（工商管理专业论文）我国IT企业跨国并购后的文化整合探讨.pdf

提要 并购是企业实现战略性发展的重要方式 也是我国企业加快国际化进程的捷 径 但是应该看到并购同样存在较高的风险 大量研究数据和我国企业的实践情 况表明 并购后楚合的不成功是导致企业并购失败的主要原因 而整合阶段的重 点在于文化的整合 特别是针对我国i t 企业的跨国并购 本文的研究结合并购整合的一般理论和我国i t 企业的实践情况 重点研究 并购后的企业文化整合 第一部分介绍了本文的研究背景和意义以及研究方法 第二部分介绍了并购的基础理论 并购的概念 基本类型等 并重点分析了我国 i t 企业并购的动因 以及并购失败原因的分析 最后提出整合的重要性 第三 部分为本文重点 首先分析了文化的内涵和特点 并结合文化探讨了i t 企业经 营战略特点 接着结合t c l 与联想实例 论述和分析了文化冲突和文化审查 并 对文化整合的原则和模式进行了深入探讨 最后提出了我国i t 企业跨国并购的 文化整合内容和步骤 第四部分结合t c l 与联想的案例 对i t 企业并购后的文 化整合效果进行了评估 通过本文的探讨 希望能够为我国i t 企业跨国并购后的文化整合提供有意 义的借鉴和参考 关键词 文化并购整合i t 企业 a b s t r a c t m e r g e ra n da c q u i s i t i o n i ns h o r t m a i so fs t r a t e g i cs i g n i f i c a n c e f o re n t e r p r i s e s i ti sa l s oas h o r t c u tf o rc h i n e s ee n t e r p r i s e st oe x p e d i t e t h e i rp r o c e s so fg o i n gg l o b a l h o w e v e rm ai sn o tw i t h o u tr i s k s al a r g e a m o u n to fs t a t i s t i c sa n dt h ee x p e r i e n c eo fo u td o m e s t i ce n t e r p r i s e s i n d i c a t et h a tu n s u c c e s s f u li n t e g r a t i o ni st h em a i nr e a s o nf o raf a i l e dm a d u r i n gt h es t a g e o fi n t e g r a t i o nw em u s t g i v ep d o r i t yt o c u l t u r a l i n t e g r a t i o n e s p i nt h ec a s eo f t r a n s n a t i o n a lm a i nc h i n e s ei ti n d u s t r y t h i sd i s s e r t a t i o nc o m b i n e sg e n e r a l t h e o r y o fm aa n dt h e p r a c t i c a l c o n d i t i o ni nc h i n e s ei t e n t e r p r i s e s w h i l ee m p h a s i z i n gt h e i m p o r t a n c eo fc u l t u r a li n t e g r a t i o na f t e rm a t h ed i s s e r t a t i o ni sd i v i d e d i n t of o u rp a r t s f i r s t a l li n t r o d u c t i o no ft h eb a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c e o ft h er e s e a r c ha sw e l la st h em e t