（工商管理专业论文）山东京博集团发展战略研究.pdf

摘要 随着我国经济平稳高速的发展，特别是民营企业集团已成为新的经济增长 点，面对市场竞争出现的许多新态势，面对我国工业化进程中知识经济的新情况， 企业发展战略的研究就显得非常重要。对山东京博集团来说，更需要重新确定新 的企业战略，以保持其竞争优势和持续发展。 山东京博集团是集科、工、贸于一体的大型企业集团，其涉足石油化工、农 药原药与sr j 期j 、热电、物流、造纸、钢板、供水、印业、生物制品等众多产业领 域。其成员包括山东京博石油化工有限公司、山东京博农化有限公司、山东京博 物流中心有限公司、山东华韵新材料有限公司、山东黄海林纸有限公司、山东海 韵生态纸业有限公司、山东博兴华韵水业有限公司、山东京博生物科技有限公司、 山东京博技术开发中心、山东博兴京博印业有限公司、山东先达化工有限公司、 【u 东京博热电有限公司、青岛京博科技开发有限公司、广州京博贸易有限公司、 上海罗登国际贸易有限公司等多家企业实体。集团总资产达3 0 亿元，员工3 4 0 0 余人，拥有工程技术人员6 8 3 人。2 0 0 3 年集团继续保持了健康、持续、快速的 发展，全年完成销售收入1 6 2 亿元，利税2 6 6 亿元，各项经济指标均创历史最 高水平，成为地方财政收入的支柱企业，实现了可观的经济效益与社会效益。2 0 0 4 年京博集团实现销售收入3 0 亿元以上，年创利税3 8 亿元。 本文通过分析京博集团的外部环境因素和内部条件，总结出其所面临的机遇 与挑战以及所具有的优势与弱势，并运用现代企业战略分析工具进行详细的分 析，确定出京博集团总体发展战略，同时结合总体发展战略和京博集团的实际情 况，提出了总体战略的支撑战略，并通过短期、中期、长期的因素影响，得出三 个支撑战略的具体内容、方法、措施。然后，对支撑战略的实旌作了保障体系的 研究。 关键词：总体发展战略；支撑战略；京博集团 a b s t r a c t w i 也t h es m o o t ha n df a s td e v e l o p m e n to fc h i n a se c o n o m y ，e s p e c i a l l yw i t ht h e p r i v a t ee n t e r p r i s e sb e c o m i n g t h en e wg r o w t he n g i n e s ，s e v e r a ln e wt r e n d sh a v e a p p e a r e dt o w a r d s t h em a r k e tc o m p e t i t i o n t oa c c o m p a n yw i t ht h e s en e ws i t u a t i o n si n t h e p r o c e s so f o u ri n d u s t r i a l i z a t i o n , i tb e c o m e se s s e n t i a it or e s e a r c ho nt h es t r a t e g yo f d e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s e a s f o r s h a n d o n gj i n g b og r o u p ，i t i sm u c hm o r e e s s e n t i a lt oc o n f i r mt h en e wd e v e l o p m e n ts t r a t e g yo ft h ew h o l eg r o u pi no r d e rt o m a i n t a i ni t sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ea n ds u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t s h a n d o n gj i n g b og r o u p i sa l a r g e s c a l eg r o u pe n g a g e di nt e c h n o l o g y , i n d u s t r ya n d t r a d e i tr u n sv a r i o u sb u s i n e s s e si nt h ef i e l d so fp e t r o c h e m i c a li n d u s t r y , r e s e a r c ha n d p r o d u c t i o no fp e s t i c i d e ( i n c l u d i n gr a w c h e m i c a l sa n d p r e p a r a t i o n s ) ，t h e r m o e l e c l r i c i t y , l o g i s t i c s a n d t r a n s p o r t ，p a p e r m a k i n g ，s t e e lp l a t e ，w a t e rs u p p l n p r i n t