地产集团信息化建设规划.docx

*地产集团信息化建设规划信息化建设目标：通过3年（2011-2013）左右时间的建设，使公司整体信息化水平达到区域内地产公司领先水平，以及基本符合公司上市对信息化的规范要求。全面提升信息化对公司管理与发展的支持保障能力，逐步建成功能齐全、定位清晰、系统完善、信息安全、结构灵活的应用体系架构和“信息驱动管理、管理带动效益”的现代信息科技模式，满足集团整体发展战略对信息化工作的要求。主要内容包括：(一) 集团信息化建设现状(二) 集团信息化建设规划(三) 信息化建设发展策略(四) 房地产标杆企业信息化建设介绍(五) 知名地产公司信息化实施一览一、 信息化建设现状我们集团信息化建设起步较晚，目前上线使用的系统主要有*财务系统、OA办公系统、邮件系统、*售楼软件、考勤管理等，和行业标杆企业还存在较大差距。建议对国内知名房地产企业信息化建设情况进行考察，为公司信息化建设提供借鉴和参考意见。已完成的信息化项目：l 2009.10 集团OA办公系统上线（继续推进流程上线及功能应用）；l 2009.10 全员邮件系统开通，终止外部企业邮局租用协议；l 2010.01 会议室灯光改造及视频会议系统安装调试完成；l 2010.02 VPN网络搭建，完成集团及各地区公司之间VPN网络连接；l 2010.05 *售楼系统上线，可以满足异地售楼处使用需求；l 2010.08 总部、*、*上网管理，规范上网行为及保证办公效率；l 2010.10 考勤管理系统启用，实现区域内考勤系统联网及统一查询；l 2010.12总部机房及网络建设完成，为信息化建设打下坚实基础。二、 信息化建设规划根据集团的快速发展以及项目的逐渐增加的需要，构建能支撑相应公司规模的信息管理平台是必然趋势，借鉴国内知名地产企业信息化建设经验，对现有系统进行完善、升级，并逐步增加新的信息系统，同时进行安全体系的建设。对集团信息化建设进行规划，分步实施：1. 完善网络基础平台建设，包括域管理、文件共享、数据备份存储、防病毒系统、反垃圾邮件、统一威胁管理（UTM）的部署和实施。2. 推进OA系统流程审批，包括总部和地区公司行政类、人资类流程，以及深化档案管理、会议管理、考勤管理等模块的功能应用。3. 财务系统的升级改造，使其能满足复杂的集团组织架构应用需求，满足集团决策层管理需要，更加强调监督、管控、风险控制、资源调配和信息分析等管理需求。4. 实施项目管理系统，主要包括合同/成本管理、招投标管理、项目进度计划管理等。结合公司的实际情况，可考虑优先部署合同/成本管理系统，并和财务系统进行数据对接和交互，实现合同结算、成本控制、资金管理和财务核算一体化。5. 实施人力资源管理系统，建立人才资料库，实现人员信息、劳动合同、薪酬、培训等方面的信息化管理。6. 根据信息化建设进程的开展，逐步满足集团高层的决策需要。集团应用系统上线情况及分层规划：8应用系统上线情况及分层规划1.基础平台项目名称VPN网络上网管理机房建设域管理文件共享防病毒系统数据备份反垃圾邮件UTM进展情况完成完成完成进行中进行中规划中规划中未开始未开始完成日期2.业务系统项目名称OA办公财务系统销售系统合同成本招投标计划管理预算管理人力资源物业管理进展情况完成升级？完成未开始未开始未开始未开始未开始未开始完成日期3.智能系统数据挖掘、导航平台、决策管理三、 信息化建设的发展策略公司信息化建设，是一项长期、复杂、系统的工程，涉及到集团下属的各个中心、各地区公司，是需要通过大量的人、才、物的投入才能获得预期满意效果的重要投资。信息化建设务必要在持续、有序、安全、有效的前提下逐步开展工作。1. 高层支持：“企业信息化建设是一把手工程”。没有高层参与和应用的信息化必然不能发挥信息化的真正效果。只有企业高层意识到信息化支撑业务的重要性，并重视IT建设，在实施中审查关键节点，在系统上线后带头应用、深化推广，对整个信息化实施过程给予支持，这样，信息化才能发挥出提升业务效率、提高管理水平的功能。2. 整体规划：信息化建设是支撑企业发展战略的一项重要内容，在规划时，必须全面、长期，要和企业的发展战略保持一致。