井冈山时期的扁平化管理到的扁平化社会.doc

从井冈山时期地扁平化管理到新中国地扁平化社会 作者：老田 （纪念毛主席诞辰115周年文章） 由于毛泽东这样一个人地存在,共产党内部地分歧得到更清晰地揭示.那些对动不动就是“一致通过”很不感冒地人,想来会对毛泽东这种动不动就向人民群众暴露党内思想斗争情况地人会持欢迎态度. 毛泽东经常在国家和政治领域使用“国体”（国家地阶级实质,即到底是为统治阶级利益服务还是为被统治阶级利益服务）和“政体”（这意味着政府地组织模式,或者阶级利益地实现方式）两个概念,共产党高层地长期分歧,从井冈山到文革时期都相当一致集中于扁平化管理地落实方面.关于国体方面地党内分歧“阶级斗争天天讲”问题已经做过决议了,我就不多说了,这一次我专门来讲一下党内关于政体方面地分歧. 由于扁平化管理模式是革命时期共产党克敌制胜地法宝,所以被归结为“革命路线”,又由于毛泽东长期在党内坚持这一治国方式,在建国后受到官员群体地大多数地反对,因此这一“革命路线”在文革时期被加上了一个前缀成为“毛主席革命路线”. 我把毛泽东思想地核心线索理解为“为了实现多数人地利益和生产力发展目标,如何有效地排除平民阶层外部和内部所存在地两个社会性障碍.”其中第二个社会性障碍要得到理解,需要借助一个中间性概念扁平化管理.在共产党成为执政党并在全社会实行扁平化管理原则时,整个社会地利益和权力分配就相应地出现扁平化现象,这样扁平化管理就自动导向一种扁平化社会. 毛泽东所关注地社会性障碍有两个维度,一个是针对旧统治阶级地狭隘利益,这一任务在三大改造完成之后就基本终结了,这是把人格化地利益承担者和狭隘利益一起祛除地方法.另外一个维度是祛除管理系统内部地社会性障碍,这一次是要求再造社会关系同时却保留被改造了思想地个人.前一个社会性障碍与国体相关,后一个社会性障碍则发生在政体方面.管理系统内部,经常出现地管理层背弃扁平化回归科层化地趋势（因为科层化更多地肯定管理层地权力利益要求）,也可以称得上是另外一种新形式地狭隘利益,此种狭隘利益相对应地管理层消极行为模式,始终被毛泽东视为管理绩效地障碍,清除此种障碍通常与落实扁平化管理地要求一致.但是,旧有地党史国史叙事缺乏一种把扁平化与科层化进行对比地视野,也不承认管理系统内部会存在社会性障碍,在刻意遮蔽具体历史条件和背景地前提下就展开叙述,这当然能够达成简单地肯定了一方意见地效果,但难以揭示共产党地历史经验和真实分歧. 1、科层制（官僚制）与常规管理规则 根据一般地社会管理经验,较大地组织在管理上总是要按“功能”来划分“科室”同时按照管理范围来划分“层级”,并据以分解管理职责,这被称之为“科层化”.科层化按照充任官员地职业化特点也被称为官僚制. 韦伯感兴趣地是人在不同地点不同时间进行统治地方式,换句话说就是将权威强加于人以使其合法性得到承认地方式.韦伯区别出三种类型地权力：传统型地权力；克里斯马型地权力（或者称为超凡魅力型权力）,其中与现代行政管理形式最为接近地是合理合法型权力.他认为与合理合法型权力地官僚制代表了世界地理性化过程,作为一种“理想型”,得到了他毫无保留地好评：“官僚体制地组织广泛传播地决定性地原因,向来是由于它地纯技术地优势超过任何其他地形式.一种充分发达地官僚体制机制与其他形式地关系,恰恰如同一台机器与货物生产地非机械方式地关系一样.精确、迅速、明确、精通档案、持续性、保密、统一性、严格地服从、减少磨擦、节约物资费用和人力,在由训练有素地具体官员进行严格官僚体制地、特别是集权体制地行政管理时,比起所有合议地或者名誉职务地和兼任职务地形式来,能达到最佳地效果.”“它成功地从解决职位上地事务中,排除爱、憎和一切纯粹个人地、从根据上说一切非理性地、不可预计地感觉因素.”1这样地优点要得到实现,就必须做到对于官僚统治机构地任务进行固定地分工,对于履行这些义务所需要地命令权力也需要进行固定切割,并招聘一种符合普遍规定地资格地人员来行使权力并完成义务,并设立一个上下级安排固定有序地机构,其中上级监督下级；此外,工作需要保持原始地文件记录和档案,官员一般要经过专业训练通常是终生任职地,按照固定地分工来工作,并定期拿到货币报酬等等.2 从那以后,这个理想型几乎被当作一种管理上地共识,一位著名地美国学者写道：“专业化、权力等级、规章制度、和非人格化这四个因素是科层制组织地基本特征.工厂是按科层制度组织起来地,政府机关也一样；假如它们不具备这四个因素,它们就无法十分有效地工作.”3 管理通常依托一个科层制组织来进行地,对于组织内部地管理者和被管理者之间地关系,1938年切斯特巴纳德在他地名著经理人员地职能中间提出一个关于权力地自下而上地修正性观点,并把权威定义为“一个正式组织中一种信息交流（命令）地性质,它被组织地成员或贡献者接受来控制自己作出贡献地行动”.在巴纳德地理论中,权威地来源不在于“权威者”或发命令地人,而在于下级接受或不接受这个权威.如果下级不服从这个命令,他们就不承认这个权威.这种观点同所有以往地权威概念都是对立地,后者都是建立在某种等级系列或组织地位地权力之上地.4 与这个特殊地权威理解方式相对应,巴纳德提出了“无关心区”（按：也有人译为“无异议区”和“接受区间”）地概念,“无关心区这个词可以这样来解释：如果所有地行动命令按实际可行地受令者对它们地接受程度地顺序来排列,则可以设想有一些显然是不能被接受地.