6Sigma风暴教材.ppt

6Sigma 六西格玛风暴 课程目的 精解六西格玛管理法理论基础进一步深化理解各工具的使用六西格玛的执行与实施树立起开展六西格玛的战略理念走向六西格玛黑带大师的必经之路 课程内容 大洋彼岸刮来的管理风暴 21世纪是质量的世纪 6 管理的关注点 六西格玛定义和测量 六西格玛分析工具 六西格玛控制阶段 六西格玛的六步法 DMAIC模式 6 团队的组建与培训 如何实施6 战略 6 实施案例 大洋彼岸刮来的管理风暴篇 高质量 低成本 双赢的选择存在吗 顾客满意程度最大化产品利润最大化研究表明 高质量 低成本 高质量 低成本 产品利润最大化 6 管理的孕育 克劳斯比的 零缺陷 理论质量管理在全球展开ISO9000族认证风靡全球顾客满意度开始成为企业的追求目标6 管理的风暴已经刮起 菲利普 克劳斯比 1926 2001 6 的起源与背景 20世纪80年代左右摩托罗拉处于被吞噬的危机之中美国公司的产品质量无法与日本公司竞争20世纪80年代左右美国放弃了彩电的生产1987年摩托罗拉创立了6 质量管理美国马尔科姆 鲍德里奇国家质量奖的诞生 6 在摩托罗拉 摩托罗拉的绝对目标 产品质量达到6 标准摩托罗拉的相对目标 每两年提高 改进 10倍 每年改进68 从实施6 方法的1987年到1997年 取得了以下变化 销售额增长5倍 利润每年增加20 实施6 方法带来的节约额累计达140亿美元股票价格平均每年上涨21 3 摩托罗拉获得首届马尔科姆 鲍德里奇国家质量奖 摩托罗拉展开了马尔科姆 鲍德里奇奖的激烈竞争摩托罗拉努力实现顾客完全满意 TCS 这一目标摩托罗拉在1988年成为第一个梅尔康 仓瑞居国家质量奖的得主摩托罗拉于1989年获得马尔科姆 鲍德里奇国家质量奖 TheMalcolmBaldrigeNationalQualityAward 6 在通用电气 GE的管理精髓 韦尔奇的制胜法宝 6 管理策略 6 培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地 6 是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法 它胜过到哈佛工商学院就读 也胜过到克顿维尔进修 它教会你一种完全与众不同的思维方式 杰克 韦尔奇1999年4月 通用电气为什么选择6 通用电气要持续发展 质量问题导致客户满意度降低 GE为什么选择6 韦尔奇掌控通用电气20年14件大事 通用电气用于6 的投资与收益的比较 单位 亿美元 6 在世界级公司 实施6 的部分世界级公司 得州仪器TexasInstruments 1988ABBAseaBrownBoveri 1993霍尼韦尔Honeywell 1994通用电气GeneralElectric 1995柯达Kodak 1995西屋Westinghouse 1996西门子Siemens 1997诺基亚Nokia 1997索尼Sony 1997东芝Toshiba三星Samsung 6 风暴已由GE的引擎发动 6 在中国 6 管理的风暴已刮到中国中国企业家正如饥似渴地了解6 6 管理的理念在中国正在建立中国只有少数企业展开了6 管理的尝试中国必将有更多优秀企业实施6 管理战略 6 在中国 6 管理的风暴已刮到中国TQC的阴影6 在中国人民大学6 在中国上海的SAC6 在联想6 在春兰6 在深圳 小组讨论 在中国企业开展6 的困难是什么 21世纪是质量的世纪篇 20世纪以 生产力的世纪 载入史册 未来的21世纪是 质量的世纪 质量管理发展的历程 质量检验QualityTest 质量控制QualityControl 全面质量管理TQM 迈向6 Marching6 1900193019501990 朱兰质量管理三部曲 质量策划 质量控制 质量改进 质量管理八项原则的运用 以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系 全面质量管理在日本 全面质量管理在日本得到创新和发展全面质量管理使日本成为世界第二经济强国日本全面质量管理的十个特征从TQC TotalQualityControl 到TQM TotalQualityManagement 如果要求一个话筒的可靠性达到90 而它是由10个零件组成的 那么 每个零件的可靠性应该达到多少 6 假定 6 假定 如果要求一台笔记本电脑的可靠性达到90 而它是由1000个零部件组成 那么 每个零件的可靠性应该达到多少 6 假定 据资料一架波音737客机上装了300多万个零部件 如果用可靠性99 99 的零部件去组装它 这样的飞机您敢坐吗 哥伦比亚号再次给人们发出警告 女教师麦考利夫 挑战者号爆炸的瞬间 哥伦比亚号航天飞机在高空分裂解体七名宇航员合影 什么是6 是描术过程参数的平均值的分布或离散程度 6 的涵义 就6 而言 共同的测量指引是 