h o d su s e d s e c o n d g e n e r a lt h e o r i e s c o n c e p ta n db a s i ct y p e so fm a t h ed r i v i n gf o r c eo fm a i nc h i n e s e i te n t e r p r i s e s a n a l y s i so fr e a s o n sf o raf a i l e dm a t h ei m p o r t a n c eo f i n t e g r a t i o n t h i m a l s ot h em o s ti m p o r t a n tp a r to ft h i sd i s s e r t a t i o n n a t u r e a n dc h a r a c t e r i s t i c so fc u l t u r e t h ec h a r a c t e r i s t i c so fi n t e g r a t i o no fa ni t e n t e r p r i s ef r o mac u l t u r a lp e r s p e c t i v e a n a l y s i so fc u l t u r a lc l a s h e sa n d c e n s o r s h i pt a k i n gt h em a o fl e n o v oa n do ft c la se x a m p l e s af u r t h e r d i s c u s s i o no fp r i n c i p l e sa n dm o d e so fc u l t u r a li n t e g r a t i o n t h ec o n t e n to f c u l t u r a li n t e g r a t i o na n ds t e p st a k e ni nt h i sp r o c e s s f o u r t h a l la s s e s s m e n t o ft h ee f f e c to fc u l t u r a li n t e g r a t i o ni nm ao fd o m e s t i ci te n t e r p r i s e s a l s oc i t i n gt h em ao f l c n o v oa n do f t c la se x a m p l e s t h i sd i s s e r t a t i o ni sw r i t t e ni nt h eh o p eo fp r o v i d i n gs i g n i f i c a n t e x a m p l e sa n dr e f e r e n c ef o rc u l t u r a li n t e g r a t i o na f t e rt h et r a n s i t i o n a lm a i nc h i n e s ei te n t e r p r i s e s k e y w o r d s c u l t u r e m e r g e ra n da c q u i s i t i o n i n t e g r a t i o n i te n t e r p r i s e s i l 丽舌 近几年 我国i t 企业频频出击 进行跨国海外并购 t c l 京东方和联想 分别通过并购达到全球彩电霸主 i t 显示器巨头和全球第三p c 供应商的地位 但是 我们应该看到这紧紧是并购过程的丌始 艰巨的任务还在后面 2 0 0 5 年 上半年 京东方和t c l 分别爆出l o 亿元和7 亿元的巨额亏损 为国际化并购交 出了高昂的学费 究其原因 在于整合阶段的工作并非卓有成效 t c l 与京东方 都为并购后的文化整合伤透脑筋 联想虽然年报业绩差强人意 但是对于今后的 整合 很多人还是用怀疑的目光去注视着 我国i t 企业跨国并购后的整合工作面临巨大挑战 而整合的关键在于文化 