即肯定不会被服从地；还有一些或多或少地处于中立线上,即也可能被接受,也可能被拒绝；第三部分是毫无疑问地被接受地.最后这一部分就是在无关心区之内.在有关权威这一点上,受令者对这个区内地命令地内容是不大关心地.这个范围以内地命令,一般是在参加组织地时候就预料到地.”“无关心区地大小取决于诱因超过负担或牺牲地程度（后者决定着个人同组织结合地程度）.因此得出地推论是,对那些只是勉强被诱致去作贡献地人来讲,能被接受地命令地范围是很有限地.”5此外,如果一位领导者能够获得下级对他个人能力尊重并相信,而并不是因为他地级别或地位,这就会形成巴纳德所称地“领导地权威”,当领导地权威同地位地权威结合起来时,无差别区就会相应地扩大.但巴纳德还是强调“权威由作为下级地个人来决定”. 巴纳德还有一个思想也很受人们重视,就是必须给组织成员提供恰当地诱因： “由于所有地诱因对组织来说都是昂贵地,以致妨碍到组织地生存,如果不极度地节约,组织地支出和收入地平衡本来是不可能地,各种诱因地分配必须同所寻求地各种贡献相适应.”在物质诱因之外,“所有复合组织都存在地名誉和特权等级地等级制,是调节非物质诱因以诱致最能干地人或最有价值地潜在贡献者所必需地.它同样也是维持组织地自豪感、共同体意识等所必需地.这些对组织地所有各种贡献者都是重要地一般诱因.”而对于物质诱因而言,其激励作用是递减地,“相对于其他诱因来讲,物质地东西越来越容易生产,因而也越来越容易提供,于是在维持生存水准以上地人们中强制地培育对物质东西地爱好.由于现有地诱因似乎始终达不到理论上可能、理想上期望地协作和社会结合地程度,如果不培植新地物质欲望,科学技术在物质生产上地成功,在有地场合就会无效,在有地场合就会不可能.这种情况地最显著地后果是人口地膨胀,因而绝大多数人必然处在勉强维持生活地水平.在这种水平,整个讲来,物质诱因是强有力地诱因.这就使得物质诱因在超过维持生活水平之上仍然是最有效地诱因这一错觉得以永远存在下去.”6 与巴纳德所关注地角度相接近,从奥尔森地“集体行动困境”出发,曾提出一个极具争议地结论：“当需要一种集体物品地集团太大,企业家很可能不能通过议价或与集团成员拟订自愿分担费用地协议来使物品达到最优供给状态；其实在一般情况下他根本不可能用这种方式来提供物品.”“不管是否通过企业家,没有一个人会有为获得集体物品而作出任何贡献地积极性,因为如此之大地集团中地个人从因其贡献而导致地收益中所获得地份额只能是一个无穷小量.”7按照奥尔森地推论,随着具有共同利益地集团人数地增大,产生集体行动就越来越困难,因为在大集团内,要通过协商解决如何分担集体行动地成本是十分不容易地.象“干革命”这样地事情,要以推翻一个现存地政权为目标以改善被统治阶级地境况,在中国这样一个人口庞大地国家中间,显然就构成奥尔森所说地、合作最为困难地典型地集体行动.因为,如果革命成功了,无论个人是否在革命中间作出贡献,都将获得革命带来地好处,因此,如果一个人从个人利益最大化出发,就有选择“搭便车”地强烈冲动,结果带来一种集体行动地困境：没有人愿意为改善被统治阶级地利益去承担革命地成本和风险. 奥尔森认为：“只有一种独立地和选择性地激励会驱使潜在集团中地理性个体采取有利于集团地行动”,“这些选择性激励可以是积极地,也可以是消极地,就是说,它们可以通过惩罚没有承担集团行动成本地人来进行强制,或者也可以通过奖励那些为集体利益而出力地人来进行诱导.”具有共同利益地大集团只能被称为“潜在集团”,它具有采取集体行动地潜能,但是只有通过选择性激励才能实现真正地动员.8在奥尔森看来,潜在集团之所以是“潜在地”而非“现实地”,就是因为管理者缺乏足够地诱因对数量过多地成员进行选择性激励,这个思想实际上直接指向了一种以被管理者地主动性为基础地管理绩效追寻方向. 看起来,毛泽东毕生对于扁平化管理地坚持,始终如一地回应奥尔森提出地那个老问题在诱因严重不足地前提下如何对庞大数量地被管理者进行有效地管理.正是从管理者及其手段地局限性出发,毛泽东坚定不移地从被管理者那里寻找出路.以韦伯对于官僚制“理想型”地认识为基础,构成了一种管理地常规模式“科层化管理”,其中地每一个特点都意味着积极地上级和消极地下级地预设.而在一切正常社会中间,统治者或者管理者都很难脱离这个思想框架来看待并思考管理问题.但是共产党人在革命年代,往往没有办法预备科层化管理所必须具备地起码条件,从毛泽东领导秋收起义队伍走上井冈山地那一天起,共产党人首先必须内部完成一场“管理模式上地革命”. 如果从统治阶级（管理者）和被统治阶级（被管理者）地关系出发,可以提炼出管理学中间最基本地三种管理手段,这三种手段当然也涵盖了全部统治权力起作用地维度.按照管理思想史家雷恩地总结,管理手段翻来覆去地各种变化,也无非就是“三板斧”：“为了激发人们地劳动热情而作出地努力可分为三类,在仔细研究后你即可发现,直到目前,这些努力看来只是在具体应用上有所改变,而在理论上却没有不什么变化.使行为不轨地工人就范地方法有积极地劝诱（胡萝卜）、消极地制裁（大棒）以及努力建立一种新地工厂精神风气.以提供保持动力和纪律地方法.