每单位的缺陷数 单位代表很多东西 如 组件 原材料 时间段 产品等 值越高 过程不良品率越低 值越低 过程不良品率越低 当 值增大时 成本降低 过程周期缩短 客户满意度提高 Sigma和PPM 通过率的对应关系 质量与成本的关系是什么 质量成本特性曲线基本模型 质量成本 COPQ 的构成 预防成本 鉴定成本 内部故障成本 外部故障成本 为预防故障所支付的费用 为评定质量而进行试验 检验等所支付的费用 生产过程中的废品及返工所花费的成本 客户不满所造成的损失费用 质量成本率的计算 失误成本 内 外 质量与成本的传统认识 缺陷率曲线 成本曲线 成本与质量的最佳水平 质量与成本的新认识 缺陷率曲线 5 成本曲线 4 成本曲线 6 成本曲线 PPM 水平 6 5 4 3 2 1 3 4 233 6210 66807 308537 691462 5 10 15 20 25 30 35 占收入的 3 低质量成本与 水平的关系 6 管理与TQM TQM注重局部改进 缺乏对整体流程的关注TQM把质量看成是质检部门的责任 高层领导重视不够TQM缺乏清晰的目标TQM注重技术驱动 缺乏顾客驱动的理念TQM缺乏跨部门的有力合作 6 管理与TQM 6 强调对关键业务流程的突破性的改进6 的开展依赖于高层领导的高度重视6 质量水准是一个明确的 雄心勃勃的诱人目标6 管理强调顾客驱动6 管理充分体现跨部门的团队协作 6 管理与TQM 6 关注于产生结果的关键因素6 强调任何产出都是可以测量 改善并加以控制的6 依赖于严谨的统计技术和方法的应用6 围绕客户之声 VOC 注重客户满意度的提高6 强调全员参与6 是一种由顾客驱动的管理 6 管理与ISO9000 通过了ISO9000族的认证就拿到了打开国际贸易大门的钥匙 ISO9000认证不能代替TQM 更不能替代6 通过了ISO9000认证为实施6 打下了基础6 管理为企业精细化管理提供了具体方法 练习 试分析质量水平与成本之间的关系 试讨论6 管理与TQM及ISO9000认证的异同 某产品由10个零部件组成 要求产品的可靠性达到99 99 那么组成这个产品的每个零部件的可靠性应该达到多大 6 管理的关注点篇 6 管理涉及的三个领域 减少缺陷 提高顾客满意度 缩短运转周期 三个领域 提高顾客满意度 企业的追求目标 关注顾客 追求社会责任感在我国 企业家还理直气壮地高喊 我办企业就是为了追求最大利润的时候 发达资本主义国家的公司已把企业的目标放在了超越顾客期望 追求社会责任感上 减少缺陷 缩短运转周期 6 管理关注的六个主题 6 管理关注的六个主题 真正关注顾客 以数据和事实作为驱动 把流程的改进作为成功的关键 预防性的管理 无边界的通力合作 追求完美但容忍失败 真正关注顾客 不能把顾客当上帝顾客是总裁用顾客的眼睛看世界建立以顾客为中心的经营方针 预防性的管理 把缺陷消灭在萌芽状态力争 第一次就把事情做好 预防即意味着在事情发生之前采取行动 而不是忙于救火真正做到预防性管理是创造性和有效变革的保证以动态的 积极的 预防性的管理风格取代被动的管理习惯 无边界的通力合作 韦尔奇认为 妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒追求无边界企业的目标 不仅依靠速度 还要善于学习他人 同时在公司内超越地域 业务 与公司的技巧融合的学习文化无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂6 管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境 追求完美但容忍失败 6 质量目标是一个近乎完美的目标6 管理是一套不懈追求完美的管理模式6 管理同时又是讲究人性化的管理6 管理激励创新 但容忍失败 以数据和事实驱动管理 以量测获得数据以数据反映事实没有量化就没有管理只有量化管理才称得上科学管理统计方法与技术是量化管理的基本工具统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低 流程改进为成功的关键 一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤 以流程的改进为精细化管理的突破点 6 管理把流程视为成功的关键载体 关注的是一个流程中所有环节的全面改进 一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时 才能赢得利润 练习 如何看待商家利益与顾客利益的统一思想 试举例有哪些公司从6 管理得到了好处 讨论缩短运转周期的意义 你了解6 管理关注的六个主题吗 六西格玛定义和测量篇 计算 水平的意义 为什么要测量 水平明确当前的起点确立欲达的目标 起点 目标 起点 目标 优秀的生产能力 低劣的生产能力 LSL USL 缺陷与流程能力 