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0 7 3 0 2 5 0 9 9 刘晓钢k f c 连锁企业商业模式分析和探讨 摘要 1 1 11 1 t r ll lll lil uliii y 19 6 817 5 本文采纳了许多管理学大师和学者对商业模式的概念和理论所作的精辟阐述，以 肯德基在中国的发展为案例，建立了肯德基的连锁商业模式框架。并从品牌、企业文 化、人力资源及营运、快速开店扩张、新产品研发、供应链保证、系统的支持等角度， 介绍肯德基立足中国的实际，在中国所作的本土化的商业模式创新。另外，分析其竞 争对手麦当劳在中国落后的原因，从另一角度进一步阐述肯德基获得成功的因素。最 后，通过介绍“东方既白”这一中式快餐，揭示肯德基连锁商业模式在中国的再复制、 再发展。 任何一个成功连锁商业模式必须具备客观性和动态性，以顾客为导向，通过产 品服务的标准化，来满足消费者的需求，从而形成独特的价值。正是这种独特的价 值，以及连锁的快速可复制性，使其能长期持久地经营，形成企业核心竞争力。 笔者希望通过本文的介绍，让读者了解肯德基在中国的商业模式，了解其成功 的秘诀。也许对中国的连锁企业和有志从事连锁的人士提供一些借鉴意义。 关键词：连锁商业模式创新本土化标准化快速扩张f 2 7 0 7 3 0 2 5 0 9 9 刘晓钢k f c 连锁企业商业模式分析和探讨 a b s t r a c t t h i sa r t i c l ea d o p t e dal o to ft h em a n a g e m e n to fm a s t e ra n ds c h o l a r ss t u d yt h e b u s i n e s sm o d e lo ft h ec o n c e p ta n dt h e o r yo ft h eb r i l l i a n t l ye x p o u n d e dt ok f ci nc h i n a s d e v e l o p m e n t 8 5a ne x a m p l e ，s e tu pt h ek f cc h a i nb u s i n e s sm o d e lf r a m e w o r k a n df r o m t h eb r a n d ，c o r p o r a t ec u l t u r e ，h u m a nr e s o u r c e sa n do p e r a t i o n s ，e x p r e s ss h o pe x p a n s i o n ， n e w p r o d u c td e v e l o p m e n t ，s u p p l yc h a i na s s u r a n c e ，s y s t e m ss u p p o r t ，s u c ha st h ea n g l eo f i n t r o d u c t i o nb a s e do nk f cc h i n a sa c t u a l ，i nt h ec h i n e s el o c a l i z a t i o no ft h eb u s i n e s s m o d e li n n o v a t i o n i na d d i t i o n ，t h e a n a l y s i s o fi t s c o m p e t i t o r s i n c h i n a , b e h i n d m c d o n a l d so fr e a s o n s ，f r o ma n o t h e ra n g l ef u r t h e re l a b o r a t e dk f cs u c c e s sf a c t o r s f i n a l l y ，t h r o u g ht h ei n t r o d u c t i o n ，”e a s td a w n i n g ”t h i sc h i n e s e s t y l ef a s tf o o dc h a i n k f ct or e v e a lt h eb u s i n e s sm o d e li nc h i n at or e p r o d u c e ，a n df u r t h e rd e v e l o p m e n t as u c c e s s f u lc h a i no fa n yb u s i n e s sm o d e lm u s th a v et h eo b j e c t i v i t ya n dd y n a m i c ， c u s t o m e r - o r i e n t e d ，t h r o u g ht h es t a n d a r d i z a t i o no fp r o d u c t sa n ds e r v i c e s t o s a t i s f y c o n s u m e rd e m a n d ，c r e a t i n gau n i q u ev a l u e i ti st h i su n i q u ev a l u e ，a