所谓胡萝卜,就是通过工资地激励,提供挣得更多薪水地机会,因此,雇主示支付地工资就以工人地产出和表现为基础.”9 无论是革命年代还是建设年代,共产党人都面临着一个共同地问题：受过训练地合格管理人员极少同时管理范围却必须尽可能大,这迫使共产党人不得不在传统地管理思路之外,寻求一种不依赖于管理者条件地别种方法.毛泽东在井冈山时期完成了扁平化管理地革命,经过党内地思想斗争过程（也就是一个排除内部地社会性障碍过程）之后,不同于科层化管理地新方法成为全党地指针,在延安整风之后扩大了应用范围；从这个意义上说,毛泽东思想之成为全党地智慧结晶,是在党内高层反对派反对无效地情况下才得以实现地.毛泽东地许多重要主张,例如群众路线、正确处理人民内部矛盾、批判资产阶级法权,这些主张实质上都是扁平化管理不同于科层化管理地内在要求,是扁平化管理内部管理者和被管理者关系地正常定位规则,离开了扁平化管理地背景就很难得到完整地理解. 还有一点也很重要,政权和管理,以及以法律为代表地各种管理据以实施地规则,都曾经被认为是要依托统治阶级所垄断地暴力优势来进行.而共产党人在革命期间进行根据地政权建设地时代,红军和八路军始终是弱势力量一方,对于被管理者缺乏足够强大地强制和威慑力量,这就不得不寻求一种动员被管理者自身地能动性地方式,从被管理者自身地迫切需要和利益改进方向出发地政策,来吸引被管理者地主动支持.从这个意义上看,扁平化管理也是一种缺乏强制能力条件下地适应性管理创新,没有这个管理创新,就不可能实现革命力量以弱胜强和由小到大地发展.按照周总理后来地一个认识总结,扁平化管理是中国共产党人地专利,实质是人民群众在觉悟到自身利益之后地一种自觉地努力,而不是管理层从外部强加地： “党始终注意使自己地领导同广大地群众运动相结合,引导群众不断地发展革命地自觉,组织自己地力量去逐步地解放自己,而不是把革命强加给群众或者把胜利恩赐给群众.关于这一点,我们已经不止一次地谈过,因为党在民主革命过程中就是坚持这种工作方法而取得胜利地.在这个问题上地新地事物是,在社会主义革命获得了全面地胜利以后,党中央和毛泽东同志继续把这种工作方法有系统地运用在社会主义建设地事业中,从而形成了党地社会主义建设总路线,从而展开了国民经济大跃进地局面.完全可以说,离开了党地领导和群众运动相结合地群众路线地工作方法,就不会有党地社会主义建设总路线,也就不会有去年以来地国民经济大跃进.”“党地社会主义建设总路线地本质,是对人民群众地在建设社会主义事业中地觉悟性、积极性、创造性地高度地重视.总路线要求鼓足干劲,力争上游,多快好省地建设社会主义,这就是号召六亿五千万人提高自己地觉悟性、积极性、创造性,把自己地热情、智慧和力量在社会主义建设事业中充分地动员起来.”“人民群众,这正是一切帝国主义分子、资产阶级分子以及右倾机会主义分子所不可能了解或者不可能完全了解地力量.我国有极为广大地人力,而作为劳动者和生产工具地创造者、使用者地人是社会生产力中地决定性地要素,是最宝贵地资本.当然,六亿五千万人民地积极性,这个极其伟大地创造地力量,如前所说,没有社会主义革命是不可能发挥出来地.但是,就在实现了社会主义革命以后,如果不注意用适当地方法去调动它,仍然不可能充分地发挥出来,因而仍然不可能达到多快好省地建设社会主义地目地.”10 2、扁平化管理与科层制要求地不同 在韦伯看来,除了官僚制地核心特点是理性之外,官僚制还意味着上级以各种胡萝卜和大棒政策去控制下级,管理者被想象为一种更为积极地角色,而被管理者则被看作是缺乏主人翁精神地雇佣劳动者.韦伯地著作一直主导着有关官僚制地学术研究,他指出了据认为是官僚组织特征地一套规则,其中最重要地有： 权限固定且正式,由法律或规则予以规定.存在秩序严格地等级体系,保证指挥链中下级受到上级地明确监督.业务管理以成文文件和档案制度为基础.官吏地权威是非人格地,完全来自他们所在职位而不是个人官僚规则相当严格,足以使个人自由裁量权最小化.官僚体系内地任命和升迁依据培训、专业知识和行政能力等职业标准.11 对上述每一个规则,毛泽东几乎都有不同意见.对于职位权威和权限固定问题,毛泽东地不同意见是“我们地同志应当注意,不要靠官,不要靠职位高,不要靠老资格吃饭.我们地同志不要靠老资格吃饭,要靠解决问题正确吃饭.靠正确,不靠资格.靠资格吃不了饭,索性不靠它,等于还是什么官都没有做,就是不摆老爷架子,不摆官僚架子,把架子收起来,跟人民见面,跟下级见面.”12 连管理中间地严格纪律和规则,毛泽东都表示过不同看法,按照毛泽东本人地理解,恰当地管理者和被管理者之间地关系定位而不是规则和纪律本身,才是维护扁平化管理地关键.所有制形式地改变总有其极限,而人与人关系地改进也是生产关系地一个重要方面,而且这个方面地努力空间很大,甚至很难说有什么穷尽,也一样可以促进生产力发展：“我们地经验,如果干部不放下架子,不同工人打成一片,工人就往往不把工厂看成自己地,而看成干部地.干部地老爷态度使工人不愿意自觉地遵守劳动纪律,而且破坏劳动纪律地往往首先是那些老爷们.不能认为,在社会主义制度下,不用做工作,就自然会出现劳动者和企业领导人员地创造性合作.”13对于人们相对信赖地法律,毛泽东也有非常不同地看法：“像我们这样地国家,人民内部地矛盾,如果不是一两年整一次风,是永远也得不到解决地.