流程能力曲线 缺陷或次品率 缺陷或次品率 合格率 LSL USL 单位缺陷数及其计算 单位缺陷数 又称DPU defectperunit 它是对质量的通用度量 计算公式为 单位缺陷数 DPU 例 行业 财务部门产品 工资单缺陷 不准确发现缺陷数 25个单位 每个员工单位数 1200人 根据上面单位缺陷数计算公式 即平均每个单位的缺陷数为0 0208个 百万机会缺陷数 DPMO 在6 管理中用百万机会缺陷数 defectpermillionopportunity DPMO 进行产品质量的行业基准评价 DPMO可将性质不同 复杂程度不同的产品或服务进行等价评价 DPMO的计算 DPMO等于DPU乘以1000000再除以每一单位出错机会 即 DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度 DPMO的计算例 行业 财务部门产品 工资单缺陷 不准确发现缺陷数 25单位 每个员工单位数 1200人出错机会 5 即财务部门的工资单在每百万个出错机会中有4160个错误 这就是财务部门工资单的质量水平 DPMO与 水平的转换 流程改进的效应 6210DPMO 233DPMO 3 4DPMO 水平的计算总结 练习 测算下面的顾客服务达到几个 水平 职能 顾客服务产品 热线电话缺陷 顾客对回答不满意缺陷数 156单位 每次电话单位数 3000出错机会数 1DPU DPMO 水平 六西格玛分析工具篇 质量功能展开 质量功能展开 QualityFunctionDeplayment 简记为QFD QFD是一种将顾客的需求转化为产品设计开发过程各种技术要求的方法QFD是6 管理中必不可少的工具QFD是以顾客需求为中心将顾客的需求转化为产品研制设计每一阶段技术规范的一种系统方法 QFD假定与客户满意的关系 客户满意 顾客满意区域 顾客不满意区域 基本质量 期望质量 令人兴奋的质量 质量 竞争压力 0 QFD假定如何获取客户的心声 通过不同渠道了解顾客要求 质量屋 房间 屋顶 右墙 地下室 左墙 质量屋图释 左墙客户要求及重要程度 右墙市场竞争评估 质量屋图释 房间关系矩阵 屋顶相关矩阵 地下室工程措施和目标 QFD的四个阶段 FMEA 潜在失效模式及后果分析 FailureModeandEffectsAnalysis 预防为主减少浪费持续改进满足顾客 质量管理观念的核心内容 FMEA的開發 新设计 新技术或新过程对现有设计或过程的更改现有的设计或过程用于新的环境 场所或应用 什么情况下应用FMEA FMEA的开发 潛在的失效模式及后果分析 系統x子系統FMEA編號 1234 零部件 01 03車身密封責任 車身工程部 頁碼 共1頁第1頁車型年 車輛類型 199 獅牌4門 旅行車關鍵日期 9 0301編制人 泰特 X6412 車射工程師FMEA日期 編制 8 0322 修訂 8 0714 主要參加人 控制計劃方法 控制計劃方法論 概述目的是協助按顧客要求制造出優質產品 它是通過為總體系設計 選擇和實施增值性控制方法以提供結構性的途徑來達到對減少過程和產品變差的體系作了簡要的書面描述控制計劃不能替代包含在詳細的操作者指導書中的信息控制計劃描述了過程的每階段所需的控制措施 建立一個由多功能組成的專業小組 通過利用所有可用的信息來制定控制計劃 這些信息包括 過程流程圖 系統 設計 過程失效模式及後果分析 特殊特性 從相似零件得到的經驗 小組對過程的了解 設計評審 最優化方法 如 QFD QualityFunctionDeployment DOE DesignofExperiments等 控制計劃的信息 典型控制計划 试验设计 D O E 方法 DesignofExperiment 试验设计的产生和发展 上世纪二十年代 英国学者费歇尔 R A Fisher 首创 试验设计法 首先应用在农业生产中 二次世界大战期间 英美等国将试验设计法应用于军工生产中 取得了丰硕的成果 上世纪五十年代 日本田口玄一博士发展了英美的试验设计方法 首创使用 正交表 安排试验和分析结果 即所谓的 正交试验设计 成为当前最流行的试验设计方法 我国在上世纪六十年代引进正交试验的方法 大力普及 优选法 试验设计的产生和发展 试验设计方法的种类 单因素试验随机区组试验拉丁方试验最优试验设计均匀试验设计 双因素试验不完全区组试验正交试验设计稳健试验设计 正交试验设计法是一多因素的优选法利用规格化的表 正交表 科学地挑选试验条件 合理的分析试验结果 从而帮助我们选取最佳的工艺条件或最优设计方案 正交试验设计能选出代表性强的少数几个条件 通过少数试验并合理分析结果 选取最佳工艺条件和最优设计方案 正交试验设计将设计与数据分析表格化 使正交设计易于应用者的理解和使用 便于推广和普及 正交试验设计的优点 正交试验设计的统计学模型是方差分析 正交表简介 正交表是一套已经制作好的规格化表格 