关于班组管理的经验分享.doc

关于班组管理的经营分享题记：看到现在很多搞得焦头难额的班长和一筹莫展的班组管理，我觉得有很多的话要说，或许是因为我曾经也是一名班组长的缘故；或许出于一份多余的牵挂；或许我所说的对他们的管理和一些要求上进和有志的员工还有一点帮助，也是对我内心的一点慰籍和解脱。现在我将我在班组管理方面的心得和看法作了一个小结，与大家共享。班组是企业的细胞，企业的一切管理制度和措施最终是在班组身上加以体现，企业的方针目标和领导的决策最终要靠班组长去执行和实现。班组清扫则公司清洁，班组安全则公司平安，班组团结则公司和谐，班组降本则公司增效。班组的现场清扫，班组的安全管理，班组的成本控制，班组的工效提升，班组的人员稳定，这一切的一切，都取决于班组长的综合素质。为什么有的班组人员流动频繁？为什么有的班组事故不断？为什么有的班组成本控制居高不下？为什么有的班组工效总是低下？为什么有的班组现场总是脏、乱、差？也难怪很多分厂和工段对我们班组长的需求则有着千军易得一将难求的感慨；对现在的有些班组长却有着食之无肉，岂之有味的无奈。那么如何做好班组管理呢？首先我认为：要做好班组基础管理，就必须有干一行专一行的精神。管理也是一样,管理的对象千差万别，但管理的方法和思路总是相通的。班组管理简单地讲，就是带好自己的一班人保质保量地完成好分厂和工段下达的各项指标和任务。如何组织好班员,如何完成好分厂和工段下达的各项指标和任务，作为班组长，我们应主动积极地去想办法，如何去安排，如何去组织，先做什么，后做什么，有没有应对措施，都要有一个周密的计划和安排。我们千万不能有盲目组织生产，做多少算多少，走到那里黑就到那里歇的消极思想。比如工段给我班下达了一项喷涂生产任务，现在我们面临的问题有：1、枪手少，辅助工多；2、喷柜设备不够用；3、安排的产量高，生产任务重。面临这些问题，我们作为班组长，应该怎么办呢？大家想一想，我想，可以从以下几个方面进行考虑：1、每位枪手跟前可以增设一名辅助工，协助枪手拿取机壳，提高枪手的喷涂进度；2、检查我们的喷涂件，有没有喷涂遮盖不良的现象，如果有，就应增设一名辅助工增设一支喷枪先进行点喷，再流入枪手的喷涂工序。（但是要注意，增设的这一名点喷辅助工，班长一定要将本人教会，要交代清楚注意事项，随时加强检查。）3、根据以上两个方面，再结合班组的人员情况，整体做出部署。4、质量控制方面，对各道工序要随时检查，及时发现问题，及时解决问题，对责任心不强屡教不改造成的质量问题，要进行考核。5、压力分解，对每位员工，尤其是每位枪手要有日考核产量。大家知道，一个油漆班组，班组出不出产量，出多少产量，关键点在枪手。如果我们把这几个问题解决好了，我相信，工段下达给我们的任务就一定能够完成。班组管理要注重人性化。人都是重感情有尊严的，一句问候、一点关爱、一份呵护，在员工的心中都会击起感激的浪花。管人，一定要做到以情感人，以理服人，以德服人。以情感人就是把员工看成自己的兄弟姐妹，他们的事就是我们的事，多一点从生活、工作方面的关心、爱护和体贴，哪怕是很小的一件事，他们都会记得，让他们感受到我们的心和他们在一起，让他们自愿地跟我们结合在一起，紧紧地团结在我们周围，提升我们的亲和力和向心力。以理服人，就是和员工多沟通，多听听他们的看法和心声。不管他们说的是有用的还是无用的，是有理的还是无理的，都静下心来，给他们一个倾诉的机会，不要板着一副面孔，冷冷地甩出一句话：我不听你那些，距人于千里之外。