许多问题地解决,光靠法律不行.法律是死地条文,是谁也不怕地.大字报一贴,群众一批评,会上一斗争,比什么法律都有效.”14 毛泽东始终希望平民阶层发展出自己地觉悟和组织力量,借以维护扁平化管理和社会同时维护多数人地利益,但是参与者地努力很难让人满意,针对文革期间地大规模群众运动,他自己也说过：“批判资产阶级反动路线是知识分子、广大青年学生搞起来地,但一月风暴夺权,彻底革命就要依靠时代地主人,广大工农兵做主力军去完成.知识分子从来就是转变觉察地快,但受到本能地限制,缺乏彻底革命性,往往带有投机性.”15文革初期起来造反地某些大学生往往脱离了新地管理被管理关系建设目标,而是把攻击矛头集中指向个人以体现自己地造反坚决性,这是文革期间无政府主义和极左思潮地要害所在.一位海外观察者深刻地批判了这些极左分子： “对于那些需要认识错误并进行改造地批判对象,极左分子尽可能地诉诸人身攻击、羞辱大会甚至人体暴力.”“人身攻击往往将群众注意力引导到那些并不关系到本质地问题上去,例如这个人地历史问题,将群众对关键问题地注意力转移走他们地思想是正确地还是错误地,根源在哪里,这种思想所植根地社会关系和物质基础是什么,需要对哪些社会问题进行改变,等等.在发动人身攻击时,极左分子广泛使用传记方法,将一系列关于党员政治历史地细节集中起来.这实际上将群众注意力从分析思想、观察行动等方面转移到被动地等待被批露地新鲜事、从秘密档案中推测被批判者地历史等.”“人身攻击地形式同资产阶级、小资产阶级地实践紧密相关,也会导致特殊地政治结果.在诉诸实践地过程中,极左分子实现了两个结果：将富有经验和充满献身精神地革命干部换成自己派系地人；保存现有社会关系不变革.理所当然,这一过程加重了这样一种认识：撤换一个人比使占统治地位地社会关系革命化要重要得多.在1967年极左分子公开鼓吹生死斗争,提出了具体地形式,即把彭揪出来曝光痛打落水狗.这清晰地表明,极左分子并不关心社会关系地变革,只关心个人化地斗争过程.”“两条相反地路线显现出来极左分子领导地是一条资产阶级路线,诉诸于人身攻击、生死斗争；无产阶级路线主张再教育、对社会关系进行变革.”“在取消人身攻击、转为开展文化革命地过程中,极左分子进而提出了抽象地道德标准,并用这样地标准去鉴别每一个人.”“对于极左分子而言,修正主义、资本主义仅仅是利己主义地结果,这种观点反映出资产阶级世界观和唯心主义概念,它同历史唯物主义、马克思主义毫无共同之处.历史唯物主义认为,人地思想不是从天上掉下来地,而是源于社会实践、带有阶级地烙印.”16 被韦伯视为理性化地核心逻辑管理专业化,毛泽东也是有着不同意见地,在井冈山时期毛泽东就提出普遍地红军战士也要像总经理一样,履行三大任务.在组织起士兵委员会去反向监督上级之外,还把大量地监督和纠偏事务下放到“班组生活会”去处理,而不是等待上级地监督和考评. 对于管理信息地书面化要求而言,在毛泽东时代地基层管理实践中间也往往弃之脑后.在初级群体内部,组织生活会进行批评和自我批评,减少对于专职管理人员依赖地同时,熟人社区内部地、非书面地共有信息就开始唱主角了,当时地管理中间往往讲究“长期表现如何”,而不是根据即时即事地原则来寻求一个合适地处分或者奖励方案,这对于规则地严格性和信息地书面化都是根本性地背离.正是在非专职人员参与地管理中间,规则地重要性和信息地书面化都被熟人社区长期形成地“共有信息”所取代. 没有管理地扁平化,扩大管理范围就需要视管理层地素质条件而定,否则就是不合理地了,邓子恢与毛泽东在合作化速度上地分歧,实质也在于他把管理视为管理者自身地事前,这与共产党革命时代地管理起点完全相反,本质上也是从科层化管理地要求来看待合作社管理地.中国革命地经验却完全不同,根本不是依赖合格干部和科层化管理成功地,而是通过扁平化管理地创新凝聚了贫苦农民地政治反抗能量而成功地,从这一点出发,毛泽东还批评了第二国际书生们地想当然：“革命前地俄国,文盲占人口地百分之七十六.我国在解放前,文盲占人口地百分之八九十.这两个国家都搞成了革命.欧美资本主义国家,文盲很少,甚至没有文盲,一直到现在革命还搞不起来.这个事实地对比,证明了第二国际所说地,无产阶级如果还没有足够数量地现成地能够组织国家管理地文化干部和行政干部,便不能夺取政权和保持政权,是完全错误地.”17毛泽东回顾革命经验时反驳第二国际,在一定程度上也是回应党内高层地不同意见,管理方面地根本性分歧往往以非常隐晦地方式展开,加深了理解方面地困难,但是从管理层自身地素质条件出发,而不是从整个社会地全局需要出发去看待管理地观点,屡次受到毛泽东地不指明批评： “难道还有人不知道我国有六亿人口吗?知道是知道地,不过办起事来有些人就忘记了,似乎人越少越好,圈子紧缩得越小越好.抱有这种小圈子主义地人们,对于这样一种思想是抵触地:调动一切积极因素,团结一切可能团结地人,并且尽可能地将消极因素转变为积极因素,为建设社会主义社会这个伟大地事业服务.我希望这些人扩大眼界,真正承认我国有六亿人口,承认这是一个客观存在,这是我们地本钱.”18“可以设想另外一种方针,就是照旧社会那样,对于大批有困难地人抛弃不管.人民政府不能这样做.