是正交试验设计的基本工具 一般的介绍试验设计方法的书籍上均附有正交表 正交表又可分为水平数相等的正交表和水平数不等的正交表 又称混合水平正交表 水平数相等的正交表 按水平数的大小可分为二水平正交表 三水平正交表等 正交表简介 正交表的表示方法 Ln tq 其中 L表示正交表 n表示行数 试验次数 t表示水平数 二水平则t为1和2 三水平则t 1 2和3 q表示列数 可安排因素个数 正交表简介 例如 正交表L8 27 表示是一张二水平的正交表 表中值由数码1和2组成 8为表的行数 意指要进行试验的次数共是8次 7为表的列数 表示最多可以安排七个因素 正交表简介 试验方案的设计 明确目的 确定指标 根据对过程输出的影响或影响过程输出的因素 确定试验课题和目标 试验目的 提高产收率试验指标 产收率y 越大越好 在制定因素水平时 必须注意选择那些对指标影响或可能影响较大 但又没有把握好的因素 因素水平的间隔要适当 在可能或允许的范围内尽可能拉大间距 因素水平表制定的是否合适 直接关系到试验的成败 制定因素水平表 根据生产实践 专业知识和经验确定影响收率y的因素 A 反应温度B 反应时间C 硫酸浓度D 操作方法因为反应温度与反应时间的搭配方式对收率也有影响 于是还要考虑交互作用A B 制定因素水平表 每个因素均取两个水平 其因素水平如下表 表3 1磺化反应因素水平表 制定因素水平表 选正交表 根据水平数的多少选表的类型本例各因素均为二水平故选用二水平正交表 根据因素和交互作用的个数选表的大小本例中共四个因素和一个交互作用 故选用的正交表至少有5列 综上所定 选用L8 27 正交表来设计试验方案 设计试验方案 磺化反应试验方案表 试验的先后顺序可以任意 不必按表中的试验号为序 有条件时可以将各号试验同时进行 每一号试验的结果 收率y填写在表3 2的最后一栏 磺化反应试验方案表 试验结果的分析 试验结果的直观分析从表3 2可以看出 在正交试验安排的8个方案中 用第2号试验方案所得收率74 为最大 依直观看 最好的方案为第2号方案 相应的试验条件为A1B1C2D2 六西格玛控制阶段篇 StatisticalProcessControl 统计过程控制 什么是统计学 中国大百科全书 统计学是一门社会科学 大英百科全书 统计学是根据数据进行推断的艺术和科学令人遗憾的中国统计学科统计学具有阶级性吗 基本统计术语 总体总体是我们研究对象的全部 或者全部数据 用N表示 样本样本是总体的一个子集 是从总体中抽取的能代表母体特征的一部份 对样本进行测量后得到的样本数据 用n表示 基本统计术语 基本统计术语 基本统计术语 标准差是方差的正平方根 表示了一组数据的分散程度 总体标准差用 表示样本标准差用S表示 基本统计术语 基本统计术语 总体平均值 总体中数据的数量 总体中第i个数据 总体平均值计算 样本平均值 总体中第i个数据 样本数量 样本平均值的计算 练习给定样本 10 16 18 20 27 15 14 8 求样本平均值 总体标准差 总体容量 总体中第i个数据 总体平均值 总体标准差的计算 样本准差 样本容量 样本中第i个数据 样本平均值 样本标准差的计算 练习给定样本 10 16 18 20 27 15 14 8 求样本标准差 极差 样本中最大值 样本中最小值 极差的计算 练习给定样本 10 16 18 20 27 15 14 8 求极差 当你测量了一定数量的产品后 就会形成一条曲线 这便是质量特性X的分布 什么是正态分布 一种用于计量型数据的 连续的 对称的钟型频率分布 它是计量型数据用控制图的基础 当一组测量数据服从正态分布时 有大约68 26 的测量值落在平均值处正负一个标准差的区间内 大约95 44 的测量值将落在平均值处正负两个标准差的区间内 大约99 73 的值将落在平均值处正负三个标准差的区间内 我们将正态曲线和横轴之间的面积看作1 可以计算出上下规格界限之外的面积 该面积就是出现缺陷的概率 如下图 标准的正态分布 下表为不同的标准差值对应的合格概率和缺陷概率 如何计算正态分布和 工序西格玛Z 规格上限的工序西格玛值 平均值 标准差 规格下限的工序西格玛值 平均值 标准差 从上述公式可看出 工序西格玛值是平均值与规格上下限之间包括的标准差的数量 表示如下图 通过计算出的Z值 查正态分布表 即得到对应的缺陷概率 练习某公司加工了一批零件 其规格为50 0 10mm 某小组测量了50个部品 计算出该尺寸的平均值和标准差X 5 04mm S 0 032 分别计算ZUSL ZLSL 并求出相应的缺陷概率 标准差值与过程能力西格玛值的对照比较 正态分布的位置与形状与过程能力的关系图 分布位置良好 但形状太分散 规格中心 分布位置及形状均比较理想 T 规格中心 正态分布的位置与形状与过程能力的关系图 分布位置及形状均不理想 规格中心 正态分布的位置与形状与过程能力的关系图 规格中心 