sw e l la st h ee x p r e s s c h a i n r e p r o d u c i b i l i t y ，s o t h a ti tc a n o p e r a t el o n g - l a s t i n g ，a n d f o r mt h ec o r e c o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e s ih o p et h a tt h r o u g ht h ei n t r o d u c t i o no ft h i sa r t i c l e ，s or e a d e r sk n o wa tk f cc h i n e s e b u s i n e s sm o d e l ，k n o wt h es e c r e to fi t ss u c c e s s m a y b eac h a i no fc h i n e s ee n t e r p r i s e s a n dt h o s ei n t e r e s t e di nt h ec h a i nt op r o v i d es o m er e f e r e n c e k e y w o r d s ：c h a i n b u s i n e s sm o d e li n n o v a t i o nl o c a l i z a t i o n s t a n d a r d i z a t i o n r a p i de x p a n s i o n f 2 7 0 7 3 0 2 5 0 9 9 刘晓钢k f c 连锁企业商业模式分析和探讨 第一章绪论 1 1 选题的意义和目的 随着上世纪九十年代互联网经济的蓬勃发展，商业模式的概念逐步进入到国人 的视野。许许多多的创业者凭着一个有吸引力的商业模式和一份商业计划书就可以 轻而易举地获得成百上千万元的风险投资，单凭一个独特而又新颖的想法，加上一 个有吸引力的商业模式，就可以白手起家，一夜成名。传统经营中的要素，如产品、 服务、技术、人才、管理制度等等都不是那么重要，可以说，商业模式就决定一切。 后来，随着2 0 0 0 年前后互联网泡沫的破裂，媒体和大众对商业模式的关注也由狂 热趋于到平静，但“商业模式”这一术语和内涵及其对企业界和学术界的意义却将长 期保留下来。到2 0 0 3 年互联网产业复苏，“商业模式”再度受到人们的关注，只是 这一次人们看待它的眼光更加理智和平静。并且有关这个领域的研究也已经从过去 集中于互联网及高新技术企业到普通意义上的企业，从许多跨国公司兴起的经营模 式变革中，我们都能寻找到商业模式的影子。 实际上，任何一个组织想要健康地发展，都需要确立一套适合其生存和发展目 标的经营体系，也就是商业模式。当今社会，信息的急剧膨胀，技术发展的日新月 异，市场环境的千变万化让所有的组织不得不时刻保持着对变化的敏锐洞察力，并 不断地进行积极的调整。企业所面临的问题，已经不再像过去那样仅仅关注生产和 销售那么简单了。此时，商业模式的重要性也更加明显，它早已成为企业寻求生存 和发展的新途径。 中国改革开放经历三十年，遭遇美国次贷危机引发的全球金融风暴，许多企业 面临产业升级和企业转型。而许多市场规则正被众多因素所改写，其中包括全球化， 模糊化的企业边界，产品商品化、智能化，电子服务的个性化，关于顾客的知识、 市场、产品以及价值链的透明化等。因此，面对日趋激烈的国际竞争，中国企业不 应该拘泥于传统经营模式，在参与全球化的竞争中，必须进行经营理念、经营思想 和商业模式的创新。正如管理大师彼得德鲁克说当今企业之间的竞争，不是产品 之间的竞争，而是商业模式的竞争”。 商业模式是从一个全新的视角来看待企业。一方面，它需要对管理学、经济学、 组织行为学、战略管理等多个学科的理论体系和实际操作方法加以综合：另一方面， 它涵盖了企业经营的各个方面，几乎企业的所有事情都跟它有关。从产品和服务， 到生产和销售，从技术开发到资金管理，它所涉及的范围广、内容多。从客户的价 值来源与客户流程来看，客户需要的已经不再是单个的、物美价廉的商品和服务， i 是一食完整的服务与解决方案。这促使企q k 转变为全球网络t i i 的专q k 化企：、i k ，通 过弹性信息架构和协作业务网络来加快转型速度，赢得竞争优势。例如“提高价值 0 7 3 0 2 5 0 9 9 刘晓钢k f c 连锁企业商业模式分析和探讨 仓0 造效率模式”、“客户流程创造客户价值模式”、“战略导向管理模式”、“价值链重 设模式”等，都是着眼于客户需求，试图通过信息化手段来提供一整套服务与解决 方案。 肯德基作为一个洋快餐品牌，进入中国已经二十年。虽然与麦当劳相比，在全 球市场上还无法撼动其第一品牌的霸主地位，但在中国市场，肯德基却成为当之无 愧的第一品牌深入到消费者心中。它在中国市场的成功有目共睹，在中国市场的利 润贡献占到全球的三分之一。每年在华尔街，百胜餐饮都会花相当的篇幅向股东介 绍其在中国市场的经营情况，许多人特别是从事餐饮行业的企业，包括从事连锁创业 的有志之士，在研究其成功的密诀。但非常遗憾，他们看到的都是一些表面的情况， 缺乏对其深层次的了解。