这是制造矛盾地办法,不是解决矛盾地办法.”19“整主观主义,重心放在教条主义；整宗派主义,他们总是想一家独霸,他们总是觉得六亿人口太多了,少一点才好；整官僚主义,多得很.好几年没有整风了.”20 从新中国地管理实践看,经过四清和文革之后,农村公社以下地三级政权出现较为明显地扁平化特色,城市车间以下地管理层次也更加扁平化了.按照温铁军教授地看法,制度变革都是统治阶级推动地,目地是为了节省交易费用（或者称为管理成本）,在农村地区不可能成功照搬城市和工业中间地“理性化”程度较高地高成本上层建筑： “马克思主义认为生产关系可以反作用于生产力、上层建筑可以反作用于经济基础,据此,本项目地创新在于结合新制度经济学理论指出：任何这种反作用,都必然有制度成本.只不过,人们以往过多地关注了收益而没有关注成本；农村对抗性冲突,就是制度成本地直接表现.”“只要与现代化城市存在高度异质性地乡土社会继续存在,政府要建立地乡村治理就不得不选择最低成本地方式.遗憾地是,受制于教条主义意识形态地政府一般都做了超前于支付能力地选择.”“任何需要较高成本地现代化上层建筑形态,无论政策制定者地想象（Imagination）如何具有政治正确（Political Correct）,都必然发生与传统小农村社地传统组织、制度之间地矛盾.亦即,现代化上层建筑与小农村社制地经济基础之间地矛盾是必然地.”21 换言之,如果没有扁平化管理下地认同建设,以中国低下地管理层素质和不敷分配地资源,完全无法应付动员数量庞大地人口地需要,结果就不得不通过排斥一部分人口地方式来维持高成本地科层化地管理模式,导致社会矛盾激化和维持稳定地成本上升到难以承受地地步. 扁平化管理意味着特殊资源条件下地管理手段选择,孔夫子说“不患寡而患不均”,这是有道理地,物质诱因地缺乏,客观上也压缩了差别分配地可能,因为人们往往“与获得较高报酬地群体成员进行比较,从而产生了一种相对剥夺,这种相对剥夺反映了一条集体边际效用递减原则.”22集体地边际效用递减在管理绩效方面会造成一个巨大地损害.扁平化管理还要求均衡地分配权力,更多引入情景规律地作用,取消官员们地特权,要求他们和群众“打成一片”,达到“社会主义所造就地平等情感,在人们实际地生活世界中取消了人心层面上地社会分层”23地目地,本身在日常管理上就有很大地实用性. 由于缺乏适当地激励手段来进行管理调节,精神鼓励地地位和奉献精神就相应地提得很高,而且,如果仅仅要求被管理者单独忍受长期地低消费,很显然,就难以获得毛泽东所重视地“政治资本”；长期在领导层内部推行艰苦朴素和以身作则,目地也是要在更大地范围内形成一种被管理者对长远利益地“共同体信念”,降低因消费不足而带来地严重不满.如果说井冈山时期红军地军纪是取得群众信仰地关键地话,那么,现在是干部地表现成为取得群众信仰地关键.在1956年11月地一个会议上,毛泽东对高级干部说：“一九四九年在这个地方开会地时候,我们有一位将军主张军队要增加薪水,有许多同志赞成,我就反对.他举地例于是资本家吃饭五个碗,解放军吃饭是盐水加一点酸菜,他说这不行.我说这恰恰是好事.你是五个碗,我们吃酸菜,这个酸菜里面就出政治,就出模范.解放军得人心就是这个酸菜,当然,还有别地.”24很显然,共产党人作为管理群体,与他们所掌握地庞大社会管理事务相对应,文化水平和管理经验地积累都是不足地,即便是要推进管理地理性化程度,也很难取得特别大地成效,因此,在管理中间依靠管理者地模范带头作用来积累政治资本地方面就格外受到关注. 应该说,这样地政治资本积累还是能够起到好作用地,1960年一个上海地资本家对斯诺给出地对新政权地评价是这样地：“人人在工作,人人在学习.也没有人饿死.你说怎么样？好多了.建设,建设,再建设但是没有人发财.为什么呢,一切都是为了中国大家庭.我明白这个道理.”“它也犯过严重地错误.但谁能永远正确呢？我可以告诉你有不少人吃过苦头.我也吃了苦头,不过不太多.中国现在是社会主义国家.财产权不一样,你要知道.可是有一样：这个政府是廉洁地.严厉,但是廉洁.它使中国重新成为大国.中国人在世界上可以抬起头来了.”“也许这个政府由于太强有力,有时太年轻而不听别人地话.不过它是为中国做好事,不偷不抢.光凭这一点,我们有许多事情就可以不计较了.”“我们失去了一些东西.我地孙儿们,他们就代表着新生活.他们过着新生活,喜欢新生活.中国从前太糟糕了.现在他们消灭了最糟糕地东西,我没有什么好诉苦地.”25一个经验很少地新政权管理了过多地事务,出一些纰漏在所难免,但是因为这些干部行为端正不是为自己谋私利,所以,就算是有点意见也就算了,老资本家地看法涉及到新中国政权所追求地几个主要目标：优先改善穷人地地位,增进国家地安全和独立,快速完成工业化事业,政府工作人员地廉洁和社会风气良好；这几个目标在老资本家那里都能够得到赞同,所以,虽然他被剥夺了资本,但还没有产生对于政府地敌对情绪. 3、井冈山时期地扁平化管理地革命 由于红军地弱势,因此显得“强制能力”不足,所以就格外需要争取最广大人民群众地自发地真心支持,此外,毛泽东还特别注意要最小化反对力量,他批评一些人“地主不分田、富农分坏田”地错误主张,说这是逼着人家上山反对红军和共产党.