分布形状较理想 分散程度小 但位置严重偏离 正态分布的位置与形状与过程能力的关系图 控制图制作 贝尔实验室的Walter休哈特博士在二十世纪二十年代研究过程时 发明了一个简单有力的工具 那就是控制图 其方法为 收集数据 控制 分析及改进 控制图 控制过程的工具 典型的控制图由三条线组成 CL 控制中限UCL 上控制限LCL 下控制限 控制图的分类 控制图可分为计量型和计数型两种 计量型数据定量的数据 可以用测量值来分析 如 用毫米表示轴承的长度 计数型数据可以用来记录和分析的定型数据 如 不合格率等 计量型控制图 计量型控制图 计量型控制图的计算公式 计数型控制图 计数型控制图的计算公式 六西格玛的六步法篇 6 是人类通过努力可以实现的最完美的质量水准如何达到这一近乎完美的质量目标 摩托罗拉总结出实现6 的六个步骤 第一步明确你提供的产品或服务是什么 第二步明确你的顾客是谁以及顾客的期望是什么 第三步为了满足顾客的期望 你的需求是什么 第四步制定你的工作流程 第五步优化你的工作流程 第六步通过测量 分析并控制已改进的流程 保证品质不断提高 明确你是做什么的 第1步 在这一步骤中要解决的问题是 明确你是做什么的 你向顾客提供的产品或服务是什么确定好用以测量你的产品或服务的单位是什么 第一步明确你提供的产品或服务是什么 第二步明确你的顾客是谁以及顾客的期望是什么 第三步为了满足顾客的期望 你的需求是什么 第四步制定你的工作流程 第五步优化你的工作流程 第六步通过测量 分析并控制已改进的流程 保证品质不断提高 如何确定单位 用单位来量测产品或服务的基本情况单位应该是可观测 可计数的单位描述的是单个的量而非几个量的平均在一个流程中 有若干个环节 每个环节也可看做是一个单位单位可以是一张纸 一个元件 一起事件一份报表 第一步的逻辑框图表示 你的公司或组织向顾客提供的产品或服务有若干个产品或服务就是你公司的产出 输出 表示在第一步系统所产生的信息 第一步明确你提供的产品或服务是什么 第二步明确你的顾客是谁以及顾客的期望是什么 第三步为了满足顾客的期望 你的需求是什么 第四步制定你的工作流程 第五步优化你的工作流程 第六步通过测量 分析并控制已改进的流程 保证品质不断提高 了解你的顾客及其需求 第2步 在这一步骤中要解决的问题是 明确你的顾客是谁了解顾客的期望确定顾客的关键要求明确你为顾客提供的产品或服务中 缺陷 次品及DPU是什么 了解顾客的期望 在考虑顾客是谁时 你必须考虑到你的最终用户是谁 往往最终用户对产品或服务的要求不完全相同于你的直接用户 即你的顾客的顾客是谁 因为只有你的顾客的顾客满意了 你的顾客才能满意 你的顾客满意了 你的公司才能赚钱 就是这么个浅显的道理 第二步的逻辑框图表示 表示在第二步系统所产生的信息明确你的顾客的顾客是谁及其要求是非常重要的 第一步明确你提供的产品或服务是什么 第二步明确你的顾客是谁以及顾客的期望是什么 第三步为了满足顾客的期望 你的需求是什么 第四步制定你的工作流程 第五步优化你的工作流程 第六步通过测量 分析并控制已改进的流程 保证品质不断提高 明确你的需求是什么 第3步 在这一步骤中要解决的问题是 明确你的输出是什么 你的供应商是谁 第三步的逻辑框图表示 表示在第三步时产生的信息 第一步明确你提供的产品或服务是什么 第二步明确你的顾客是谁以及顾客的期望是什么 第三步为了满足顾客的期望 你的需求是什么 第四步制定你的工作流程 第五步优化你的工作流程 第六步通过测量 分析并控制已改进的流程 保证品质不断提高 制定你的工作流程 第4步 在这一步骤中要解决的问题是 对你的工作流程设计出一张实际流程图了解流程图的作用及特点 第四步的逻辑框图表示 项目的实际工作流程图 表示在第四步时产生的信息 流程图举例 第一步明确你提供的产品或服务是什么 第二步明确你的顾客是谁以及顾客的期望是什么 第三步为了满足顾客的期望 你的需求是什么 第四步制定你的工作流程 第五步优化你的工作流程 第六步通过测量 分析并控制已改进的流程 保证品质不断提高 优化你的工作流程 第5步 在这一步骤中要解决的问题是 用检查单收集流程中出现缺陷的数据用柏拉图显示数据用鱼骨图分析造成主要缺陷的原因优化改进流程 绘制新的流程图 优化改进措施 1 降低产生差错率的方法 可以通过下面的这些工作确保过程无差错 简化任务把任务进一步明确对潜在缺陷发生点的员工加强培训对员工提供书面的工作指导材料或其他现场指导将程序及格式标准化群策群力开发并使用近乎完美的成功方法 优化改进措施 2 缩短运作周期的措施 无用功会导致运作周期的拉长 为缩短运作周期 我们可以采取如下措施 消除所有不能增值的活动 包括不必要的任务及步骤消除排队及积压找出完成关键任务的更有效方法其他任何能减少缺陷的方法也能节约返工所需的时间 第五步的逻辑框图表示 项目的实际工作流程图 第一步明确你提供的产品或服务是什么 