的整合 本文j 下是从这个角度 探讨我国i t 企业跨国并购后的文化整合 希望 通过本文的理论研究和实践分析对我国i t 企业跨国并购后的文化整合工作提供 有价值的建议和指导 第一章企业并购综述 第一节研究背景和意义 十九世纪末以来 全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮 不管从规模上 还是从数量上 可谓一浪高过一浪 作为企业发展到一定阶段进行快速扩张的有 效途径 企业并购克服了通过自身积累实现渐进式发展的局限 为企业实现跳跃 式甚至是几何级数的发展提供了可能 在所有的并购案例中 i t 企业是非常活跃的一部分 特别是近年来我国i t 企业频繁的并购操作吸引了众多目光 t c l 的海外收购战略 联想收购i b m 全球 p c 业务 京东方并购实现显示器霸主地位战略 明基收购西门子手机等 这些 近年的并购案例无不体现我国1 t 企业希望通过并购实现其战略目标的构想 美 国著名的财经杂志 商业周刊 撰文认为 未来1 0 年中国企业将进行大规模的 跨国并购 从而将深刻改变世界企业竞争的整体格局 然而 振奋人心的高额并购之后并非都有振奋人心的并购结果 不少在媒体 上渲染得轰轰烈烈的并购案例最终并未产生并购后的战略协同 经营协同与财务 协同效应 被并购公司往往成为包袱 将弗购方原有优良的经营业绩拖垮 我国 i t 企业在进行跨国并购中也遭遇了挫折和困惑 因此研究i t 企业并购后的整合 管理工作 将对未来我国i t 企业的跨国竞争战略具有重要的意思 并购失败的原因有很多 根据波士顿 b c g 咨询公司通过大量并购案的研 究 图l 1 表明 没有对被购并企业实施有效的整合管理是并购失败的一个主 要原因 是影响并购绩效的一个重要因素 图卜1 资料米源 舵g 客户调查 并购后的整合涉及多个方面 战略整合 组织架构整合 企业文化整合 人 力资源整合 市场与营销的整合 财务整合 资源整合等 而我国i t 企业跨国 并购后整合的主要困难在于处理与被并购企业闻的冲突和摩擦 而这些冲突和摩 擦的存在归根结底是由于企业的异质性引起的 企业文化正是决定企业特质的重 要因素 另外我国i t 企业跨国并购最终目的是在全球竞争市场中塑造和加强企 业自身的核心竞争能力 而企业文化可以成为企业的核心能力进而帮助企业的形 成持续的市场竞争优势 随着我国玎企业海外扩张战略的实旋 l t 企业跨国并 购后文化整合方面的研究对我国1 1 r 企业的并购具有重要指导意义 第二节研究方法 关于并购后整合的研究工作是复杂而艰辛的 因为整合本身是一个复杂过 程 涉及企业活动的所有方面 而且 整合在理论上涉及到许多学科 特别是企 业战略 企业文化 企业组织结构 流程再造以及人力资源 财务等理论 要在 较短的时间吸收和消化这些需要作为并购整合研究基础的理论 同时 对并购整 合实践有一个比较深刻的体会和领悟 无疑是十分困难的 正是因为这种研究的 复杂性与艰巨性 大多数的研究者都选择了某个特定的视角来观察和探讨并购整 合中的某个或某几个特定的问题 本文重点探讨并购后企业文化的整合 针对我 国1 1 r 企业跨国并购后文化整合的问题 进行了理论分析并提出建议 本文研究 方法主要体现在以下方面 一 针对性分析问题 本文研究对象为我国i t 企业跨国并购后的企业文化整合问题 结合了并购 后文化整合的一般问题 又根据i t 企业的特点 对文化整合工作提出了有针对 性的分析和建议 二 理论与实践结合 本文力图将并购后的文化整合理论与我国r r 企业并购的实际情况相结合 将理论框架应用到实际情况的分析中 并希望通过分析 对我国i t 企业的文化 整合提出有意义的建议 本章介绍了越来越多的我国i t 企业通过并购实现海外扩张战略 而整合工 作是并购成功的关键 因此整合工作的研究对于我国i t 企业跨国并购具有重要 的意义 4 第二章企业并购整合的基础理论 近几十年来 随着经济的发展 产业联合 全球竞争 技术发展及其它趋势 的推动 致使企业并购的规模和数量呈上升趋势 然而企业并购成功与否在很大 程度上决定于并购中的整合管理效果 本章在概述企业并购内涵与类型的基础 上 论述了并购的动机和流程 透视了并购失败的原因 并就整合的重要性与内 涵作了进一步探讨 一 