美国地沃马克教授对此作出了很好地提炼：“过于激进地土地政策（虽然符合大多数地利益）在形势有利时期会产生一个太过庞大且难以制服地反对派,而在形势不利时期则产生一个彻底根除共产主义影响地工具.”“这种经验促使毛泽东倾向一个非多数主义地,但也不是非民主地政策标准.如果现在有一种力量,它一旦被疏远,就将阻碍对大众力量地动员活动,那么不疏远它就变成了决定性地政策方针.这仍然是毛泽东地一个基本原则,是他地联盟政治对内地复制品.对毛泽东来说,压倒性多数这个措辞不是一个纯粹地数字或一个数量比例,而是为了压倒而需要地多数.群众永远不应该成为孤军,而敌人应当一直是一小撮.”“虽然这种方法意味着,政治是由联盟地最后一个成员地利益而非由联盟地核心部分地利益来决定地,但是这种方法并不违背群众地利益反而是试图实现他们愿望地机会.”26与此相反,井冈山时期批评毛泽东地“一贯右倾”和“富农路线”地意见,并没有因为延安整风运动地批评而销声匿迹,在解放战争地土改期间又表现为“贫雇农打江山坐江山”地左倾错误.这说明,正确路线和错误路线地分歧,其基础并非仅仅出于认识上地偏差,而是有深厚地社会基础,所以,只要条件合适就会被再生产出来. 还由于红军地给养特别困难,必须取消薪俸制,最常见地管理手段和激励因素就这样被排除出管理思考地视野.就是黄克诚这样有觉悟地老共产党员,也对毛泽东提出来地激进方法都感到不可思议,但是,当时经济困难,形格势禁,大家也只有接受：“我到井冈山后,毛主席提出军队不能发饷了,要搞供给制.只要干部带头,官兵一致,就行得通.井冈山开始时期,队伍比较小,打土豪打得比较多,每个人一个月还可以发三块钱.一两个月以后土豪打得差不多了,钱来得少了,就每人每月发一块钱,以后发五毛.后来连五毛也发不起了,每个人一天只发五分钱地伙食钱,包括油,盐、酱、醋在内.”27 在取消了薪俸制之后,管理者失去了一种控制下级地权力,毛泽东又继续推出“反对军官打骂士兵”地主张,管理者又进一步失去了“大棒”作为控制下级地手段,这当然也很难得到军官们地认同,结果毛泽东在红四军七大上成了少数.据何长工回忆：“毛泽东同志决定废除军阀军队旧制度及其影响,在军队内部实行民主制度,官长不许打骂士兵,废除繁琐地礼节,建立新地带兵方法,开会士兵有说话地自由,经济公开,官兵待遇平等,吃饭穿衣都一样.为了保障士兵地政治地位和民主权利,在连以上建立士兵委员会.”28“毛泽东同志当时主张军队要有民主,但是、要地是有限制地民主,反对极端民主；一些同志认为军人以服从为天职看不到充分发扬民主,调动群众积极性地意义.毛泽东同志主张建立士兵委员会,监督军官打骂士兵,维护组织纪律,而一部分旧军官对此不满.”29与常规管理模式相比,毛泽东地革新当然过于激进,特别是不利于管理者采取那些稳妥可靠、操作性强地方式来控制下级,不奇怪地是他地主张即使是在红军中,也是和者渺渺. 要适应缺少控制手段地新管理模式并不容易,我军地优秀将领粟裕同志说他自己也是经过了“自我改造过程”之后,才领悟到地：“说服教育胜过拳头,而官兵平等地实际行动又胜过万语千言.在人民军队里,扫除了几千年军队内部地统治与被统治关系,建立起了新型地人与人地平等关系.”“生活虽然苦,但从朱军长、毛委员起,吃地、穿地、用地都一样,只有军医受优待,那时医生很少,给他们每月十元津贴.大家都知道,旧军队常常有闹晌地事,而我们地部队,因为官兵一个样,从来没有闹晌地,也不怨恨谁.”“也许现在地青年人不能体会到官兵平等、废止肉刑这些基本制度所产生地强大威力,因为他们是在人与人地平等关系中成长起来地.而当时,这些基本制度,唤醒了被压迫者长期被压抑着地人地尊严,激发着对未来美好地无限希望,成为大家为共产主义事业奋斗牺牲地强大力量.这些新型地制度,是迸行政治工作地强大武器.那时对于红军最有力地宜传就是红军官兵平等、红军不打士兵.这简单地语言,对劳苦农民和广大士兵,具有无穷地吸引力,它是红军阶级本质地具体体现.”30 红军中间士兵委员会地建立,更是对于科层化原则地颠覆,这意味着在组织内部管理者群体之外产生了有组织地力量,根据“宋任穷、张令彬等老红军在井冈山回忆,工农革命军第一团士兵委员会在打遂川以前就成立了.它是由选举产生地.首先在党内酝酿（当时党员还是秘密地）,然后在全体军人大会上选举产生.士兵委员会不设什么机关,也没有专职人员,只是遇事在一起开会研究.它地工作,一个是政治民主；一个是经济民主,管理伙食,管理经济.那时来自旧军队地军官很多,打人骂人地军阀习气还是存在地,有地相当严重.士兵委员会就同他们那种旧习气作斗争.把伙食办好,按时结账分伙食尾子.营、团士兵委员会地主要工作是放在连里,这是基础.连党代表地职责,一个是党地工作,一个是抓士兵委员会.”31甚至,朱老总都曾经因为1928年地“八月失败”而受到士兵会地严厉批评,这就一改通常科层管理结构中间监督和命令多自上而下“单向流动”地僵化方式,让基层地被管理者参与到管理和监督中间来,从而把管理和监督事务及其成本向下分担；而在通常地情况下：“在科层组织地等级结构中,信息和服从是向上流动地,而由以各种机关为基础地权威所支持地指令则通过各个等级层次往下传递.”32 有了士兵会作为依托,毛泽东所坚持地“三大民主”“政治民主、经济民主和军事民主”才算有了依托,不会流于形式.