第二步明确你的顾客是谁以及顾客的期望是什么 第三步为了满足顾客的期望 你的需求是什么 第四步制定你的工作流程 第五步优化你的工作流程 第六步通过测量 分析并控制已改进的流程 保证品质不断提高 不断提高追求卓越 明确行业流程的基准计算DPMO将DPMO转换成 水平与过去的 水平进行比较总结经验 不断提高 第六步的逻辑框图表示 六个步骤是个不断重复的过程 当根据数据分析出存在问题后 绘制新的流程图 你就应按新的流程工作了 按照改进后的流程工作了一段时间 接下来的问题就是要测评改进的成果 这需要计算DPMO 进而把DPMO转化成 水平 6 是一个卓越的质量水准 要实现它不是一朝一夕的事情 六步法是通往管理珠峰的阶梯 实现6 的质量水准六个步骤是个不断重复的过程 六步法的流程图 练习 为什么六步法可以循环反复运用 当你运用了一段时间六步法 不论是否达到6 为什么都要与他人交流分享你的体会 如何将这六个步骤运用到你的工作中去 D M A I C模式篇 界定Define 量测Measure 分析Analyze 改进Improve D M A I C 控制Control 什么是DMAIC模型 界定Define 量测Measure 分析Analyze 改进Improve 控制Control 顾客满意6 质量水准 D Define 界定 界定Define 量测Measure 分析Analyze 改进Improve 控制Control 识别客户要求 确定影响客户满意度的关键因素 界定 寻找要解决的问题 界定问题 与问题相结合 组建一个有力的6 团体 并提问 你们正在做什么 为什么要解决这个特别的问题 你们的顾客是谁 你们的顾客需求是什么 你们过去是怎样做这项工作的 现在改进这些工作将获得什么益处 制定DMAIC任务书 6 的理念促使我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略的问题当抓住了一些关键问题之后 便容易形成一份DMAIC任务书 这份任务书不仅要呈交业务主管部门 还可作为6 团队解决问题的目标 各公司 各工作项目的DMAIC任务书不尽相同 但主要内容有 为什么选择这个案例 要特别解决的问题是什么 解决这个问题的限制条件是什么 解决这个问题涉及的范围有多大 团队成员及其职责是什么 DMAIC的各阶段的时间安排 典型的DMAIC任务书 本阶段还应确定主要内容 确定实体关键质量值认可的实体图表高水平的过程图纸 M Measure 测量 界定Define 量测Measure 分析Analyze 改进Improve 控制Control 校准Y的测量系统 收集整理数据 为量化分析做好准备 测量的重要性 通过量测来收集CTQs 关键质量值 的基本数据通过量测使得量化管理成为可能为了获取真实 准确 可靠的数据 需要对量测的系统进行校准 这通常是配套课程测量系统分析的内容 数据收集还要求掌握一些数据收集的方法 如抽样技术 检查单检查表方法等 对关键质量指标进行量测 通常把需要输入的东西用x表示 把产生的结果或输出用y表示 所以任何流程都可表示成这样一个函数 y f x X为自变量 Y为因变量 y x x y的关系 输入是多种多样的 甚至输入还包括一些影响结果的干扰因素 输入变量x可以是一个变量 表示这个输入是由多种因素组成 函数f x 可看成是一个公司或组织的运作系统 输出y也可以是一个变量 如y 产品 服务 维护 量测就是对关键的y与x进行数据收集和计量 典型量测举例 如果客户对供货时间不满意 你就需要收集过去若干次收到订单到发出货物的天数 如一个大型生产制造商过去一个月在订单处理方面的DPMO是253000如一个冰箱制造商过去一年的包装清单的DPMO是85000如一个大型商场过去一个月开发票的DPMO是67000如一个餐馆过去一个月账单的DPMO是57000 测量CTQs的不良情况 这里的不良是指在统计学上CTQs的许可范围之外 A Analyze 分析 界定Define 量测Measure 分析Analyze 改进Improve 控制Control 运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因 列联表分析 相关分析 回归分析Y f x 常用统计分析工具 测量Measurement 寻找结果或问题的可能原因 主要归纳为6大类 人力Manpower 环境Mother natured 机械Machine 方法Methods 物料Material 寻找原因的方法 柏拉图 累积频率曲线 排队秩序差 布局不合理 白吃白拿 营业时间短 方法单一 营养不充分 不新鲜 价格高 花样少 口味单调 烹调水平低 态度 服装不整 岗位责任 食品 环境 工作人员 餐具 因果分析图 界定Define 量测Measure 分析Analyze 改进Improve 控制Control 确定影响y的主要原因x 