同时，信息化建设具有空前的广泛性和综合性，必须加强领导，统一部署、统一安排，在集团总部的统一领导和指挥下，各级下属单位积极配合、各负其责，避免重复投资、重复建设，避免各部门信息化应用各自为阵，形成信息孤岛。3. 业务结合：公司信息化不是一个部门的事情，信息化只有业务和管理结合，才能发挥出应有的价值。信息化的推动需要执行部门同相关单位和业务部门的进一步沟通，也需要相关单位及部门的积极配合。4. 应用为先：我们要本着务实的原则，从集团的实际情况和实际需要出发，来规划集团的信息化进程，要求每一项系统都要能解决一些重要的和必要的管理问题，按照各系统的重要程度、紧急程度决定系统建设和使用的先后顺序。5. 积极借鉴：在集团信息化建设的过程中，我们可以去考察同行业其他单位信息化建设情况，了解和借鉴其成功经验和失败教训，在公司信息化建设过程尽量少走弯路，减少浪费，有效避免损失。同时，又不能照搬别人的模式，要结合集团实际情况，积极探索，努力创新，走有集团特色的信息化进程。6. 强调积累：信息化的进程，是引入先进管理思想、先进管理模式、先进信息技术的过程，在引进的过程中，一定要注意知识与经验的积累，培养人才、训练人才，做到在引入硬知识的同时，也提高了集团人员的能力和水平，为未来企业信息化的发展奠定坚实的基础。四、 房地产标杆企业信息化建设简介1. 万科集团1) 2002-2003年，实现各业务系统信息化，包括金碟K3财务、目标成本、资金管理等模块、采购（甲骨文）、人力资源（SAP）、销售（明源）、OA审批等，同时建立B2B的网上采购平台。2) 2004年完成基于金碟EAS平台的信息系统集成。3) 2007年8月-2010年，聘请德勤做内控咨询，构建内控管理体系，完成内控建设后，公司将原来的制度转换成内控的模板和流程，再把内控的流程和模板通过信息化工具固化到信息系统中，CFO王文京称“信息系统做好了可以不要内控，内控做好了完全不需要有制度。从内控的角度看通过信息系统固化节点越多，控制越有效，通过手工控制越多风险越大”。4) 2010年以后的IT建设，主要目标为构建后千亿的信息管理平台，对公司的新业务、新领域开发更多的信息系统，如奖金管理系统、法人信息管理系统等。2. 龙湖地产：龙湖2007年4月开始重新构建信息化平台，引入明源POM项目运营管理系统的三大模块（进度管理、成本管理、采购招投标），并完成了协同管理平台，实现对各分公司的分级管理，层层把控；规范了合同、付款审批流程，降低了集团异地管控风险。3. 恒大地产：恒大地产2007年9月正式启动信息化，梳理价值链和运营体系，对销售、项目管理、计划与考核三个核心业务进行信息化建设，目前信息系统以协同办公为核心，包括财务核算、资金管理、人力资源管理、文档管理、预算管理、决策分析、资金管理，另外已经建设全国性高清视频会议，解决全国扩张面临的培训、实时解决问题、快速响应等问题。4. 碧桂园：碧桂园2008年开始信息化建设，实施诱因主要因全国布局，集团管理半径急剧扩大，管理项目已达80多个，引发管理瓶颈。碧桂园通过考察万科、龙湖的信息化管理开始信息化建设。2010年碧桂园与明源软件开发了管理导航系统，借助Google地图将楼盘信息嵌入三维地图中，管理者按权限可查询100余个楼盘情况，包括销售、进度计划、形象进度等信息。五、 知名地产公司信息化实施一览表知名地产公司信息化实施情况一览表 供应商系统项目公司名称主要功能*地产*地产*地产*地产*集团*地产OA办公京华蓝凌泛微致远蓝凌金蝶EAS泛微通达人资、行政、付款等各项办公流程审批及管理。售楼软件明源明源明源明源明源思源用友NC明源楼盘销售系统、客户CRM管理系统。财务系统金蝶EAS用友NC用友NC用友NC用友NC金蝶EAS用友NC金蝶EAS总账、会计核算、资金管理、财务报表等。预算系统金蝶EAS-甲骨文用友NC明源金蝶EAS-金蝶EAS预算管理、投资计划、资金筹措计划等项目管理合同金蝶EAS明源明源明源明源金蝶EAS用友NC金蝶EAS合同订立变更、现场签证跟踪、执行评估等。成本金蝶EAS明源明源明源明源金蝶EAS用友NC金蝶EAS项目估算，目标成本控制、付款财务接口等。招投标甲骨文明源明源明源明源-用友NC明源招标、评标、定标、采购管理、供应商