企业并购的内涵 第一节并购的一般理论 跨国并购 c r o s s b o r d e rm a 是跨国收购和跨国兼并的总称 指一国企业 并购企业 为了某种目的 通过一定的渠道和支付手段 购入另一国的企业 目 标企业 的所有资产或足以行使经营控制权的股份 跨国收购是指在已经存在的 当地和外国附属企业获得占有控制权的份额 跨国兼并是指在当地或国外企业的 资产或运营活动被融入一个新的实体或并入已经存在的企业 跨国兼并的最终结 果是两个或两个以上的法人合并成为一个法人 而跨国收购的最终结果是不改变 法人的数量 而是改变被收购企业的产权归属 二 企业并购的基本类型2 一 水平一体化 h o r i z o n t a li n t e g r a t i o n 通过并购不同地域的竞争者 和相似的业务 并依次来强化当前价值链锁执行的战略叫水平 体化 思科系统 公司的收购包括了许多小公司 这些公司的技术和核心业务满足了思科系统提供 各种点导电的全面网络解决方案的战略 二 垂直一体化 v e n i c a li n t e g r a t i o n 一个公司保持在同一行业 通过参与价值链的其他环节 例如通过获得供应和生产技术 或获得销售和分销 能力 它所进行的战略称之为垂直 体化 制药行业的默克公司收购制药管理技 术的默德科公司 就是这种战略的例子 十存i 军 井购经济学 清华大学m 版社 2 0 0 4 年4 仃版 p 1 0 7 荚 罗们特j 博尔盏塞著 伍旭川王棼等译 并购一从计划到整合 机械工业 l i 版社 2 0 0 4 年1 月版 p 9 三 斜向一体化 d i a g o n a li n t e g r a t i o n 一个公司从事的收购中既包 括水平因素又包括垂直因素 这种公司所采用的战略就是斜向一体化战略 美国 在线与时代华纳交易就是斜向一体化的例子 这次兼并把令人满意的知识产权和 销售技术以及基础设施联系起来 这样的结合可能会产生 个全新的媒体产业 四 混台并购 c o n g l o m e r a t i o n 像i t t 这样的公司 跨过完全不相关 行业进行并购 所采用的就是混合并购战略 三 企业并购发展简要历程3 自1 9 世纪末以来 在以美国为代表的西方国家中 已经出现了五次较大规 模的企业并购浪潮 而且自2 0 世纪9 0 年代以来的第五次并购浪潮仍在持续不断 的高涨之中 每一次企业并购浪潮 既体现了时代特征 也反映了人们对并购认 识的不断加深 同时 造就了一大批前所未有的巨型企业 推动着现代公司的形 成和演变及社会经济的发展 一 第一次并购浪潮 1 8 9 0 1 9 0 0 这次并购浪潮开始于1 9 世纪末 集中于采矿业和制造业 这次并购是以水 平一体化为主 主要为了实现规模经济 在这一次并购浪潮中形成了许多现在家 喻户晓的公司 包括杜邦公司 伊士曼 柯达公司和通用电气公司 二 第二次并购浪潮 2 0 世纪2 0 年代中期到末期 第二次并购浪潮由一战后的经济繁荣引起 但是 由于第二次并购浪潮中 形成了严格的反垄断环境 这样企业主要采取垂直一体化和混合并购 这段时期 的并购形成了一些知名企业 如通用汽车 i b m 和英国强鹿等 三 第三次并购浪潮 2 0 世纪6 0 年代中期到末期 由于消费者信心的增加促进了经济的繁荣 进而创造了股市的飞涨 此阶段 主要是混合型并购为主 第三次浪潮中著名的例予就是i t t 这个并购有广泛但 不相关的行业组成 这些行业包括美洲银行和希尔顿饭店 还包括连锁饭店 消 费信贷和家庭装修公司 四 第四次并购浪潮 2 0 世纪8 0 年代 此次并购浪潮有三个显著特点 一是混合并购所占的比重明显下降 并购对 美 罗伯特j 博尔盖塞著 伍飚川乇芬等译 并购从计划到整合 机械工业i j 版 l 2 0 0 4 年1 月版 p 3 6 象主要转向同行业或与本行业有关的企业 二是杠杆收购 杠杆收购就是一家投 资集团用大多数是借款的资金购买一家运营中的企业 并利用该企业的资产和现 会收入来担保和偿还收购中的借债 成为重要的企业并购形式 由于这种并购新 形式的出现 大量的投机并购 即以股票炒作或分拆 出售目标公司资产为目的 的并购 和管理层收购 即管理层借助杠杆收购方式对自己所在公司的收购 成为 