，大家都很敬业，干劲也比较足，加班加点也没有 怨言，因此拿n t , t 。时薪酬是完全应当的，业绩薪酬对他们来说更有挑战性和激励 作用。 将直接的薪酬与间接的薪酬结合起来。直接的薪酬包括工资、奖金、津贴、 分! l ：等等：间接的薪酬包括为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举办的 旅游、文体娱乐等。 增加间接的薪酬，对目前的厦门a 公司来说确实是一个既有能力做到，又能 节约成本，而且还有望提高激励效果的好方法。具体的形式可以是，为家属提供 特别福利，比如在节假日邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工 和家属一起旅游、为员工的孩子们提供礼物等等，往往会让员工感到格外温暖。 主管赠送的电影票、一份小工艺品，都会让员工感到特别有面子，常常能够，“生 意想不到的激励效果。 此外，就薪酬奖励的支付时间来说，适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激 励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励 厦门a 公司薪酬制度的再设训 更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜， 也能增强激励效果。 对员t 实施个性化的福利项目：员工的福利可以分为两类，一类是强制性 的福利，公司必须按照政府规定的项目执行，比如养老保险、失业保险、工伤保 险、住房公积金等等：另一类是公司自行设计的福利项目，常见的有人身意外保 险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、 俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销交通费、特殊津贴、带 薪假期等等，员工有时候会把这些福利折算成为收入，用以比较企业是否具有物 质吸引力。福币 j x , j - 于企、l k 来说确实是一笔较大的开支，但对于整齐划一的福利计 划，员工往往并不是很领情，凶此可以考虑采取菜单式的福利，根据员工的特点 和员工的需求偏好，列出福利项目，并规定福利总值，让员工自行选择，各取所 需，激励效果往往比较明显。这样使薪酬构成多元化，并且提高员工的满意度， 强化薪酬体系的激励作用。 实行薪酬透胡制度。让员工明白自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这 份工资。这样员工心单清楚自己拿眼下这份工资，是因为自己做了哪些工作：如 果付出更多努力的话，将会成长到哪个级别，享受何等待遇。员工才会有努力的 方向。 考虑强化实施“宽带薪酬体系”。所渭“宽带薪酬体系”，就是企业将原来 二、i 十个薪酬等级压缩成几个级别，但将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范 围拉大，从而形成一种新的薪酬管理体系及操作流程。宽带中的“带”意指工资 级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工 资浮动范围小、级别较多。f = j 前国内很多公司实行的都是窄带薪酬管理模式。 在中国传统薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪己经成为一个不成文的规矩， 要想突破原先工资的级别，只有提级，而这样带来的一个直接弊端就是在固定岗 位h 员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一的奖励只有以奖金形式 发放的补贴。此外，传统制度下的薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位 或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获 得的工资、福利甚至奖金就会越多，如果员工不幸直处在一个级别不高的岗位 上，那么他一辈子也小可能得到太高的：1 ：资收入，无论他在自己的岗位上做得多 第：章厦门a 公司薪酬体系现状分析 么出色。在这种薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是，不遗余力地“往 上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一 厢情愿地认为，在低一级职位上_ 下得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很 出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。 事实上，这种做法是有很大弊端的。管理学家劳伦斯彼得在其1 9 6 9 年出 版的彼得原理一书中，曾经发出这样的警告，在公司和各种其他组织中都普 遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。一旦员工在 低一级职位上干得很好，公司就将其提升刮较高一级的职位上来，一旦将员工提 升到- - 个他所不能胜任的职位卜来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果， 本来这个人往下降个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却 不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位 上直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜 任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下 往徒会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开公司。