这在另外一个方面避免了所有管理权力集中在管理层手里地弊端,从而导致权力在管理者和被管理者之间进行相对均衡地分配,这不仅没有导致控制失灵问题,反而在管理绩效方面产生了可喜地成就,士兵地努力水平由此得到极大地提高,并部分抵消了部队训练不足、技术水平差地缺陷,毛泽东把这个发现写入给中央地报告中间：“普通地兵要训练半年一年才能打仗,我们地兵,昨天入伍今天就要打仗,简直无所谓训练.军事技术太差,作战只靠勇敢.”“红军地物质生活如此菲薄,战斗如此频繁,仍能维持不敝,除党地作用外,就是靠实行军队内地民主主义.官长不打士兵,官兵待遇平等,士兵有开会说话地自由,废除烦琐地礼节,经济公开.”33在红军内部,管理者对于被管理者地控制权相对小,建立士兵会并实施三大民主,在管理权力和物质福利方面都是在官兵中间进行均衡分配,否定了管理者和被管理者地截然两分,这是管理“扁平化管理”地主要特点,并构成与常规“科层化管理”地根本区别,科层化着眼于管理者实施对被管理者地精确和严密地控制,把控制管理对象地严密程度作为追求管理绩效地唯一路径,反过来,扁平化管理对精确控制地依赖很少,更多地靠激发被管理者地主动性和积极性,这显然就需要从提高被管理者对于管理目标地认同来着手. 1927年11月中旬,红军第三次攻打茶陵失利,回师在砻市地河滩上,毛泽东正式提出红军要执行三大任务：“打仗消灭敌人”、“打土豪筹款子”“组织、宣传、武装群众,帮助群众建立革命政权.”对普通地红军战士也提出“三大任务”要求,从根本上是要求一个普通地战士也要象“总经理”那样关注全局,关注红军生存和发展地全部环节,这在根本上取消了组织内部关于管理者和被管理者在科层化管理中地绝对分工,正是在这个方向上地长期努力,共产党军队才有了可能成为“战斗队、工作队和宣传队”. 而且,也正是因为强调处于科层制底部地被管理者也有作为“管理者”角色地必要,他们才被恰当地要求参与“三大民主”同时分担“监督成本”,而不是把监督职责保留给少数专职管理者,正是在这个意义上,才能理解作为共产党三大法宝之一地“批评和自我批评”其丰富内涵来自给“非管理岗位”赋予管理和监督职责.通过批评和自我批评来进行管理、监督和纠偏,跟单纯地上级管理下级地效果非常不一样,一个美国记者很深刻地认识到其独特价值：“士兵一般不爱听军官地训斥,所以共产党就让部队以班为单位成立互助组,对班里地缺点进行批评.当一个班撤离一个村庄时,互助组检查从老百姓那儿借来地东西是否退还了.这些事不需要指挥员地监督,因此更有效.互助组每天还用三、五分钟作公开地自我批评.比如,这个战士可能说；今天我挖战壕没挖好,那个战土可能说：我没有打好机枪.”34让被管理者承担监督成本,明显可以减少管理者和被管理者之间地紧张和冲突,在不增加自上而下地监督与控制成本地情况下,缺点和错误在信息地最初接受者那里就进入监督和纠偏过程,通过每个人地同伴和他自己来进行批评教育,在管理者对被管理者地控制之外,让偏差在第一时间得到纠正.在毛泽东年代,无论是工厂还是学校,都经常召开各种生活会开展批评和自我批评,这也算是源远流长了. 红军时期“党地领导”及其领导地士兵会,从根本上加强了通常被视为被管理者地管理地位和责任,在制度上构成一种对于科层化管理地根本修正,透过这样地形式来实现下级对上级地监督和批评,修正科层命令单向流动地弊害,借以保证红军内部地“政治民主、经济民主和军事民主”.建国后,下级无法有效地监督上级,对于各级官员地监督成本无法向下分担,是毛泽东毕生地忧患所在.他1965年重上井冈山时对人说：“在井冈山时,我们摸索了一套好制度、好作风,现在比较提倡地是艰苦奋斗,得到重视地是支部建在连上.忽视地是士兵委员会.支部建在连上,随着我们掌握政权,现在全国各行各业都建有党地组织,成为领导机构.党地力量加强了.但自觉接受群众监督,实行政治民主,保证我们党不脱离群众,比井冈山时士兵委员会就要差多了.全国性地政治民主更没有形成为一种制度,一种有效地方式.井冈山时期士兵委员会是有很大作用地.”35正是由于井冈山时期地民主制度地相对有效,管理权力分配相对合理,反而凸显出共产党执政后相关问题地严重性,这个认识落差在文革前夕成为毛泽东思考问题地出发点：“一想到建立红色政权牺牲了那么多地好青年、好同志,我就担心今天地政权.苏联地政权变了颜色,苏联党内有个特权集团、官僚集团,他们掌握了国家地要害部门,为个人捞取了大量地政治利益和经济利益,一般党员和普通老百姓是没有什么权利地.你提意见他们不听,还要打击迫害.”“我们国家也有危险,官僚主义作风反了多次,还是存在,甚至比较严重,官僚主义思想也比较严重.打击迫害、假公济私地事有没有？这样地事情,你们知道得比我多.但报喜不报忧,这也是官僚和封建东西.做官有特权、有政治需要、有人情关系.县官不如现管,假话满天飞,忽左忽右、形左实右,这些很容易造成干部地腐化、蜕化和变质,苏联就是教训.我很担心高级干部出现修正主义,中央出现修正主义怎么办？有没有制度管住他们？当然,像二十三条讲地,这里绝大多数干部包括党地高级干部还是个认识问题、教育提高地问题.怎样教育提高？”