给别人面子就是给自己台阶，多一点沟通，就多一个亲近和相信我们的员工，在拉近了我们和员工距离的同时，也听到了有益的劝诫，也看到了我们自己的过错和不足。以理服人还必须从维护绝大多数人的利益和员工的切身利益方面摆事实，讲道理，让他们切实感受到什么该做，什么不能做，真正做到心悦诚服。以德服人，就是以身作则。要求员工做到的，自己必须先做到；要求员工不能违犯的，自己坚决不能破坏。我们要员工服我，不是因为我是班长，你要听我的，而是要靠我们的管理能力和人格魅力，对待我们的组员，要从我们的说话，要从我们的做事，以对待朋友，对待同事的态度，不能有对待下属的想法和做法，用我们的一言一行，去感染，去影响，去带动，真正起到“无声的命令”。班组管理要善于调动员工的积极性和主动性。作为一名班组长更多的是管事情，而不是做事情。如果把班组员工的积极性和主动性调动起来，增加的不只是班组长一双手，而是几十双手。只有调动员工工作的积极性和主动性，我们才有时间去检查，去发现，去控制，去改善。工作才能上高度，管理才能上台阶。那么如何才能提高员工的积极性和主动性呢？要解决这个问题，我们首先就必须了解员工关心的问题，找出什么是员工的动力？我曾经听到过一位班组长说过这样一句话：只要把收入给我拿起来，我玩命都要把工作作好。另外，当我们叫员工抓紧时间生产的时候，有时我们肯定听见过有的员工在小声说：叫我们抓紧干？干完了能不能让我们早点下班？这看似很普通的两句话，却说中了一个问题：收入问题就是员工关心的问题，收入的多少是员工的动力，能不能早点下班也是员工的动力。综合起来，员工的动力有两点：一、在工作时间不变的情况下能增加收入；二、在收入不变的情况下能缩短上班时间。然后以这个动力为中心制定激励措施加以实施，变被动为主动，最大限度地发挥人的潜能，最大限度地提升人的主观能动性，最大限度地提升工效。那是2000年我才当班长的时候，当时我班保二十八车间g线,总装线装配34彩电,每天生产1000台。那时正逢“精品工程”,质量要求严格,一个班组二十来个员工,一天要喷涂生产1000套面框、后罩，生产压力非常大。尤其是一个喷柜一个班次不加班不延时要喷涂1000后罩，在当时看来，简直就是一个神话，经常加班延时，白班要做到晚上七、八点才能下班。为了调动员工的积极性和主动性，最大限度地提升工效，杜绝加班延时的现象，我将班组员工分成了两组，一组人喷涂面框，一组人喷涂后罩，谁先喷完谁先下班。（当时130#一楼的油漆喷涂线有5个喷柜，1个喷柜喷后罩，其余4个喷柜喷涂面框，）。这个“谁先喷完谁先下班”，既是优惠政策，又是员工在收入不变的情况下能缩短上班时间的工作动力。这一招还真管用，每天不但保质保量地完成了当天的生产任务，而且经常提前下班，尤其是后罩组更为突出。后罩组5人，从早上八点上班，下午三点过就能将1000件后罩保质保量地完成，比以前要提前4个小时左右。可见，人的潜能就是海绵里的水，只要你去挤，总会有的。关键的问题就是看你去不去挤，会不会挤。班组管理要做到公平、公正和公开。公平、公正、公开的班组管理，既有利于班组的团结，又有利于处理好班长和员工之间的关系，同时又能调动员工的积极性和主动性。公平、公正就是对待员工，不管是新来的还是工龄较长的，不管是关系较好的还是跟自己斗过嘴的，考核要一视同仁，机会均等。要敢于拿跟自己走得近，关系好的人开刀，才能起到警示的效果，更能服众。班组的考核、评优和选举不能凭印象，要量化以数据作支撑，考核的原始记录和数据要公开，考核的结果要公开，要做到公正办事，公平竞争，公开管理。比如我们班组员工的月度系数考核，我们有没有依据，这个依据从那里来，站不站得住脚，考核公不公正，员工是否心服口服，非常重要。