笔者认为，肯德基在中国的成功，其关键在于中国百胜高 层对美国现有的肯德基商业模式具有深刻的理解，并根据中国立场的实际情况，对 商业模式加以适当的改变，形成针对中国市场的商业模式，正如肯德基所倡导的“融 入中国，为中国而改变”。笔者希望通过本文的介绍，让读者了解肯德基在中国的商 业模式，了解其成功的秘诀。也许对中国的连锁企业和有志从事连锁的人士提供一 些借鉴意义。 1 2 研究的问题和框架 4 0 7 3 0 2 5 0 9 9 刘晓钢k f c 连锁企业商业模式分析和探讨 1 3 研究的方法和流程 在研究方法上，本文根据理论和实践相结合的原则，运用商业模式的概念和理 论，采用系统分析法和比较分析法。 本论文的研究流程与步骤： 第一步，确立研究命题。 第二步，搜集相关研究文献与资料，包括网上搜索引擎、中国期刊网、中国万 方硕士博士论文数据库，企业内部资料等。 第三步，资料筛选与分析，进而提出商业模式和连锁商业模式的模型框架。 第四步，以肯德基在中国成功的案例，分析肯德基在中国创新的商业模式。 第五步，与中国市场麦当劳比较，分析麦当劳落后的经验教训，从另一角度分 析肯德基成功的因素。 第六步，百胜餐饮集团利用k f c 商业模式地复制，打造中式快餐品牌“东方既 白”。 第七步，提出研究结论和管理启示。 0 7 3 0 2 5 0 9 9 刘晓钢k f c 连锁企业商业模式分析和探讨 第二章商业模式理论分析 2 1 商业模式定义和构成要素的研究综述 商业模式的理论解释最早来自奥地利裔美国著名经济学家约瑟夫a 熊彼特 ( s h u m p e t e r ) 。熊彼特早在1 9 3 9 年就指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自 新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”熊彼特认为，企业的经营 行为就是不断实施创造性破坏，在打破旧的市场格局中建立新的市场格局，而且决 不把新建立的市场格局作为目标，而是立即把已形成的新格局当作旧格局予以打破， 从而开始下一轮的“创造性破坏”。随着“新经济”的出现，似乎市场与厂商都需要以新 的商业模式来更新和取代旧的商业模式，这一过程被熊彼特称为“创造性破坏”。 欧洲学者p a u lt i m m e r s ( 1 9 9 8 ) 和北卡州立大学教授m i c h a e lr a p p a ( 2 0 0 1 ) 也 对商业模式给过较为完整的定义。t i m m e r s 是最早研究商业模式的学者之一，他的 创造性工作的重要意义在于，指出商业模式是一个复杂的包含多方面内容的复合概 念。他认为商业模式是由产品流、服务流、信息流及其价值创造过程所组成的体系 结构，这个体系结构同时描述了各参与者及其角色、体系结构的收入来源以及各参 与者的潜在利益，它包括三个要素：商务参与者的状态及其作用；企业在商务运作中 获得的利益和收入来源；企业在商业模式中创造和体现的价值。r a p p a ( 2 0 0 4 ) 认为， “商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模 式一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置， 井指导其如何赚钱。”他进一步指出，商业模式明确了一个公司开展什么样的活动 来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴以及如何与客户达成产生收益的 双赢类型。 m i c h a e lm o r i s 等认为：“商业模式是创业战略、企业架构和经济领域相互联系的一 组决定变量，在限定的市场上创造可持续竞争优势，涵盖创业领域、组织结构以及价 值链、运营管理、市场细分和可持续竞争优势等内容”。在这个认识的基础上，他们 提出了包括三个层次六个要素的商业模式。模式的三个层次包括规则层、特有层、基 础层，而每个层次又都要考虑供给品相关要素、市场要素、内部能力要素、竞争战略 要素、经济要素和个人投资者要素六个方面。尽管每个层次的要素类别相同，但要 素侧重点却有所差异。基础层侧重于战略竞争的基本方面和一般特性，主要解决创业 者必须制定的基本决策，并确保这些决策具有内在一致性，其也是特有层发挥作用的 基础。特有层关注六个要素的独特组合，创业者可以通过构建独特组合来创建难以模 仿的优势，并回答“如何创造价值”的问题。规则层为企业经营提供指导原则和规范。 惯例、制度是促进企业平稳高效运转的稳定器，具有避免战略偏移，保证基础层和特 有层正常发挥的功用。m o r r i s 等提出的模式也表明，企业处于不同的发展阶段时，基 6 0 7 3 0 2 5 0 9 9 刘晓钢k f c 连锁企业商业模式分析和探讨 础层、特有层和规则层将依次充当主要角色，规则层的完善则标志着企业进人成熟期。 该模型对小企业创业与管理颇具启示性。企业在创立初期，基础层充当主要角色，竞 争战略要素起主导作用，为特有层发挥作用奠定基础。当企业进入成长期时，特有层 在模式中起关键作用，它主要通过六个要素的独特组合形成企业的核心竞争力，从而 保持企业的竞争优势。企业发展到成熟期时，企业的形式化程度提高，依靠规章、程 序和书面工作去实现标准化和对职工与部门进行控制，此时，规则层在模式中发挥主 导作用。 