寻求x与y的关系 建立x的允许变动范围 I Improve 改进 发现y与x的关系 结果与原因呈现出一个类似函数的模型 即 其中y是因变量 x是自变量 是p个原因 称为自变量 是随机干扰项 也正是由于有这一项 此模型才真切地刻画出y与x有着密切的关联 但y又不能由x完全确定的这种奇特关系 发现y与x的关系 模型就是一个系统 y是不可控制的随机变量 由系统产出的 也称为内生变量 x是一些可控制的确定性变量 也称为外生变量 是不可控的随机变量 如果x与y描述广告投入与销售量的关系 显然销售量y是不可控的 广告费用x是可控制的 对销售量y有影响的一些其它因素就是 就是统计学中的多元回归模型 当p 1时 即只有一个因素就称为一元回归模型 研究变量y与x之间的关系就是计量y与x的相关程度 通常用统计学中的相关系数r获得y与x的相关程度 如果y与x的相关程度很高 可进一步建立回归模型 由模型技术探寻y与x的变化规律及x对y的影响程度 进而由x预测y的变化 还可由y来确定x的变化范围 发现y与x的关系 实现目标的关键步骤 相关分析 回归分析 试验设计 方差分析等都是改进步骤中的统计工具 当用统计方法找到了要改进的环节和方案之后 重要的是去实施它 通过正确跟踪数据 建立起回归模型 用回归模型进行预测和控制 使公司收益和顾客满意度达到最大 改进这一步骤是实现目标的关键 它类似于六步法中的 优化你的工作流程 界定Define 量测Measure 分析Analyze 控制Control 将主要变量的偏差控制在许可范围 主要应用SPC技术 改进Improve C Control 控制 知识缺乏通过培训弥补缺乏注意力是一个态度问题 涉及的员工必须改变自身态度 错误由以下因素引起 缺乏知识注意力分散 态度决定一切 人的因素是造成缺陷的主要原因 注意力 f 态度 缺乏知识5 材料缺陷20 方法10 工具5 缺乏注意力60 人为因素是造成缺陷的主要原因 SPC是控制的常用技术 DMAIC模型的应用小结 DMAIC模型作为实施6 的操作方法 它的运作程序与6 项目的周期及工作阶段紧密结合DMAIC模型从界定到控制不是一次性的直线过程 在运用当中有些技术与方法被反复使用DMAIC模型的应用是实现6 水准的一个循环过程只有不满足现状 勇于创新 不断改进 才能在6 管理中取得卓越成就 练习 试讨论DMAIC模型与六步法的关系 DMAIC模型中有些技术与方法为什么交替使用 DMAIC模型的五大步骤在实施中为什么是一个不断循环的系统 六西格玛团队的组建与培训篇 典型6 的组织构架 总裁 绿带 顾客 黑带 6 团队的成员 冠军champion 黑带大师MasterBlackBelt 黑带BlackBelt 绿带GreenBelt 6 计划的领导者 6 项目的中坚力量 专职从事6 项目的骨干力量 半专职的6 项目成员 绿带 GreenBelt 绿带只承担6 项目的部分工作 他们的主要精力都放在与其日常工作密切相关的项目上面绿带应通过6 基本知识和DMAIC模型的培训绿带应具有有效应用统计技术与方法的能力绿带与黑带一样在各自的领域内负责小规模的改善活动绿带协助黑带工作 在收集数据和试验方面应做很多工作不少企业已经不再考虑给那些连基本的绿带训练都没有的员工升职 黑带 BlackBelt 黑带是专门从事6 的骨干力量黑带应具有管理和技术两方面能力和知识黑带应熟练掌握基本统计技术与方法黑带通常需要4周的培训 每月一周 在4个月内完成 间隙的时间主要结合实际问题消化 理解所学统计方法黑带在黑带大师的带领下把6 管理的工具和知识运用到具体的项目中去黑带还肩负着培训绿带的任务 黑带大师 MasterBlackBelt 黑带大师是被高层领导选中的在公司中执行和传播6 策略的专家黑带大师与冠军一起工作协调项目的选择和培训黑带大师是全职的6 专家 协助冠军确认项目的提升黑带大师指导黑带和绿带 并与他们经常交流6 项目的进展和问题黑带大师应接受更多的统计理论与方法的培训 因为他们常要回答一些有深度的问题黑带大师担负着组织人员 设计跨部门的试验 协调计划 会议和培训 收集和组织信息 冠军 champion 冠军 有的还叫导师或盟主 应该是有威望的高级经理或执行人员 例如副总裁 生产 销售或财务总监冠军应是高层领导挑选出能够在公司内就具体事情实施6 的人 它确保公司的各种主要职能都与6 相关应用型冠军在领导和任务方面起的作用类似于CEO 总裁和执行副总裁 冠军的威望扫除公司的文化障碍 冠军应就黑带们提出的项目中的主要难题的解决方法作出选择 审查和指导 韦尔奇签发6 培训令 主题 晋升资格要求与6 质量培训挂钩的细则自1998年1月1日起 只有已经开始进行绿带和黑带培训的 才有资格晋升至相应职位自1998年7月1日 只有已经完成绿带和黑带培训的 才有资格晋升至EB或SEB职位自1999年1月1日 所有其他员工 包括高级职员 必须开始参加绿带和黑带培训 