i n g a n d b i o t e c h n o l o g y ，e t c t h em e m b e rc o m p a n i e so f t h eg r o u pi n c l u d e ：s h a n d o n gj i n g b o p e t r o c h e m i c a l s c o ，l t d ，s h a n d o n gj i n g b oa g r o c h e m i c a l sc o ，l t d ，s h a n d o n g j i n g b ol o g i s t i c sa n dt r a n s p o r tc o ，l t d ，s h a n d o n gh u a y a n n e wm a t e r i a l sc o ，l t d ， s h a n d o n gh u a n g h a ip a p e rc o ，l t d ，s h a n d o n gh a i y u ne c o l o g i c a lp a p e rc o ，l t d ， s h a n d o n gb o x i n gh u a y u n w a t e r s u p p l yc o ，l t d ，s h a n d o n gj i n g b ob i o t e c h n o l o g y c o ，l t d ，s h a n d o n gj i n g b ot e c h n o l o g yr e s e a r c hc e n t e r , s h a n d o n gb o x i n gj i n g b o p r i n g t i n gc o ，l t d ，s h a n d o n gc y n d a c h e m i c a l c o ，l t d ，s h a n d o n gj i n g b o t h c r m o e l e c t r i c i t yc o ，l t d ，q i n g d a oj i n g b ot e c h n o l o g yd e v e l o p m e n tc o ，l t d ， g u a n g z h o uj i n g b ot r a d ec o ，l t d ，s h a n g h a ir o d e n i n t e m a t i o n a lt r a d ec o ，l t d ，e t c t h ec o m p a n yh a sat o t a la s s e to fr m b3b i l l i o n ；t h es t a f fi sm o r et h a n3 4 0 0 a m o n g w h i c ht h en u m b e ro f p r o f e s s i o n a la n dt e c h n i c a lp e r s o n n e li s6 8 3 i n2 0 0 3 ，t h eg r o u p k e p th e a l t h , c o n t i n u o u sa n dr a p i dd e v e l o p m e n t ，a n dr e a c h e ds a l e si n c o m eo fr m b 1 6 2b i l l i o n ，p r o f i t sa n dt a x e su pt or m b2 6 6m i l l i o n ，w h i c hw a st h eh i g h e s ti n h i s t o r yo f t h eg r o u p n o w , j i n g b og r o u pw a st h ep i l l a ro ft h el o c a lf i n a n c ea n dh a s r e a l i z e dc o n s i d e r a b l ee c o n o m i ca n ds o c i a lb e n e f i t i n2 0 0 4 ，t h eg r o u pa c h i e v e dt h e t o t a ls a l e si n c o m eo f r m b3b i l l i o na n d p r o f i t sa n d t a x e so f r m b3 8 0m i l l i o n f r o mt h ea n a l y s i so ft h ee x t e r n a le n v i r o n m e n ta n dt h ei n t e r n a ls i t u a t i o no f j i n g b o g r o u p ，t h i st h e s i sw i l ls u m m a r i z et h eo p p o r t u n i t ya n dc h a l l e n g e ，a d v a n t a g e sa n d d i s a d v a n t a g e sw h i c ht h eg r o u p i s f a c i n g ，a