o s t e r w a l d e 和p i g n e u r ( 2 0 0 2 ) 认为商业模式是对企业向客户提供价值的描述，同 时也是对企业及其为获得利润和可持续收入流而创造、提供这种价值和关系资产形成 的合作网络的一种描述。o s t e r w a l d e r ，p i g n e u r ，t u c c i ( 2 0 0 5 ) 在综合了大量文献后给出 了一个相对完整的定义：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具， 用以阐明某个特定实体的商业逻辑。这些要素包括价值主张、消费者目标群体、成本 结构和收入模型等。它描述了公司所能为客户提供的价值，以及公司的内部结构、合 作伙伴网络和关系资本等用以实现( 创造、推销和交付) 这一价值并产生可持续盈利收 入的要素。( 见下表1 ) 表1 4o s t e r w a l d e 墒业模式框架 【童幽麟? 等光巍= 悃_ c 哪碍# 科岬岬4 。r ”博邛哪。h 心州”，8 叼喁铆w 叼哪料曩羊嘲一 删匕；纽艺罐2 蹦鼢酗细阻蠡盏a 西断：，1 2 7 s 饼鼬毒矗生鼢黛巷魁篁! 魁& 趟b 箍触翘 价值取向价值取向是公司关于其对客户有价值的产品和服 产品 ( v a i u e 务的通盘考虑 p r o p o s i t i o n ) 目标客户目标客户是公司想要提供的价值所针对的客户群。 销售渠道销售渠道是一种和客户接触和联系的方法。 客户界面 关系 关系描述了公司在自己和客户之间确立的联系的 类型。 价值配置价值配置描述了为客户创造价值所必需的活动和 资源的安排。 基础设施管理 能力能力是执行可重复的行为模式的性能表现，这种 行为模式是为客户创造价值所必需的 伙伴关系伙伴关系是以更好的为客户创造价值为目的，在 两个或者更多的公司之间自愿发起的合作协定。 成本结构成本结构是在商业模式：中使用的所有财力的资金 财务状况 表示 收入模式 收入模式描述了公司通过各种收入流获利的方式。 h a m e l ( 2 0 0 0 ) 在其著作领导企业变革中提出了一个全面分析商业模式的框 架，将商业模式分为四大组成部分：核心战略、战略资源、客户界面和价值网络，客 户利益、行动配置、公司边界三个要素作为媒介将这四大部分联结起来。此外，效 7 0 7 3 0 2 5 0 9 9 刘晓钢k f c 连锁企业商业模式分析和探讨 率、独特性、一致性、利润助推因素四个支持要素决定了商业模式的赢利能力。 国内的一些学者也纷纷提出了商业模式的定义。罗氓等是这样定义商业模式的： 即它是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、 顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略意图和可实 现的结构体系以及制度安排的集合。翁君奕认为，商业模式是在给定的环境中，由客 户界面、内部构造、伙伴界面组成的要素形态的有意义的组合。 归纳起来大致可以分为四类： 1 盈利模式论。该理论把财务的观点引入商业模式的研究中，从企业运营和利润 如何产生的角度切入，认为商业模式就是企业如何根据环境变化合理配置企业内部各 种资源来盈利以维持自身生存的方式。 2 描述和简化现实论。该理论从描述和简化现实的视角，结合实际经验，认为 商业模式就是研究公司对现实的回应方式。商业模式是一种简单的陈述，旨在说明 企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进 行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。汇集了物流、信息流、资金流， 最终将增值的商品和服务传递到客户，并产生每个组织所赖以生存和发展的收益。 这与每个商业组织相联系的业务流程和其核心环节的抽象，就是它的商业模式。 3 价值创造论。该理论从价值创造的视角，把商业模式定义为一个组织关于价值 创造的主要逻辑。是描述了一个商业系统隐含于实际业务流程背后的价值创造逻辑。 4 系统论。系统论从系统的角度出发，认为商业模式是由一个或多个要素构成 并相互作用的体系。为了实现客户价值最大化，把能是企业运行的内外要素整合起 来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产 品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。体系论从企业总体的角度，强 调了商业模式的综合性，涵盖的范围面，能够从多种角度系统地考察商业模式，更 具有实践意义，也逐渐成为学术界研究的重点。 8 0 7 3 0 2 5 0 9 9 刘晓钢k f c 连锁企业商业模式分析和探讨 综合各种文献表明，商业模式是企业创造价值，产生利润的内在机制，它包括通 过市场活动来给客户提供价值，以及利用企业资源支撑价值增加活动和市场活动。它 大体上涉及这么几个方面：商业体系结构、商业运作方式、价值创造方式、收入和利 润来源方式等，还包括了战略的因素。商业体系结构反映了商业的静态特征，商业运 作方式反映了商业的动态特征，价值创造方式反映了商业的核心特征，收入和利润是 商业的最终目的，而商业战略反映了商业的外延特征。 2 2 成功商业模式特征 商业模式看似很玄，让人捉摸不透，其实其具有内在的逻辑。并不是所有商业 模式都是可以实现企业价值最大化的，商业模式也没有好的或坏的之分，适应企业 所处环境与发展阶段的商业模式都是好的。