黑带的选择 黑带的选择与确认是一个富有挑战性的过程黑带候选人甚至是在以往的管理中遭受挫折的管理者或技术人员 他们能比较好地理解6 的理念黑带候选人应该是那些对公司的产品 销售 服务及流程已经很熟悉的人在绿带培训中对6 的理解脱颖而出的人可作为黑带的候选人 6 黑带的特征 受到上级 同级和下级的高度尊重理解商务的大规则致力于结果并清楚收益的重要性善于使用管理术语至少得到一位总裁 董事长或业务单位经理的支持在他或她的专业领域里是专家具有优秀的沟通能力 包括书面和言辞有能力激励别人能够做咨询 辅导及教练 黑带的培训 黑带的培训通常分为四个阶段 每个学段对应6 革新战略的DMAIC模型的核心部分进行组织 黑带培训需要4个月时间 其中每个阶段有1周的课堂学习 其余3周是在自己岗位上进行实践 黑带课程培训完毕后 必须经过几个项目的实践过程 大约需1年时间 黑带通过所有课程的认证及项目实践后 公司与培训机构应给黑带颁发黑带资格证书 黑带培训课程安排 第一月教学内容质量管理的发展历程6 统计学原理DMAIC方法论6 的项目管理抓住业务机遇了解顾客需求建立有效团队绘制流程图确定关键措施MINITAB软件介绍 本月实践 结合你的业务理解6 原理 熟悉DMAIC方法论 熟悉MINITAB软件的使用 第二月教学安排 数据收集方法测量系统分析根本原因分析与认证寻找关键质量指标CTQs顾客满意度测评流程分析作图分析方法失效模式影响分析几种重要的概率分布统计过程控制 本月实践 结合你的业务收集一些关于质量与顾客的数据 寻找影响质量及顾客满意度的关键指标 熟悉几种概率分布在你从事的业务中的应用 结合实际理解过程控制原理 第三月教学安排 中心极限定理参数估计置信区间假设检验方差分析多变量分析列联表分析相关分析回归分析 本月实践 试结合你的具体业务做一置信区间估计 结合你们的产品检验运用假设检验的统计方法 对你收集到的定性数据试做列联表分析 做一个与你业务有关的回归模型 第四月教学安排 6 改进与控制概论过程改进图表技术简单的实验设计技术正交试验设计复杂情况的正交设计均匀设计Minitab软件中的几种试验设计技术 本月实践 结合自己的工作实际使用过程改进的图表技术 试着在自己的公司运用试验设计技术 熟悉Minitab软件中的几种试验设计方法 绿带的培训 绿带的课程培训应在6天左右绿带的课程目标通过绿带课程的培训 绿带候选人应达到 透彻理解6 的主要理念熟悉DMAIC模型的全过程掌握基本的流程改进工具熟悉6 团队的工作技巧 绿带的培训内容 质量管理的发展历程6 的基本理念6 的统计学原理DMAIC模型课程的展开通常围绕DMAIC模型的5个阶段设计具体内容绿带的培训与黑带的课程类似 但在统计工具方面主要学习一些初等技术与方法只讲授假设检验 方差分析 回归分析 试验设计的基本概念和简单情形 黑带大师70 员工总数 绿带 黑带 黑带大师 冠军 黑带2000 员工总数70000 联合信号公司的黑带数目 联合信号是一个拥有70 000名员工的跨国公司 它的业务包括化学制品 纤维 塑料以及太空和汽车产品 联合信号也是世界上运用6 战略非常成功的公司 他们参加6 培训获得各级认证的员工数如下 练习 通用电气公司为什么在6 管理中取得举世瞩目的成就 为什么黑带在6 管理活动中具有重要作用 试计算你所在的公司需要多少个绿带 黑带 黑带大师及冠军 如何实施6 战略篇 开展6 逻辑图 项目的确定与选择 项目的技术实现 6 项目的选择 在于提高顾客满意度和公司收益关注的是生产流程 关注的是交易流程项目必须与公司的发展战略目标相联系为提高公司生产率的项目 需要有鉴别公司商业目标的能力每一个6 项目是为使客户满意及公司收益增长工业企业应该聚焦于高产量和高收入的生产流程商业企业应该关注那些直接影响客户满意度的交易流程6 项目应关注那些最能提供财务和顾客满意度杠杆作用的流程及关键质量指标 6 项目的选择 项目选择中关键指标的评估 项目选择的成败关键在于确定和改善业绩评估指标评估指标将最大限度地推动公司的财务成果并对顾客产生积极的影响待选项目可以通过下列关键指标进行评估 项目流程的DPMO或 水平流程现有的单位时间产量生产单位产品的耗时可节约成本的估计值及占营业收入的百分比 6 项目的优先次序基于下面三个因素 确定项目对公司的价值 6 战略应该应用于那些能够显著影响公司整体业绩和利润的项目所必需的资源 用于提升 水准的资源必须能得到丰厚的市场回报是否与公司整体目标相吻合 6 项目的优先次序 6 项目的优先次序 有潜力的6 项目通常要经历三层筛选 关注于它对业务和客户潜在的影响力关注于项目在满足操作层面和提高质量目标方面的表现好坏关系到组织资源和技术的可行性 实施方案的制定 选择黑带方案时 常见的问题包括 一个6 项目涉及的范围是什么 6 项目要达到的预期目标是什么 实现6 目标要面对的困难是什么 解决困难的设想及措施是什么 实施方案的内