n dd e t e r m i n et h eo v e r a l ld e v e l o p m e n t s t r a t e g yb yu s i n gt h em o d e r ne n t e r p r i s es t r a t e g i ca n a l y z i n gt o o l s m e a n w h i l e ，t h e w r i t e rw i l l g i v et h es u p p o r t i n gs t r a t e g yo ft h i so v e r a l ls t r a t e g yc o m b i n e dw i t ht h e o v e r a l ld e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n dt h ea c t u a ls i t u a t i o no ft h eg r o u p i nt h i st h e s i s ，t h e c o n c r e t ec o n t e n t s m e t h o d sa n dt h em e a s u r e so ft h et h e r es u p p o r ts t r a t e g ya r eg i v e n t h r o u g h 也ed e t a i l e da n a l y s i so f i n f l u e n c e so ft h es h o r t m i d d l ea n dl o n gt e r mf a c t o r s a tt h el a s tp a r t ，t h ew r i t ea l s o g i v e sd e e pr e s e a r c ho nt h es e c u r i t ys y s t e mo ft h e i m p l e m e n t a t i o no f t h es u p p o r t i n gs t r a t e g y k e yw o r d s ：o v e r a l ld e v e l o p m e n t ：s t r a t e g ys u p p o r t i n gs t r a t e g y ：j i n g b o g r o u p 大连理工大学e m b a 学位论文 原创声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下丌展研究： 作 所取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其 他教育机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重 要贡献昀令人和集体均已在文中以明确方式标明，本人完全意识到本声明的法 律后果，并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者( 签字) ： 日期：如d f 年 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版 权使用规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的 的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大学可以将本学 位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描 等复制手段保存和汇编学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密哦 ( 请在以上方框内打“4 ”) 作者签名 指导导师签名 籀 匝年立月旦日 坐查室竖叁里丝壁些i l 垦型壅一一一 1 导论 1 1 文献综述 白二十世纪六十年代企业战略管理出现以来，企业战略管理理论呈现四大主 要流派： 一是以安索夫为代表的环境战略学派，安索夫出版于1 9 6 5 年的企业战略、 1 9 7 6 年的从战略计划到战略管理和1 9 7 9 年的战略管理论是公认的战略管 理开山之作。安索夫的环境战略论的基本结构是由环境、战略、组织三支柱要素 构成，只有这三要素协调一致的战略才会实现企业经营目标，反之则会降低经营 目标的实现率。安索夫把上述三支柱要素都化分为五种类型，即稳定型、反应型、 先导型、探索型、创造性，并进步研究其相互协调、适应的关系； 二是以德鲁克、钱德勒、安德鲁斯为代表的目标战略学派，德鲁克的著作、 钱德勒1 9 6 2 年的战略与结构、安德鲁斯1 9 7 1 年的经营战略论等表明战略 是有目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模 式，目标管理迫使主管人员去考虑计划的效果而不仅仅是计划的活动或工作，经 营战略所研究的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源 来实现的；三是以迈克波特为代表的竞争战略学派，迈克波特以1 9 8 0 年的竞 争战略、1 9 8 5 年的竞争优势、1 9 9 0 年的国家竞争优势三部曲而声誉如 f 1 中天。