国际咨询大师埃森哲曾说，成功的商业 模式具有三个条件：首先，成功的商业模式要能提供独特价值；其次，胜人一筹的 商业模式是难以模仿的；最后，成功的商业模式是实事求是的。根据上述三个条件， 可以总结出成功的商业模式的几个特征： 1 具有独特的价值。独特的价值就是指可以向客户提供超额价值，或者是客户 在相同价格条件下获取更多更优质的服务或产品。商业模式必须明确向顾客提供什 么样的价值，向哪些客户提供价值，如何为提供的价值定价，如何提供价值以及如 何在提供的价值中保持优势。判断一个企业的商业模式是否成功其实就只有一个标 准，即：赢利，持续的盈利。 2 具有难以模仿性。众所周知，戴尔的成功经验正说明了成功的商业模式是难 以模仿的。企业只有通过确立自己的与众不同和不可复制，来保证利润来源不受侵 9 0 7 3 0 2 5 0 9 9 刘晓钢k f c 连锁企业商业模式分析和探讨 犯。好的商业模式必须能够突出一个企业区别于其他企业的独特性，这种独特性表 现在他怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。正是这种独特性决定了企业赢得客 户，吸引投资者和创造利润的能力。 3 具有客观性。就是说成功的商业模式是建立在对企业自身的充分了解与对客 户的需求的准确把握和理解上的。只有非常了解企业所处的环境和经营的各个环节 及其与形成企业利润的关系，并且只有真正知道你的客户需要什么，才能制定出正 确的适合企业的商业模式。此外，一个成功的商业模式也必须能够为企业带来实实 在在的现金流和利润。 4 具有动态性。动态性是根据以上三个特点延伸出来的。成功的商业模式必然 具有动态性。一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的 改造，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。优秀的商业 模式是丰富和细致的，并且他的各个部分要互相支持和促进，只要改变其中任何一 个部分，他就会变成另外一种模式。另外，企业在不同的发展阶段，他的组织结构、 人才需求、经营方式必然是不同的，那么他的商业模式也必然要随其变化，以适应 环境和自身发展的需要。 2 3 成功商业模式的内在逻辑 根据总结出成功的商业模式的几个特征，结合中国“企情”，笔者认为，成功的商 业模式的内在逻辑主要有以下三个方面： 一、以客户为导向，提供客户解决方案。随着市场供需关系的变化和消费者需求 日益多样化，产品导向的思维已经过时。过去以产品为中心的思维仍占有主导地位。 在新的环境中，成功的企业是那些以客户为中心进行思维，能够认识到客户的关键需 求，并以新的商业模式来满足这种需求的企业。以客户为中心，不仅要认识和掌握客 户的潜在需求和关键需求，提供满足客户需求和偏好的产品和服务，更重要的是发现 他们的潜在问题，提供具有针对性的客户解决方案。提供客户解决方案，要求企业为 了解客户需求和问题而投资，建立长久友好的客户关系。采用该模式的企业已经意识 到价值的来源正从具体的事物向创意转移，从产品向服务转移，坚信“服务可以像产品 那样去做”。通用电气在行业内以拥有最前沿的企业设计而闻名。它以“卖解决方案 而技高一筹，从而领跑市场。在i t 界，思科为顾客提供的产品既不是价格最低的，也 不是最有特色的，但它能给目标顾客提供最完备的解决方案和售后服务。思科从销售 传统的电子产品，变为提供产品和包括软件、网络、咨询和管理在内的全方位服务，从 而成为1 t 晃的领跑者。 二、善于进行价值链创新。许多国外学者在研究商业模式的时候，都要提到价值 链。波特指出，企业的价值要通过价值链来创造和传递，而价值链又由某些相互联系 又相互分离的活动构成。企业只有在价值链的某个活动或环节比对手出色，并形成 l o 0 7 3 0 2 5 0 9 9 刘晓钢k f c 连锁企业商业模式分析和探讨 持久竞争优势，价值链才能持续地为企业贡献价值。企业要打造独具优势的商业模式， 价值链的创新是核心部分，也是短期内最不易被对手所模仿的。具体来讲，价值链的 创新包括价值链的延伸管理研究和整合( 前向一体化或后向一体化) ，深化与产业链 上下游企业的协同关系，整体化快速响应市场；价值链分拆、职能外包的缩短价值链， 把握关键环节和核心价值活动，获得专业化集中优势；还有价值链整合和分拆同时进 行。企业可以根据自身资源和能力来选择某一途径形成商业模式。价值链分拆，是指 将非核心技术分拆或外包出去，只保留核心价值活动和相对优势价值活动，以培养和 保护核心竞争力，获得持久的竞争优势。企业通过职能外包，可以与其伙伴企业实现 资源、要素和能力的优势互补，从而降低总成本，提高企业的敏捷性和柔韧性，增加企 业超额利润。大多数中小企业由于资源和能力限制，控制和整合整个产业链不太可能， 多半采取缩短价值链的模式。当然，有些大型跨国企业出于战略的考虑，也对这种模 式青睐有加。在价值链分拆型企业商业模式中，最具代表性的就是o e m 模式，即通常 所说的贴牌生产，企业只保留品牌、设计、财务等关键价值活动，而将生产活动外包 给具有比较优势的其他企业。 三、基于对产品和服务的标准化。管理连锁经营是以标准化管理为核心，以规模 经济为理论依据的商业模式。