这个月度系数的考核，直接关系到员工工作的积极性和主动性。 班组管理要善于分解压力。随着公司精细化管理的逐步深入，对我们班组长的要求越来越高，对班组的考核也越来越多，班组长的压力也越来越大，靠我们班组长一个人是无法扛起和完成，如何将这些压力进行分解，如何让员工又能主动分担，这是摆在我们班组长面前一个极为棘手的问题。要解决这个问题，我们班组长首先必须解决员工关心的问题是什么？员工关心的问题有两点：一是员工的收入；二是员工的待遇。作为班组长，员工的待遇不是我们能左右的，但是员工与员工收入的差距我们是能够根据记件进行调配的。然后以员工关心的问题为中心制定激励措施加以实施，将压力转化为动力。比如我们班组的成本控制和工效考核，如果班长不进行压力分解，不将压力转化为动力，班长再急，员工是感受不到的，只知道到时该下班，到月该拿钱，其他的事一概不关心。如果我们能将每位员工每天的记件产量和员工月底的月度系数考核结合起来；将每一位枪手每天的喷涂产量、单件漆耗与枪手月底的月度系数考核和漆耗定额考核结合起来，我相信，我们每天公示的员工记件产量和枪手的单件漆耗肯定有人看。做好压力分解，班组长还必须用好班组的几大员。班组的设备员，班组的技安员，班组的5s监察员，班组的领料员，他们就是班组长的左膀右臂，要选好人，要用好人，要调动好他们的积极性和主动性，要充分发挥他们的潜能，更好地为班组服务。班组管理要善于转化和消除矛盾。将人与人的矛盾转化为人与制度的矛盾，将人与人的矛盾转化为优胜劣汰的公平竞争。班组管理，一定要坚持以制度管人，制度的建设，职责要明确，稳定的制度，稳定的流程，才有稳定的发展。我们有些员工，对公司及班组的制度和要求不理解，我们个别班组长在执行的时候，如果对制度和要求不做解释或解释不清，就会造成员工和我们班组长之间的矛盾；如果我们班组长在搞评优和裁员的时候方法不当，不进行民主选举、公平竞争，而是搞家长制，一人说了算，就会激化员工和我们班组长之间的矛盾。规章制度的执行，还必须做好员工的思想工作，我们的规范操作，我们的制度要求，应该做什么，不应该做什么，应该怎样做，不应该怎样做，都是为了维护和保障公司和员工的财产、人身和绝大多数人的利益而制定的，有的甚至有着血的教训，讲事实，摆道理，让每一位员工从内心加以接受，自觉遵守。用民主选举和优胜劣汰的方式进行评优和减员，让赢者与败者都心服口服。班组管理一定要善于处理好经济问题，经济是一个较为敏感的话题，作为一名班组长，我们在过好金钱关的同时，还必须处理好班组长与班组经济之间的关系。一个班组，肯定有活动，有活动就有经费开支，班组长可以组织活动，但绝不能介入班组经费的收支工作，在班内找两名员工，一名负责经费保管，一名负责账目，开好收据，做好账目，在班会上算账，一分一毫让员工心知肚明。班组经费的开销，切忌搞家长制，由班组长一人说了算，因为经费是大家交的，开销也得由全班人员或班组的绝大多数人通过，征得大家的同意。班组管理还必须坚持一个原则：工作是靠能力吃饭，不是靠关系吃饭。一个讲正气，以能力吃饭的班组长，他就会制定和完善班组的考核办法和激励措施，并认真组织执行，在班组内形成比、学、赶、帮、超的氛围，他的团队将是人心振奋，积极向上。而讲关系吃饭的人，他就会在下面设立大掌柜，二掌柜，自己当甩手掌柜，他的下面就形成划圈圈，拉帮派，搞吃喝，弄的民不聊生，怨声载道。他的团队将是各自为政，人心涣散的乌合之众。所以说，一个班组，我们要把它搞好，就必须建立健全和执行好班组的各种考核制度，我们班组长以制度管人，因为制度比用人更重要。