竞争战略学派的基本观点为企业经营战略的关键是确定企业的竞争优 势，因此企业为确定其竞争优势一般采取三种基本竞争战略类型：成本领先战略、 差异化战略和集中化战略； 四是以普拉哈拉德、蛤麦尔为代表的核心能力战略学派，普拉哈拉德、哈麦 尔两人1 9 9 0 年在哈佛商业评论上发表的公司核心能力和1 9 9 4 年出版的竞 争未来及马凯兹1 9 9 5 年的多元化、归核化与经济绩效等构成战略管理的最 新理论。核心能力是指企业长期积累而成的一种独特能力，可实现高于竞争对手 的价值，具有进入多种市场的潜力，难以复制模仿，是长期利润的源泉。当然有 些人把战略联盟、学习型组织等也作为战略管理理论的新发展。 在8 0 年代被最广泛阅读的竞争战略方面的三本书是迈克尔波特的竞争战 略( c o m b e r i t i v es t r a t e g y ，f r e ep r e s s ，1 9 8 0 ) ，竞争优势( c o m p e t j t i v e a d v a n t a g e ，f r e ep r e s s ，】9 8 5 ) 和国家竞争优势( c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e o f n a t i o n s ，f r e ep r e s s ， 1 9 8 9 ) 。根据波特的理论，各种战略使企业获得竞争 优势的三个基点是：成本领先、差异化和专一经营。波特将这些基点称为一般性 战略( g e n e r i cs t r a t e g i e s ) 。成本领先( c o s tl e a d e r s h i p ) 战略强调以很低的单 山东京博集团发展战略研究 位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。差异化( d i f f e r e n t i a t i o n ) 战略 旨在为对价格相对不敏感的用户提供产业中独特的产品与服务。专一经营( f o c u s ) 战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。 波特的战略意味着，不同的企业应采取不同的组织安排、控制程序和激励制 度。要得到更多资源的大公司一般以成本领先或差异化为基点进行竞争，而小公 司则往往以专一经营为基点进行竞争。波特强调战略制定者需要进行成本一收益 分析，以评估公司现有的和潜在的经营单位“分享机会”的状况。通过降低成本 来提高差异化，共同行动与分享资源要提高企业的竞争优势。除提倡分享外，波 特还强调需要在独立的经营单位之间有效地传输技能和专长，以便获得竞争优 势。根据诸如产业类型、公司规模及竞争类型等因素的不同，不同的战略要以分 别在成本领先、差异化及专一经营方面取得竞争优势。 1 1 ，1 成本领先战略 采取前向、后向和横向体化的主要目的在于获取成本领先的收益。但成本 领先战略一般必须与差异化战略结合使用。数种成本因素影响着一般战略的相对 吸引力，它们包括：企业的规模经济状况、生产能力使用率、与供应商和销售商 的关系及学习和经验曲线效应。在战略选择中需要考虑的其他成本因素包括：在 企业内分摊成本和分享知识的潜力、与新产品开发或现有产品调整相关的研究与 开发成本、劳动成本、税率、能源成本及运货成本。 在下述场合，应力求做产业中的低成本生产者：市场中有很多对价格敏感的 用户：实现产品差别化的途径很少；购买者不太在意晶牌问的差别；存在大量讨 价还价的购买者。这里的要点在于使价格低于竞争者，从而提高市场份额和销售 额，将一些竞争者彻底逐出市场。 成功的成本领先战略通常应贯彻于整个企业，其实施结果表现在高效率、低 管理成本、低奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与成本 节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与。采取成本领先战略的风险有：竞争 者可能会进行效仿，这会压低整个产业的盈利水平；本产业技术上的突破可能会 使这一战略失效；购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上。 1 1 2 差异化战略 不同的战略会导致不同程度的差异化。差异化不能保证定会带来竞争优 势，尤其是当标准化产品可以充分地满足用户需求，或竞争者有可能迅速地模仿 时。最好能设置防止竞争者迅速模仿的障碍，以保证产品具有长久的独特性。成 功的差异化意味着更大的产品灵活性、更大的兼容性、更低的成本、更高水平的 般务、更少的维护需求、更大的方便性或更多的特性。产品开发便是一种提供差 些奎塞堡壅里垄垦些堕堕塞一一一 异化优势的战略。 决定采取某种差异化战略，必须首先仔细研究购买者的需求和偏好，以便决 定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中，达到所需要的产品特性。 成功的差异化战略能够使企业以更高的价格出售其产品，并通过使用户高度依赖 产品的差异化特征而得到用户的忠诚。