这种经营模式的最大优势就在于管理和运作模式的标准 化和规范化，可以迅速地将其复制到各个分店或加盟店，是一种有效快速的品牌扩张 途径，有利于企业树立强大的品牌竞争力。闻名全球的零售业巨头沃尔玛和家乐福， 餐饮业的巨头麦当劳和肯德基，可谓是对该模式经典演绎的伟大企业。他们所从事的 行业相当普遍，但是分店能遍布全球的却没有几家。国内也有许多凭借连锁经营模式 而迅速发展的企业，几乎涉及到各行各业。 2 4 企业战略和核心竞争力 企业商业模式是包含了传统战略理论框架在内的更为系统的经营构架，属于德鲁 克所描述的“经营理论”范畴，与战略不同，它包括了由整体性结构组成的一个系统， 强调了实现性和实践性；回答三个经营问题中的“我们的经营应该是什么( w h a ts h o u l d o u rb u s i n e s sb e ) ? ”即是企业需要明确的基本假设条件所涉及的内容；“我们的经营是 什么( w h a ti so u rb u s i n e s s ) ? 即是商业模式的结构组成，以及“我们将来的经营应该是 什么( w h a ts h o u l do u rb u s i n e s sf o rf u t u r eb e ) ? ”即是商业模式的创新。在这三个基本 问题中，第一个问题实际是企业竞争战略定位问题，第二个问题是战略结构问题，第 三个问题“将来经营什么? ”则是为获取持续竞争优势的战略创新或变革。商业模式代 表了战略建立和创新变革的演化过程。因此，商业模式的创新正是基于企业获取竞争 优势的需要进行的，不管这种竞争优势是既有的，还是未曾取得的。实际上，企业发 展过程就是不断变革的过程，变革是必然发生的，稳定在多数时候只是一种幻想，任 何企业在以往历史上的成功并不能保证将来就一定可以成功，可以说，变革只有起点， 0 7 3 0 2 5 0 9 9 刘晓钢 k f c 连锁企业商业模式分析和探讨 没有终点。有时候，战略变革可能只是一种思想或认识，但企业需要把思想变为系统 性的运作机制，这就需要通过建立创新的商业模式来实现，因此，商业模式的创新也 就是一种企业战略变革的常态方式。 二、核心竞争力定义和特点 2 0 世纪9 0 年代，美国战略管理学家h a m e l 在哈佛商业评论上发表的n e c o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n ) ) 一文中第一次明确提出了核心竞争力这一概 念。他f 门认为核心竞争力是一种不易被竞争对手仿效、能带来超额利润的独特能力。 企业核心竞争力是在一定制度框架内，企业所拥有的以知识为核心，以制度为保证， 以资源为前提的基于独特知识技术积累的一种竞争能力。是企业独具的、支撑企业 可持续性竞争优势的核心能力。是企业长时期形成的、蕴涵于企业内质中的、企业 独具的、支持企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能 取得主动的核心能力。企业核心竞争力的特点主要体现在以下几点： 1 独特价值性 核心竞争力是企业所具有的、而竞争对手并不具有的，或竞争对手一时难以学 到手的、不可模仿的能力。如微软公司的独特性在于其提供强大的互动界面。核心 竞争力的价值性包括企业价值和顾客价值。一方面，核心竞争力有利于企业效率的 提高，为企业带来较为长期的超额利润，使企业能够持续竞争，保持顽强的生命力； 另一方面，核心竞争力最终能转化为企业向客户提供感知的价值，比如产品、技术 或服务。 2 无形延展性 核心竞争力不是某一项具体的产品和服务，是看不见的、结构性的、无形的战 略性资源，h a m e l 在其经典性定义中则把它称作是企业的“学识”。另一方面，企业 核心竞争力可使企业在创新过程中介入到其他领域时，能很快形成竞争优势。 3 长期持久性。 核心竞争力作为企业的战略资源或资产，具有相对持久的属性。持久性主要是 指其提供利润的持久程度。 众所周之，每一个企业都有自己的商业模式，可是在当今的动态竞争环境下， 并不是每一个企业都有自己的核心竞争力，每一种商业模式也并不都是成功的商业 模式。如何让企业拥有一个成功的商业模式，并以此提升企业的核心竞争力呢? 首先要充分了解企业自身所处的环境和企业内外部状况，制定适合自己的商业 模式。这就是要关注企业运营的各个方面，包括对企业自身及其产品或服务的定位、 选择客户、获取和利用各种必要资源、进入市场等，以及关注以上各方面之间的客 观逻辑关系。 其次，研究同行业企业的商业模式，找出限制其发展的瓶颈，设计解决方案， 从而形成自己的独特的商业模式，使其成为自己的核心竞争力。淘宝网的商业模式 1 2 0 7 3 0 2 5 0 9 9 刘晓钢k f c 连锁企业商业模式分析和探讨 就是一个很好的例子。在e b a y 利用电子商务，踌躇满志意欲征服中国时，却半路 杀出个淘宝网，挖了e b a y 的墙角。原因何在? 另外，顺应市场环境和企业发展的需要，在原有商业模式的基础上再造商业模 式。设计得再好的商业模式也不可能是永恒的。商业模式必须根据客户需求的变化， 融资方式的变化以及市场竞争的形式的演变等及时做出调整和变化，更何况原来就 有设计缺陷的商业模式就更需要改变了。钟耕深，孙晓静( 2 0 0 6 ) 认为，商业模式研 究的出发点是应对新经济条件下的技术进步，市场需求和竞争压力的变化以及由此 导致的商业复杂性，寻求企业生存发展、获取竞争优势的新途径。