我们作为一名班组长,给员工安排的工作必须是一个明确的指令。让他们知道：做什么，怎么做，做得怎么样。做什么是解决做的对象问题，怎么做是解决做的方法问题，做得怎么样是解决做的标准问题。给员工安排工作，一定要把他们看成是什么都不知道的新员工，凡事要想宽一点，多说一句话，多问一句话，我想，员工懂得多些，他们出的问题肯定会少些。我们经常遇到这样的现象，班组长给员工交代一件事，员工去了，过一会儿又跑回来问这问那，结果还是将事情做砸了，我们班组长还责备员工说：你是怎么搞的，连这件事都做不好。大家想一想，是不是真的就是员工没做好？还是我们班组长自己没做对。我认为，凡是员工没做好，肯定是我们班组长的工作没做到位，要么交代不到位，要么要求不到位，要么组织不到位,要么培训指导不到位。比如我们清洁工的卫生清扫工作，如果我们不去给他们明确清扫的区域，清扫的次数，拖地的次数，就会出现有的地方清扫得很干干净净，有的地方一片狼藉，无人问津；有的地方虽然清扫无垃圾了，但没有去拖擦，地面仍然又脏又花。可见，管人理事，就是要善于发现问题，如何要求？要有思维，有要求。现前几天，我在二厂612#楼上看到这样一件事：工段给班组安排一件事情，要求班组紧急组织人员筛选一批返工零件急需配线。任务下来了，大家说，作为一名班组长，我们应该怎么办？当时我看到的情景是：当班的班组长说，大家来快点，抓紧筛选零件。班组近二十位员工来了，围着一两个零件箱子，都在拆箱子，都在拆口袋，都在看零件，现场一片混乱。我认为，作为班组长，上面喊救火，我们不能跟着喊救火，应当组织如何救火，细化到每一个员工。作为零件筛选，我认为首先应当将班组的人员分成几个小组，一个小组筛选一箱，或两个小组筛选一箱；然后每个小组内进行分工，有的拆袋，有的检验，有的成品包装，有的返修品处理，这就形成了井然有序的流水作业。既有利于质量的保证，同时又有利于加快返工零件的筛选进程。可见，问题的处理，关键在于组织，组织好了就能达到工作效果的有力、有序和有效。大家清楚，作为一个生产班组，最大的问题就是质量问题。如何做好班组的质量控制？我们通常爱说抓过程重结果，那么什么叫做过程控制？如何做好过程控制？过程控制这四个字只是非常空洞的一句话，但对于我们班组却赋予实实在在的内容。对于一名班组长，如果不知道什么叫做过程控制？如何做好过程控制？将会出现下面在叫我们也跟着闹的局面。过程控制就是找出易出问题的关键点或质控点，制定出检查和关注的频率，定时加以检查和控制。我们在有些时候，生产一顺了就无所事事，不知该做什么，难道就真的没有问题？为什么我们很多的批次性质量事故都是在自我感觉良好中发生，而又在下道工序被人发现。没有问题，不等于问题没有发生，只是我们没有发现，或许问题正在蔓延。要做好过程控制，作为我们班组长，首先必须清楚该工作的工艺流程，找出该工作工艺流程的质控点和关键点，然后制定出检查和关注的频率，是1次/1小时、1次/2小时，还是1次/半小时，最后必须坚持定时加以检查和控制，防止问题的发生。比如我们的塑料件喷涂，先找出该项工艺流程的质量控制点: 1半成品（半成品要注意塑压缺陷及其处理遮盖后的效果，碰划伤，脱脂），2油漆来料（油漆来料要检查油漆的粘度，洁净度和喷涂管路），3枪手喷涂（枪手喷涂要检查每一位枪手喷涂的厚薄，喷涂是否到位，工装放置的效果），4成品检验（成品检验包括抽检的方法和范围，抽检要求达到的指标 ，抽检后的处理），5漏印（漏印包括状态的准确性，字符的歪端，字符的清晰度，抽检要求达到的指标），6漆膜性能的检测（包括漆膜的硬度，回粘性，附着力，绝缘耐压是否达到工艺要求），7产品的装车和防护，8产品标识；然后制定出检查和关注的频率：1次/2小时；每天坚持按规定的频率进行抽查和控制，及时发现问题，及时解决问题。