产品差异化可实现于如下方面：服务水平、 零配件的提供、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性。 采取差异化战略的一种风险是，用户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足 以使其接受该产品的高价格。在这种场合，成本领先战略会轻而易举地击败差异 化战略。采取差异化战略的另一种风险是竞争者可能会设法迅速模仿产品的差异 化特征。公司必须长久地保持产品的独特性，使这独特性不被竞争公司迅速而 廉价地模仿。成功的差异化战略对一般组织工作的要求包括：对研究开发和市场 营销功能的强有力的防调，以及提供能够吸引科学家和创造性人才的宜人的工作 环境。 1 1 3 专经营战略 专一经营战略的成功实施，要求所经营的产业部门有足够的规模，有良好的 增长潜力，而且对其他主要竞争者的成功并不是至关重要的。诸如市场渗透和市 场开发这样的战略可提供相当大的专一经营优势。中型和大型企业更想有效地采 取专一经营战略，必须将其与差异化战略，成本领先战略结合起来使用。所有的 公司实际上都在采取差异化战略。因为在任何一个产业中，只有一家公司能够以 最低的价格实现差异化，其他公司则必须以其他途径使自己的产品实现差异化。 当用户有独特的偏好或需求，以及当竞争公司不想专业化于同一目标市场 时，专一经营战略最为有效。采用专一经营战略的风险在于，众多的竞争者要能 认识到专一经营战略的有效性，并模仿这一战略，或消费者的偏好转向市场中的 大路货商品。采用专一经营战略的公司将经营目标集中于特定消费者群体、特定 地域市场或特定规格的产品，从而能够比服务于更广泛市场的竞争者更好地为特 定的细分市场服务。 11 4 价值链 根据波特的理论，一个企业的业务过程可以被描述为一条价值链 ( v a l u e c h a i n ) ，其中所有开发和营销产品或服务的活动所带来的总收入减去其总 支出便是这一链条所增加的价值。在某一产业中的所有公司都具有类似的价值 链，它包括诸如获取原材料、设计产品、建造生产设施、制定合作协议及提供用 户服务等增值活动。只要生产和销售产品或提供服务所带来的总收入超过其总支 出，公司就将盈利。企业应当明白，不仅仅是自己的价值链在运营之中，竞争者、 山东京搏集团发鼹战略研究 _ _ _ _ _ _ _ h _ _ _ _ _ _ ，_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - - _ _ _ _ _ _ _ - - _ _ _ - _ 一 供应商和销售商的价值链也都在运营之中。 图1 1 所示的波特的五种力量模型( f i v e f o r c e sm o d e l ) 竞争分析方法被广 泛用于很多产业的战略制定。各产业的竞争程度有很大的不同。低收益产业的竞 争程度最强。根据波特的理论，特定产业的竞争性质可由如下五种力量决定： 1 企业间竞争；2 潜在新竞争者的进入；3 潜在替代产品的开发；4 供应商议价 力量；5 购买者议价力量。 图11 竞争的五种力量模型 f i g u r e1 1 f i v e f o r c e sm o d e io fc o m b e r i t i o r ( 资料来源：迈克尔波特，竞争优势2 0 0 1 ，华夏出版社) ( 1 ) 企业间竞争 企业间竞争往往是五种竞争力量中最重要的种。只有那些比竞争公司的战 略更能带来竞争优势的战略，才可能是成功的战略。公司战略的变化可能会招致 竞争对手的对抗性报复行动，如削价、提高质量、增加产品特色、提供服务、延 长保修期、增加广告等。例如，百事可乐公司最近控告可口可乐公司“试图非法 将竞争者逐出欧洲市场”。这一指控使欧盟政府搜查了可口可乐公司在四个欧洲 国家的总部，并没收了与该问题相关的大量文件。可口可乐公司拒绝承认有任何 违法行为。 企业间的竞争在如下场合会变得更为激烈：竞争者数量增加，竞争者在规模 和能力方面更为均衡，对产业产品的需求下降，削价策略更为普遍地被采用，用 户可容易地更换品牌，市场退出壁垒较高，固定成本较高，产品易变质，竞争公 司间在战略、起源和文化上有很大不同，合并与收购在产业中很普遍等等。当企 业间竞争更为激烈时，产业利润将下降，有时会降到使该产业完全丧失投资吸引 力。 ( 2 ) 潜在新竞争者的进入 每当新竞争者可以容易地进入某特定产业时，该产业内的竞争程度将提高然 而，很多因素都可构成进入壁垒。这些因素包括：迅速获得技术和专有知识的需 要，经验的缺乏，用户对原有产品的较高的忠诚度，用户较强的品牌偏好，对大 量资金的需求，缺乏足够的销售渠道，政府的管制政策，关税，缺乏原材料来源， 专利的拥有，不尽人意的地理位置，原有公司的对抗行动，潜在的市场饱和等等。 4 山东京博集团发展战略研究 尽管存在众多的进入壁垒，新的公司往往还是能够以更高的产品质量、更低 的价格和强大的营销力量而进入产业。因此，战略制定者的任务在于，识别潜在 的可进入市场的公司，监视这些公司的战略，必要时进行反击，以及充分利用现 有优势与机会。 ( 3 ) 潜在替代产品的开发 在很多产业，企业会与其他产业生产替代产品的公司开展直接的竞争。例如： 塑料盒制造商与玻璃盒、纸盒和铝盒制造商之间的竞争，醋氨酚制造商与其他止 痛药制造商之间的竞争等。替代产品的存在为产品的价格设定了上限，当产品价 格超过这一上限时，用户将转向替代产品。 