坚持采用一个不 再适应企业发展的商业模式，就会使企业在复杂的市场竞争中逐渐失去原有的核心 竞争力。因此企业必须采用动态的观点来分析和观察环境，将新的假设和规则引入 商业模式框架，将变化与新的假设相结合形成新的商业模式。 再次，在企业内部大力宣传自己的商业模式，使每一位员工都能准确无误地了 解企业的商业模式，并清楚知道自己能为之做出什么贡献，企业才能获得持续的核 心竞争力。员工是否知道他们在商业模式中的角色? 是否意识到是什么因素使得公 司有别于其他公司? 是否清楚公司如何赚钱? 这些问题都是应该让员工知道的，如 果员工对这些了然于胸，那么他的一言一行都会支持公司的利润增长。 更为重要的是，走差异化战略的竞争路线，创新商业模式，形成新的核心竞争 力，使企业摆脱既有的市场竞争者，开创全新的市场空间和领域。例如蒙牛发现了 “利乐”包装的缝隙，金六福发现了“喜庆市场”的缝隙，喜之郎把外国的佐餐果冻引 入到中国等，这些成功的企业都是找到了一个市场缝隙，并最后占有这个市场缝隙， 形成企业的核心竞争力，从而为企业带来了巨额利润。 2 5 连锁经营商业模式介绍 随着世界经济越来越高度发展，商业竞争越来越发激烈，消费者意识越来越高 涨的时代来临，在经营者与消费者对于商品营销、经营管理、企业形象、顾客服务、 经营经验等各方面都提高要求的情形下，传统的单打独斗起家的企业发展模式，已 渐渐不再适用：尤其相对于其它产业较为传统的餐饮业和零售业，想要靠一己之力 尤为困难。连锁企业不论在资金、经验、营销、形象上，皆比单打独斗有利的多， 也具有更强的竞争力及风险承受力。 在探讨连锁模式的著述或论文之中，虽然各地区或国家对连锁的定义不近相 同，大部份的著述或论文，多把连锁模式分为下列几类：( 1 ) 正规连锁或直营连锁； ( 2 ) 特许连锁或加盟连锁；( 3 ) 自愿连锁。而有些将分类比较仔细的著述或论文 之中，会把自愿连锁再分出( 4 ) 合作连锁。这种比较少见的连锁模式。笔者将目 前商业界所比较常见的连锁业型态大致可分做下列四种类型： 1 正规连锁或直营连锁：美国工商普查局( 1 9 7 3 ) 将正规连锁定义为“凡经营 1 3 0 7 3 0 2 5 0 9 9 刘晓钢k f c 连锁企业商业模式分析和探讨 两家或两家以上之零售商店，其经营性质相同、隶属同一资本、管理与政策所组成 的公司组织。”此模式的总部拥有商店的所有权与经营权，总部对该分店百分之百 投资，商店员工均属于总部之连锁模式。 2 特许连锁或加盟连锁：欧盟的定义中包含了特许连锁必须具备的三个特征： ( 1 ) 使用一个共同的名称或标志，采用统一的形象；( 2 ) 授权人向受许人教授专 有技术；( 3 ) 授权人不断地给受许人提供商业或技术支持。也就是由加盟总部( 授 权人) 与受许人缔结契约，由总部将商标、商品、经营模式、经营技术授与受许人， 而受许人在取得上述权利之时，必须支付一定的报酬给总部( 授权人) ，且在总部 的指导与协助下，使用总部的商标并销售全部( 部份) 商品、服务或经营模式。 3 自愿连锁：此种加盟是由批发企业发起的独立零售集团，也就是由批发企 业所主导的任意连锁集团。该批发企业对零售店只给予少许经营管理上的指导，只 要求成员的商品全部或大部份必须向该批发企业统一进货，以降低成本并与其它大 型连锁店竞争。但因无契约上的约束力，故对自愿加入的零售店的控制力很低。 4 合作连锁：为对抗大型连锁连锁店的竞争，由一些独立分散的零售商自愿 共通出资成立采购单位或批发企业，为各成员提供整体的共同事业服务，希望透过 大批采购以降低成本，与大型连锁店竞争。因各零售商皆为股东，且有契约规定所 有成员的权责，故此组织仍具有些许的整体约束力，但不如正规连锁与特许连锁的 控制力来的强大。 在大者恒大、强者越强的商业丛林生存法则下，运用连锁模式来迅速扩大本身 经济规模与累积资本，已经是未来营销通路发展趋势。国内对于连锁业论著虽多， 但大多着重于连锁型态介绍，或者教授加盟者该如何选择连锁业者，很少有人从价 值链的角度，研究连锁企业商业模式的运作以及成功或失败的动因。本文希望通过 介绍肯德基在中国成功的商业模式，给有志之士在发展连锁经营时作参考。 1 4 0 7 3 0 2 5 0 9 9 刘晓钢k f c 连锁企业商业模式分析和探讨 第三章k f c 成功的商业模式分析 3 1l ( f c 在中国的发展 肯德基创建于上个世纪六十年代。当年，桑德士上校在烹制的炸鸡中加入第十 一种香料，制作出如今享誉全球的肯德基家乡鸡时，肯定没有预料到在四十年后的 今天，在古老的中华大地上，肯德基大受欢迎的情形。自1 9 8 7 年在北京前门开设 中国第一家肯德基快餐店以来，肯德基已经在中国除西藏外所有省份开了2 5 0 0 家 连锁店。 k f c 量n 工m l 墨 j 1 j i i 2 1 i 3 0 0 7 3 0 2 5 0 9 9 刘晓钢k f c 连锁企业商业模式分析和探讨 丁胜q j 蚓冀绑l ! 碑一k f ( 嘲脚i i ：西嘲。童；童a ! i i 妇聃i 瓷j 叠k 流 3 2 肯德基商业模式框架 前面介绍了连锁模式分为下列几类：( 1 ) 正规连锁或直营连锁；( 2 ) 特许连锁 或加盟连锁；( 3 ) 自愿连锁：( 4 ) 合作连锁。当然，有些连锁总部混合上述几种连 锁模式，以最佳的搭配比例使整体营运更具经济规模。 肯德基在国外都基本采用加盟连锁的方式经营，在美国8 0 的店都是由加盟商 经营的。