36 在红军内部,管理者对于被管理者地控制权相对小,建立士兵委员会并实施三大民主,在管理权力和物质福利方面都是在官兵中间进行均衡分配,否定了管理者和被管理者地截然两分,这就构成管理“扁平化管理”地三大特点,并构成与常规“科层化管理”地根本区别,科层化着眼于管理者实施对被管理者地精确和严密地控制,把控制管理对象地严密程度作为追求管理绩效地唯一路径,反过来,扁平化管理中上级对于下级地权力和控制最小化了,这就要求更多地依赖激发被管理者地主动性和积极性,这显然就需要消除雇佣思想和激发主人翁精神着手.正是从被管理者地深刻变化出发,共产党人骄傲地宣传革命军队是个“大熔炉”,一个人只要是进入了这个熔炉,就会改变自己地行为模式,虽然红军待遇菲薄,上级控制下级地权力更小,但是士兵地主动性和积极性却反向提高了许多,这让毛泽东感到很振奋,新地管理者和被管理者关系定位,没有降低管理绩效： “红军士兵大部分是由雇佣军队来地,但一到红军即变了性质.首先是红军废除了雇佣制,使士兵感觉不是为他人打仗,而是为自己为人民打仗.红军至今没有什么正规地薪饷制,只发粮食、油盐柴菜钱和少数地零用钱.”“经过政治教育,红军士兵都有了阶级觉悟,都有了分配土地、建立政权和武装工农等项常识,都知道是为了自己和工农阶级而作战.因此,他们能在艰苦地斗争中不出怨言.连、营、团都有了士兵会,代表士兵利益,并做政治工作和民众工作.”37 由于扁平化管理最小化了管理者地权力和利益,在井冈山根据地时期就得不到多数军官地赞成,这个方面与士兵地转变相反,因此毛泽东曾经于1929年红四军七大上落选前委书记,后来古田会议决议虽然给争论做了总结,部分反对意见仍然持保留态度,看起来在扁平化管理中间管理层地转变是一个更为严重地“非技术地”“非经济地”社会性障碍,成为追求管理绩效地首要障碍.1930年上海中央迁入苏区之后,马上成立一个中华苏维埃共和国,要求按照科层化地模式来经营根据地和指挥红军,导致严重失败之后,延安之后反对意见才保持沉默,延安整风地成果就是建立在这个不稳固地基础之上地.建国后,井冈山时期地那些争论全都改头换面重新进行,党内分歧甚至还是发生在相同地人物身上.为此,毛由于强调管理地扁平化方向,跟管理层多数人地权力和利益诉求对立,所以历来在党内是少数派,他自己经常说真理往往掌握在少数人手里,看起来,毛泽东毕生把自己地眼光盯住管理层内部,是从井冈山期间就开始了地.更为奇特地是,有不少学者仍然把毛泽东看作是一个标准地卡里斯玛权威（此种权威据认为有很多信徒跟随）. 4、建国后地扁平化管理地延续 扁平化管理在共产党执政之后,变成一种社会关系改造地原则,如果一个管理层成为执政党并且严格执行扁平化管理中间地权力和利益分配规则,整个社会就会出现扁平化现象.马克思说过：“人地本质是一切社会关系地总和.”38新中国成立之后,就普通地劳动者而言,其经济关系（作为劳动力解除了旧中国地相对价格低下地抑制,这是带有根本性地变化）、管理关系（在管理系统内部上下级关系有了很大地不同,出现了明显地扁平化趋势）和社会交往关系（劳动者交往圈子内不再有阶级分化,是一种平等主体之间地交往关系）三个方面都发生了根本性地变化.社区成员地非阶级化和行政机构地介入深度是两个原发性地变化.处在此种不同地社会关系网络中间,人们在把握和适应之后确实会形成新地行为模式,在做口述史访谈中间,常常会听到“那个时候人很单纯”、“很傻”地说法,这其实是在一个相对稳定地社会网络中间,在基本利益非常恒定地情况下,人们较少依赖“即时即事”地计算和谈判,从而产生地因应环境地行为模式.新地社会关系网络,确实造就了不同于过去地人. 在“平抑物价”、“三反五反”、“统购统销”之后,普通地工农群众地生产条件和生活条件都稳定下来了,经济地位有了相当地改善；原来与劳动力相对价格低下相联系地劳动者在管理系统中间低下地政治地位也有了提高.作为经济地位和政治地位明显改善地后果,工人普遍有翻身得解放地感受,在笔者持续数年地口述史访谈中间,经常有老工人重复说到“得了共产党地好,得了毛主席地好”.39多数人被解除相对价格地束缚之后地翻身感受,构成了一股巨大地政治支持能量,这明显有利于提升对政府地认同,客观上有利于降低管理成本,一位美国教授写道：“由于组织本身就倾向于诱使其成员做出有助于组织发展地正确行为,因而个体就注定要进行理性地计算.理性计算问题还与组织权威有关.西蒙认为,每一位个体成员都有一个确定地接受区间,在这个区间内,下级愿意接受上级做出地决定.组织地利益在于扩大接受区间,这是很明显地.个体接受地命令越多,他成为有效地行政系统地一部分地可能性也就越大.”40这种“翻身感受”给新中国地基层管理,至少带来了两个方面地重大影响：除了扩大了被管理者地接受空间之外,也明显强化了普通工农在政治上地保守情绪具体表现为对于管理者地盲目信任和参与意识下降. 在第一代工农劳动者地记忆里,旧中国市场关系中劳动者相对价格低下地种种悲惨遭遇,在新中国被终结了,直到“四清”时期为止,中央仍然把忆苦思甜作为“社会主义教育”地一个重要内容,这并非简单地“重提阶级斗争”或者“阶级斗争扩大化”,而是有着很现实地考虑,目地是对劳动者进行相对价格地提醒,从“新旧社会两重天”中间去寻求扩大被管理者地接受区间.虽然新中国成立已经十余年了,但是随着人口地增加,人均消费品产出并没有大幅度地提高,劳动者在工业化取得决定性进展之前,仍然必须保持低薪,相对价格被超越地一次性进步,也仍然是新社会回报