当替代产品价格下降或用户改用替代产品使成本下降时，替代产品带来的竞 争压力将会增大。衡量替代产品竞争优势的最好尺度是替代产品进入市场后所得 到的市场份额，以及竞争公司增加生产能力和加强市场渗透的计划。 ( 4 ) 供应商议价力量 供应商议价力量( b a r g a i n i n g p o w e r ) 会影响产业的竞争程度，当存在大量的 供应商，好的替代原材料少，或者改用其他原材料的转换成本很高时更是如此。 供应商和作为购买者的生产商之间可以以合理的价格、更好的产品质量、开拓新 的服务项目、及时供货及降低库存成本等方式而互相帮助，这能使双方同时受益， 并提高各有关方面的长期盈利。 为获得供应商的所有权和控制供应商，公司可能会采用后向一体化的战略。 当供应商不可靠，供货成本太高，或不能持续、一贯地满足公司需求时，采用这 一战略尤为有效。在特定产业中的竞争公司普遍采用后向一体化战略的情况下， 企业在与供应商进行谈判时通常处于更为有利的地位。 ( 5 ) 购买者议价力量 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价力量将成为影响产 业竞争强度的一个主要因素口当用户有相当大的讨价还价优势时，竞争公司可能 会以延长保修期或提供特殊服务等方式而得到用户的忠诚。对于标准化的或非差 别化的商品，用户拥有更强的讨价还价优势。在这种情况下，用户将在销售价格、 保修范围、配件提供等方面提出更为苛刻的条件。 本文在借鉴和吸收上述理论的基础上，从分析山东京博集团现状及竞争战略 入手，通过案例分析与国内企业比较研究，找出问题点，得出最后的结论。 1 2 研究内容 本文共分了六章，第一章导论中首先提出研究的问题，介绍已有的研究文献 成果( 即研究的理论基础) ，以及文章结构框架：第二章京博集团概况及环境分 山东京博集团发展战略研究 析，为下面几章的分析和研究提供背景资料；第三章京博集团资源和战略能力分 析，以及京博集团s w o t 分析和核心能力分析；第四章研究京博集团的发展战略和 支撑战略；第五章研究京博集团总体发展战略实施保障；第六章结论与展望。 2 京博集团概况及环境分析 山东京博集团是集科、工、贸于一体的大型企业集团，其涉足石油化工、农 药原药与制剂、热电、物流、造纸、钢板、供水、印业、生物制品等众多产业领 域。其成员包括山东京博石油化工有限公司、山东京博农化有限公司、山东京博 物流中心有限公司、山东华韵新材料有限公司、山东黄海林纸有限公司、山东海 韵生态纸业有限公司、山东博兴华韵水业有限公司、山东京博生物科技有限公司、 山东京博技术开发中心、山东博兴京博印业有限公司、山东先达化工有限公司、 山东京博热电有限公司、青岛京博科技开发有限公司、广州京博贸易有限公司、 上海罗登国际贸易有限公司等多家企业实体。集团总资产达3 0 亿元，员工3 4 0 0 余人，拥有工程技术人员6 8 3 人。2 0 0 3 年集团继续保持了健康、持续、快速的 发展，全年完成销售收入1 6 2 亿元，利税2 6 6 亿元，各项经济指标均创历史最 高水平，成为地方财政收入的支柱企业，实现了可观的经济效益与社会效益。2 0 0 4 年京博集团实现销售收入3 0 亿元以上，年创利税3 8 亿元。 现代社会变化迅速，为了抓住机遇和迎接未来的挑战，京博集团需要随着环 境的变化来调整或改变自己的战略，只有了解环境的影响和作用，才能制定出京 博集团的能力( 资源能力、人才与技术能力和生产能力等) 与环境相匹配的战略。 2 1 宏观环境分析( p e s t 分析法) 对京博集团所面对的宏观环境，具体政治( p o i t i c a l ) 、经济( e c o n o m i c ) 、 社会( s o c i a l ) 、技术( t e c h n o l o g i c a l ) 等方面进行分析，它们与京博集团的关 系和影响如图2 1 。 山东京博集团发展战略研究 圈2 1 京博集团与宏观环境之间的关系 f i g u r e2 1r ej a t i o n s h i pb e t w e e nj in g b og r o u pa n d m a cr o e r v ir o n m e n t 2 。1 1 政治因素 国家和地方政府是企业主要的管制者、补贴者、雇用者和消费者。政策、政 治和法律因素对大小企业都构成重要的机会和威胁。对于严重依赖政府合同和补 贴的产业和公司来说，政治成为外部分析最重要的组成部分。对于京博集团，相 应的环境保护法规、关税的变化、燃油税和外资引进政策以及政府对行业的政策 支持都会对京博集团今后的发展提供机会和产生威胁。这些因素对京博集团的影 响可以体现为机会和威胁两种，通过对这些因素进行分析，具体结果如表1 1 所示。 表2 1 政治因素对京博集团的影响结果 t a b e2 1i n f i u e n c er e s u i tt oj i n g b og r o u po f p o i t i c sf a a t o r 2 12 经济因素 经济因素可直接影响各种经济战略的潜在吸引力。可以从国际经济环境、国 内生产总值变化趋势、财政环境、货币环境、供求关系等五方面对经济因素对京 博集团的影响加以分析。通过对以上因素进行分析，结果如表2 2 所示。 