而在中国，百胜餐饮采用的是特许加盟连锁下的直接连锁的模式。所有中 国肯德基店都必须向设在新加坡的一家公司交纳6 万美金的开店权益金和销售额 6 的品牌使用费。在这个基础上，由百胜集团在中国设立投资公司，独资和合资建 立1 8 家市场法人公司。另外，由独资公司每年拿出1 0 家左右的店，单独向加盟商 开放单店加盟。但这只是投资法人之间存在一些权利义务的差别，在管理上，百胜 餐饮集团为了保证品牌经营，采用o n es y s t e m 的管理方式，统一由设在上海的亚太 地区总部直接经营管理。 笔者根据商业模式理论框架，结合对肯德基的了解，提出了肯德基商业模式框 架图( 如下) 1 6 0 7 3 0 2 5 0 9 9 刘晓钢 k f c 连锁企业商业模式分析和探讨 肯德基之所以能在中国成功，归根到底是在其美国商业模式的基础上，根据中 国的实际，为中国而改变，它具有了一个成功商业模式所必须的客观性和动态性， 同时它以顾客为导向，通过产品服务的标准化，来满足消费者的需求，从而形成独 特的价值。正是这种独特的价值，以及连锁的快速可复制性，使其能长期持久地经 营，形成企业核心竞争力。而这种核心竞争力，为百胜集团多品牌经营提供了巨大 的保障。 3 3 肯德基商业模式分析 3 3 1 品牌定位和企业文化 中国百胜为中国肯德基作了如下定位：“对于那些正在寻求一种快速的、易找 的、可信赖的、美味的而且并不昂贵的餐饮体验的中国消费者来说肯德基是他们的 首选也是最中意的选择。在所有的快餐品牌中，肯德基最能够理解和预见顾客的全部 需求，并且体现在餐厅的日常运作中。相比其他的跨国品牌，肯德基最具强烈的愿 望与能力去打破“全球统一”的传统模式，并代之以为中国消费者不断创新的精神。” 此外，肯德基深入关切并帮助消费者养成均衡营养和天天运动的习惯。肯德基的传 统特色是美国风味、上校形象、美昧的鸡类食品以及对于食物的全心专注和专业烹 饪技能。肯德基善解人意，友善待人、乐于助人并且值得信赖。同时，它富于远见， 不断创新，给生活带来精彩乐趣。肯德基拥有强烈的主流价值观。肯德基已经成 为我们生活中倍受欢迎的一部分! 0 7 3 0 2 5 0 9 9 刘晓钢k f c 连锁企业商业模式分析和探讨 肯德基的品牌目标： ( 1 ) 鼓励消费者建立均衡营养的饮食观念 ( 2 ) 富于远见，不断创新的年轻有活力产品 ( 3 ) 融入中国，成为消费者生活的一部分 ( 4 ) 激励消费者天天运动，健康一生 百胜在引入美国肯德基商业模式的同时，根据中国的国情，建立了适合中国的 商业模式，进而提出了相适应的百胜企业文化。百胜的企业文化处处凸现出与其商 业模式相对应的元素。其文化的框架与商业模式的框架相适应。( 见下表) 从框架图中我们可以看到，企业的使命是：将中国百胜餐饮建成为全中国乃至 全世界最成功的餐饮企业。企业的目标是：成为世界上最优秀的、兼具打造超强品 牌和经营卓越餐厅的企业。同时，我们的期望是：( 1 ) 顾客的最爱期望给予每 一位顾客绝佳风味的食品，愉悦的用餐经验，期待再来的价值。使顾客每次的光顾 都有“y u m ”的感觉。( 2 ) 关爱成员的大家庭期望给予员工充满关爱的家庭归属 感，让所有员工都能成长发展；并对大家庭及其他成员的发展做出贡献。期望将此 大家庭扩展到事业上的各种伙伴，包括加盟商伙伴、供应商伙伴等。我们也关爱社 会。( 3 ) 领先的市场地位期望永远在市场中领先，拥有最好的人才及足够的财 力做该做的事。( 4 ) 最佳的利润期望保持最佳的获利状态，让投资者愿意支持 我们的成长，也期望拥有一流的利润管理能力。这些使命、目标和期望体现了企业 1 8 0 7 3 0 2 5 0 9 9 刘晓钢k f c 连锁企业商业模式分析和探讨 的战略，最终成为企业获利的保证。 为了实现中国百胜的战略，根据肯德基在海外成功的经验，引入美国的连锁餐 饮营运系统，实行c h a m p s 标准，提供顾客：c l e a n l i n e s s 美观整洁的环境；h o s p i t a l i t y 真诚友善的接待；a c c u r a c y 准确无误的供餐；m a i n t e n a n c e 优良维护的设施；p r o d u c t q u a l i t y 高质稳定的产品；s p e e d 快速迅捷的服务。同时，根据美国的经验和中国文 化，提出了百胜企业文化六大原则：相互信任、追求跃进、为客疯狂、累积诀窃、 认同鼓励、攻坚团队。并明确告知每一位员工，我们成功的法则是以人的能力为第 一顾客满意，利润便会随之而来。作为连锁餐饮企业，除了有统一的标准和统一 的系统之外，人的能力是成功的关键。建立一支攻坚的领导团队，需要团队每个成 员都成为跃进思考者、累积决窃者、行动驱动者，人才培养者。正是因为具有了这 样的团队，百胜集团能够根据中国的实际情况，修改美国成功的商业模式，“立足 中国，融入生活。”，提升了自身的竞争能力，在中国本土获得比麦当劳更好的业 绩，成为中国第一餐饮品牌。 3 3 2 人力资源及营运 肯德基作为快餐企业进入中国，带给消费者的不仅仅是炸鸡腿和汉堡包，更多 的是一种新的饮食文化和生活方式，从而给国人的生活带来巨大的变化。西式快餐 同样也是属于劳动密集型的餐饮服务行业，她在提供美味可口的产品的同时，也在 为消费者提供服务。她的服务质量是要靠其全体员工的每一项具体工作来实现的。 因此可以说，人力资源的管理对餐饮服务类