班组管理, 班组长还必须有清晰的思路和一套完整的管理办法。切忌那头翘按那头,做救火队员。比如我们油漆班组成本管理的漆耗控制，首先必须找出影响单件漆耗的主要因素：一是涂料的供给装置，目前油漆班组使用的油漆供给设备有压力罐、隔膜泵和吊桶。这三样设备我们有没有进行实地的单件漆耗对比分析，找出一种既能满足喷涂生产的要求又能节约漆耗的设备。二是喷涂工具，根据喷涂面积的大小，有没有选择使用不同规格的喷枪，从工具上限制枪手喷大枪的现象。三是枪手喷涂方面，主要存在枪手喷涂出漆量的大小，枪距的远近，一次喷涂直通率的高低。然后根据这些影响因素，制定出相应的漆耗控制对策，加以实施和考核。可控的因素，比如涂料的供给装置和喷涂工具，可以及时调整和改进；但是枪手喷涂，是一个不确定的因素，就要制定出枪手单件漆耗和一次喷涂直通率的管理考核办法。细化到每一位枪手，每天进行统计，月底考核。同时漆耗控制还在于每一天的核算、分析和总结，班会上给大家算漆耗帐，与定额和其它班组比较，枪手与枪手比较，找出差距分析原因，及时调整控制，增强大家的定额观念和成本意识。漆耗控制切忌到了月底才去控制，牛都掉进井里，拉牛尾巴是不起作用的。班组管理要善于总结，如果说失败是成功之母，那么总结就是成功之父。有总结才有提高，为什么有的问题一而再、再而三的发生，分析所有的问题和事故的发生，都不是偶然，都有着它发生的一个必然的不受控的因素。追溯我们发生的每一个质量、安全等事故，无一不是人的状态，或设备的状态，或工艺方案，或规范的执行出现了问题，问题发生不可怕，可怕的就是安于现状，不去总结，不去找问题发生的根源，制定措施，防止问题再发生。要做好总结，就必须深入班组的每一个工序，关注细节，做到会发现，会分析，会解决。要做好总结，每天必须坚持开好班后会，对头一天安排的工作进行检查和考核，对当天的班组工作做一总结，推广经验，总结教训，对第二天的工作提出安排。要做好总结，就必须将平时发生的问题和解决的方案记录下来，进行分类汇总，归纳总结，有利于今后对同类问题的预防和处理。学会总结，可以少走弯路，少做无用功，有利于减少问题的发生，减少不必要的损失和牺牲，最大限度地降低成本，提高工效。班组管理要关注细节、注意方法。细节决定着成败，方法决定出路。比如工效的提升，那是2000年，当时的李厂长就很重视班组工效和成本的管理，每天下午的工段会议要求各班的班组长分析前一天的工效和漆耗。为了提升工效，降低漆耗，真正提高一次喷涂直通率，我在要求每一道工序严格按工艺规范操作的同时，制定了要求机壳除尘人员每一个吊栏只能上一件半成品，多上一件扣罚除尘人员10.00元的规定（当时130#一楼的油漆喷涂线有5个喷柜，4个喷柜喷涂面框，1个喷柜喷后罩，60个吊栏，一个吊栏有三层，喷涂线转一圈需要20分钟，如果喷涂1000件面框半成品，每一个吊栏只上一件半成品，7个小时可以上完，如果4名枪手将每一个吊栏上一件半成品喷涂合格，8个小时就可以完成任务）。在记件考核动力的推动下经常出现几个枪手同时争一件机壳的现象，这个现象塑料二厂的杨永兵班长最清楚，他当时就在我班。而且一次喷涂直通率直线上升，班组每天提前下班。有一次工段长李军看到了，问上机壳的员工为什么不多上一件，操作工答道：班长说的，多上一件扣罚我10.00元钱。为什么让枪手抢机壳而不多上一件呢？只上一件机壳供不上4名枪手喷涂，为