山东京博集团发展战略研究 表2 2 经济因素对京博集团的影响结果 t a b i e2 2i n f i u e n c er e s u i tt oj in g b og r o u po fe c o n o m i cf a c t o r 2 1 3 社会因素 社会、文化、人口及环境变化实际上对所有的产品、服务、市场和消费者都 会产生重大的影响。所有产业中大的、小的、营利的与非营利的组织都受到由这 些变化带来的机会与威胁的震撼与挑战。现在明显的社会发展趋势包括：消费者 受教育程度提高，传统能源的节约与新能源的进一步开发利用，对保护自然环境 的更加重视等等。通过对以上因素进行分析，对京博集团的影响结果如表2 3 所示。 表23 社会因素对京博集团的影响结果 t a b i e23ln f i u e r o er e s u i tt oj i n g b og r o u po f $ o c i a if a c t o r 21 4 技术因素 变革性技术进步正在对企业发生着巨大的影响。在战略制定过程中必须考虑 技术因素所带来的机会与威胁。技术的进步可以极大地影响到企业的产品、服务、 市场、供应商、分销商、竞争者、用户、制造工艺、营销方法及竞争地位。技术 山东京博集团发展战略研究 进步可以创造新的市场。产生大量新型和改进的产品，改变企业的相对成本及竞 争位置，也可以使现有产品及服务过时。技术的变革可以减小或消除企业间的成 本壁垒，缩短产品的生命周期，并改变雇员、管理者和用户的价值观与预期。技 术的进步可以带来比现有竞争优势更为强大的新的竞争优势。当今，没有任何企 业或产业可以将自己与发展中的新技术隔离开来。通过对未来各种技术进步因素 的分析，对京博集团的影响结果如表2 4 所示。 表2 4 技术因素对京博集团的影响结果 t a b i e2 4i n f iu e l j c er e s u i tt oj i n g b og r o u po ft e c h n o i o g i cf a c t o r 21 5 宏观环境因素总结 综上所述，在宏观环境( 政治、经济、社会、技术环境) 因素中，按照对京 博集团产生机会和威胁影响的重要程度( 越多表示越重要) 、发生时间( 由 表示) 进行了总结，具体内容如2 5 所示。 9 山东京博集团发展战略硝究 表2 5 宏观环境因素对京博集团的影响结果 t a b i e2 5i n f f u e r l c er e s u i tt oj in g b og r o u po fm a c r o e r l v ir o n l n e l l tf a c t o r 影响因素内容 重要程度期间 短期中期长期 政治因素关税下降 引进外资政策 政府对民营产业的支持 经济因素加入w t o 国内生产总值增长 机西部、东北大开发战略 积极的财政政策 低息和低通货膨胀率 会规范化的资本市场 需求旺盛 社会因素信贷消费方式 劳动者素质提高 基础设施建设的发展 技术因素技术进步 产品质量提高 主导技术的发展 政治因素环保法规 燃油税 威关税下降 经济因素世界汽车工业增长停滞 加入w t o 胁 垄断竞争市场 社会因素消费者对产品和服务的态 度 传统能源枯竭 2 2 行业竞争分析 京博集团各公司在宏观环境下，存在着一系列更直接的影响因素，包括企业 间竞争、潜在新进入者、替代产品、供应商和购买者这五种因素，如图2 2 。这 些因素可以通过自身的行为直接对京博集团的现在和未来产生作用。 山东京博集团发展战略研究 图22 五种竞争因素模型 f i g u r a2 2f i m e f o r c e sm o d e i o fo o m p e t i t i o n 这里借助五种力量模型分析行业竞争性质，旨在找出行业成功的关键因素和 行业发展中存在的机会和威胁，并确定京博集团各公司在行业中的相对竞争地 位，以此作为制定京博集团发展战略的重要依据。 22 1 企业问竞争 影响企业间竞争程度和性质的因素如图2 3 所示 图2 3 企业间竞争影响因素 f i g u r e2 3i n f e c t io nf a c t o ro fc o m p e t i t i o l 3b e t w e e ne n t e r p r i c e $ 山东京博集团发展战略研究 分别对中观层面和微观层面因素进行了分析，其中，中观因素对京博集团的 机会和威胁影响结果如表2 6 所示。 表26 中观因素对企业间竞争的影响 t a b i e2 6t h ei n f e o t i o no fm i d - f a c t o ro nc o m p e t i t f o nb e t w e e ne n t e r p r i c e a 在微观因素分析中，借助竞争态势矩阵来确认企业的主要竞争者相对于京博 集团各公司的战略地位，以及所表现出的优势与弱点。这矩阵的评分最低为： l ，表示弱；2 ，表示次弱：3 ，表示次强；4 ，表示强，结果如表2 7 所示。 