对公 司来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得他 们得到了一个瞥脚的新的管理者，另一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较 低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。这种传统晋 升哲学使得这种状况在实际中屡见不鲜。 宽带薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬干口 同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资 待遇，薪酬浮动幅度加火，激励作用加强。笔者认为，这种薪酬模式突破了行政 职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组 织扁平化造成的晋升机会减少的客观现实。宽带薪酬的实质就是从原来注重岗位 薪酬转变为注重绩效薪酬。原先是在干什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化 薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念：现在，采取宽带薪酬，更注重的是 绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水 有了更加灵活的升降幅度。这种薪酬体系带来的+ 个最大优势就是可以改变企业 员工盲目追求高管位置的心理，不争“晋职”而力图“尽职”。 当然，宽带薪酬体系也并非完美无缺，这种体系需要有力的绩效考评机制的 厦门a 公训薪酬制度的t f j ：设训 支撑。厦门a 公司当前的薪酬体系并不繁复，工资级别有限，从级别数量上看符 合“宽带”的要求，因此具备很好的宽带薪酬体系的基础：公司员工对于业绩薪 酬的热情也大大高于晋升，宽带薪酬恰好迎合了员工的这种需要：建立系统化的 绩效考评机制，从而为宽带薪酬提供实施的平台。所有这些，都为厦门a 公司强 化实施宽带薪酬体系提供了有利条件。 公司文化提倡的是团队精神，它有助于培养员工之问与助能力，达到共同 提高，共同进步。但是由于公司的门店销售采取的是销售提成制，这实际上是以 个人绩效为基础，这种做法很难使团队成员为圃队目标努力。既然是根据个人绩 效领取奖金，那为什么要讲工作团队胁作呢? 现有的薪酬制度与公司的文化发生 了冲突。弓此而来的是每个人都注重个人利益，比如说管理岗位没人愿意做，卫 生和商品归位都没人做，员1 - 都去做销售，结果就发生了争抢顾客的现象，在员 工的内部之间造成了很大的矛盾。 通过对公司现有薪酬体系的分析，可以发现公司存在着诸多问题，这些问题 反映j 公司现有的薪酬体系不完善，薪酬体系设计的最初目的没有得到充分体 现。所以作者刺公司的薪酬制度进行了重新设计，设计方案包括薪酬设计原则、 薪酬体系的组成部分、薪酬体系实施的步骤和组织保障、以及在实施薪酬体系的 过程中要特别关注的重点之处。本文的后续内容涉及到薪酬体系的具体构建，笔 者以上的建议和想法将贯彻到薪酬体系的设计和薪酬制度的实施细则中。 第三章厦门a 公刊薪酬制度的重新设计 第三章厦门a 公司薪酬制度的重新设计 薪酬是激励员工的重要手段。合理而具有吸引力的薪酬体系不但能有效地激 发员工的积极性，促进员工努力去完成：l i 作目标，提高公司的效益，而且能在人 力资源竞争同益激烈的环境中吸引和保留一支素质良好且具有竞争力的员工队 伍。从上一章对厦门a 公司现有薪酬体系的分析中，r 叮以看出公司的薪酬体系还 存在许多问题与不足，所以这一章作者力争做到在充分考虑影响薪酬水平的各种 因素的前提下，建立符合公司战略和公司文化的薪酬管理体系。 3 1 厦门a 公司薪酬制度的设计原则 薪酬体系设计的目的是建立科学合理的薪酬制度，使之在保障员工的基本生 活的基础上，最大限度的发挥其激励作用。此外，薪酬体系还应始终关注公司的 长期发展战略，并与之保持一致，以促进公司的发展进步。所以作者在重新设计 薪酬体系时，始终坚持了以下的原则： i 、公平原则 薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两个方面的涵义： 内在公平是指公司内部员工对其表示认可，让他们觉得与公司其他员工相 比，其所得薪酬是公平的。为了做到这一点，公司薪酬管理专业人员和高层管理 人员都经常了解员工对公司薪酬体系的意见，采用了一种透明、竞争、公平的薪 酬体系，这对于激发公司员工的积极性起到了重要的作用。 外在公平是公司在人1 市场加强竞争力的需要，它是指与同行内其它公司特 别是带有竞争性质的公司相比，公司所提供的薪酬是具有竞争力的，只有这样才 能保证在人才市场招聘到公司所需要的合格人才，也才能留住现有的优秀员工。 公司为了达到外部公平，管理者往往要进行各种形式的薪酬调查，以定期或不定 期地检讨组织的薪酬体系竞争力状况，及时调整薪酬策略。 为了体现公平原则，笔者在设计薪酬体系时特别强调薪酬评定办法的公开 性，此外还要经常性的了解员工对公司薪酬体系的意见，采用一种透明、竞争、 公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要作用。 厦门a 公司耕酬制度的博设汁 2 、竞争原则 根据调查，高薪对优秀人才具有小可替代的吸引力，因此公司在市场上提出 较高的薪酬水平，无疑会增加公司对人才的吸引力。但是公司的薪酬标准在市场 上应处于一个什么位置，要视该公司的财力、所需人才的t 叮获得性等