表2 7 竞争态势矩阵 t a b i e2 7m a t r i xo fo o m p e t i t i o ns t a t e 企业因素石农钢 林 生 物热 生 技印 化化板纸 态 流 电物术 业 纸开 业 发 市场份额4 344 2223l2 用户忠诚度33333342 33 产品质量 33 333442 34 财务状况 434442 23l2 研发能力2 4 l111i 332 颇客服务 233 33432 l3 市场创新能2 32 2212 433 ) 3 数据来源：本次调查 1 2 山束京博集团发展战略研蚍 22 2 颥进入者 通过对京博集团所涉及行业进入壁垒和未来发展趋势的分析，得到：以往新 进入者主要是大规模企业或中外合资企业，潜在新进入者主要是外商直接投资或 国家直接投资。 2 2 3 替代品 替代燃油的成长，有太阳能、燃料电池的产业化，无纸化办公、塑料建材。 224 供应商 通过对供应商市场的分析，得出：原泊、钢材、木浆、农药原材料、煤炭等 垄断程度高，议价能力强；市场价格波动大，难以控制和预测。 2 2 5 购买者 市场规模大，石油市场增势明显，建筑市场增长迅速，无残留农药供不应求 电力市场前景广阔。 2 26 行业竞争因素总结 综上所述，在行业竞争因素中，按照对京博集团产生机会和威胁影响的重要 程度( 越多表示越重要) 、发生时间( 由表示) 进行了总结，如表2 ，8 所示。 山东京博集团发展战略研究 3 京博集团资源和战略能力分析 在对京博集团进行现有资源详缅分析的基础上，按照价值链增值的顺序和支 持系统进行战略能力分析，思路如图3 1 所示 山东京博集团发展战略研究 图3 1 战略能力分析 f i g u r e31a n a i y s iso fs tr a t e g yo a p a c i t y 3 1 京博集团资源评估 京博集团的现有资源可分为人、财、物以及无形资产四种资源，通过对各公 司资源的分析，从而了解京博集团的战略能力( 符号“”代表集团的优势，符 号“固”代表集团存在的不足) 。 3 1 1 人力资源 3 3 4 6 名职工年轻化，技校毕业的技能过关，占5 5 ；专本科学历的占3 4 培训较多，素质相对于同行业较高，工作有热情，能较快接收新事物。 兼备技术与管理的人员无法满足，难以发挥有效职能； 些查皇竖叁旦垄生堂堕型塑 一一 。各公司采购部门工作最大，但目前人员少，缺乏各类专业人才，如价格分析 员，商务谈判人员等； 圆缺乏由经验的技术骨干及项目带头人。 3 1 2 财务资源 已初步建立财务电算化系统，制度较为完善 财务资本结构相对合理。 0 成本控制乏力，成本核算不精确： 0 全员成本控制观念不足； 无独立的财务自主权。 3 1 3 实物资源 厂区地理位置好，留有较大的发展空间，工业园占地3 5 0 0 亩，具有增值潜 力； 推行“绿色工厂”，厂区环境整洁； 产品动力性好，具有超载经济性的短期和长期优势。 固设备先进，生产能力达不到极限； o 有的产品市场份额低，无成本优势。 3 14 无形资产 业绩持续增长提升了企业形象 客户品牌忠诚度高，信誉良好 有自主的知识产权。 3 2 京博集团价值链分析 价值分析是将企业资源与战略业绩联系起来的方式，通过确定基本步骤与评 估每一步骤新增价值，可以分析出影响企业业绩的因素与环节，从而得出竞争优 势与劣势。根据价值链基本模式，结合京博集团资源运作的实际情况，构造价值 链如图3 2 所示： 山东京博集团发展战略研究 3 2 1 价值创造系列 ( 1 ) 采购 图3 2 京博集团价值链 f i g u r e3 2v a i u ec h a i r lo fj i n g b og r o u p 表3 1 采购 t 曲l e3 1s t o c k ( 2 ) 生产运作 表3 2 生产运作 t a b i e3 2p r o d u c t i o r lo p e r a t i o r l 优势 不足 通过工艺节拍再造、优化劳动组织、 产前质量预控不力 轮流培训，生产效率与日产量提高 市场预测滞后 精益生产方式 物流中心处于过渡阶段，作用尚未 现场优化管理 完全发挥。 详细的职务说明指导生产 】7 山东京博集团发展战略研究 ( 3 ) 市场营销 表3 3 市场营销 t a b e3 3m a r k e t i n g 3 2 2 价值创造支持体系 ( 1 ) 组织管理 表3 4 组织管理 t a b i e3 4o r g a n iz em a n a g e m e n t 优势不足 ( 2 ) 质量保证体系 表3 5 质量保证体系 t a b f e3 5q u a ii t ：ye n s u r es y s t e m 优势 不足 建立质量奖罚制度，减少了工人缺少产前质量预防与控制 主观质量问题的出现 技术水平总体较差，造成技术上的 实施质量纪录与统计，进行检验质量问题 标识和产品标识 缺乏对质量保证体系的整体协调 前化售后服务，弥补质量不足和有效控制 ( 3 ) 人力资源管理 山东京博集团发腱战略研究 表36 人力资源管理 t a bie36h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ( 4 ) 产品研发 表3 7 产品研发 t a b i e3 7p r o d u c tr d 3 3 京博集团s w o t 分析 在对京博集团所处的宏观环境、行业竞争、资源状况和战略能力进行分析的 基础上，为了使京博集团的发展战略与外部环境更好的匹配，必须进行s w o t 分 析。s w o t 代表优势( s t r e n g t h ) 、劣势( w e a