并购市场中的热点 三是并购规模和并购数量大大超过了前三次浪潮 另外 此阶段并购另一重要形式是敌意并购 是指购买一个公司的企图通常 不受目标公司董事会和管理层的欢迎 主要通过收购目标公司的股票得以实现 很多情况下 并购的目的就是高于买价售出公司股票 五 第五次并购 2 0 世纪9 0 年代至今 此阶段并购规模和数额均刨下历次并购浪潮之最 如2 0 0 0 年网络业巨头美 圆在线公司 a o l 宣布收购全球最大的媒体娱乐企业时代华纳公司 其收购以 1 8 4 0 亿美元的交易金额再次刷新了世界纪录 此阶段中并购的深度和广度均超过以前 主要原因为 一是此阶段全球经济 开始复苏 为并购的发生提供了基础的环境 二是服务行业特别是信息产业迅速 成长成为西方国家经济的新增长点 信息产业的活跃为并购提供很多新鲜的因 素 三是界经济的一体化趋势进 步加强 国际竞争加剧 西方企业为继续谋求 其在国际市场上的优势地位 希望借助于并购 重组来巩固和加强自己的国际市 场竞争力 四是各国政府放松对企业并购的反托拉斯限制 致使行业垄断型的并 购大量发生 第二节i t 企业并购动机分析 i t 企业近年来成为并购大潮中的活跃因素 由于目前激烈的竞争状况和处于 战略调整的目的 越来越多的i t 企业选择并购方式来实现自身的战略目标 企 业的并购动机直接关系到整合阶段的工作重点和模式 i t 企业的并购主要动机 表现在以下几个方面 一 避开进入壁垒 抓住机会快速进入市场 并购是避开进入壁垒 快速进入市场的有效方式 19 9 5 年 美国商用机器 7 公司 i b m 通过并购知名软件公司 莲花软件公司 成功进入计算机办公软 件市场 二 开拓国际市场 联想并购i b m 的p c 业务前 在国内p c 市场的占有率已经达到2 7 进入瓶 颈阶段 难以突破 国际化是必然选择 面对国外一流品牌的挤压 单凭自己的 力量很难突围 于是 收购i b mp c 成为联想战略的重要一步 并让联想一跃成 为全球三大p c 厂商之一 因此 在解析联想为何收购i b mp c 事业时 柳传志不免感叹 不冒险怎 么办 窝在中国这个地方也是不行的 不突破慢慢就只有萎缩 柳传志的观点与t c l 董事长李东生的观点有异曲同工之处 后者也曾在公开 场合指出 我知道国际化风险很大 当投资顾问告诉我国际上并购案的成功率 不高 我好多天都睡不着觉 但理智告诉我 国际化的风险固然大 不抓机遇走 国际化之路的风险更大 三 获取技术与品牌 我国i t 企业与国际知名企业相比 技术创新能力处于劣势 因此 通过并 购方式来提高自身技术研发能力是我国i t 企业海外并购的一太动机 如i b m 的 p c 部拥有的大量专利和核心技术是联想所向往的 特别是笔记本电脑技术 而 t c l 并购施奈德和汤姆逊等相关业务动机之一也是出于技术方面的考虑 京东 方 华立的并购也是出于获取技术的动机 联想并购i b m 的p c 业务获得了i b m 品牌五年的使用权 联想希望借此机会 利用i b m 的品牌优势 提升自己在国际市场的影响力 以便于更好的与d e l l 和 h p 在国际市场竞争 四 获取渠道与专业人才 t c l 和联想要增加自己在海外市场的份额 但却不具备强大的海外市场的开 拓能力 通过并购的方式获取渠道 是一种比较快捷的方式 另一方面 i t 企业的竞争体现在人j 的竞争 这是被众多企业所认同的 我国i t 企业较欧美知名企业来讲 没有专业人才的优势 通过并购也可以获取 所需专业人才 增强自身竞争力 秦合舫一f 成钧 中国企业到r 跨国并购的时代吗 i t 时代蒯刊 2 0 0 5 年0 7 f 18h 8 五 形成规模效应 我国i t 企业为了追求规模效益 并购是重要的实现方式 京东方通过并购 已经成为世界i t 显示器巨头 t e l 是彩电生产世界老大 如果不是并购 单纯 靠自身发展 1 0 年甚至2 0 年可能也达不到这样的规模 第三节企业并购基本流程 企业并购是一个复杂的过程 从基本流程考虑 企业并购往往涉及三个阶段 准备 谈判和整合 如表2 1 所示 表2 1并购的三个阶段 第一阶段 准备阶段第二阶段 谈判阶段第三阶段 整台阶段 井购战略 价值创造逻辑和 并购要约战略的发展 组织适应性和文化的评估 并购标准的开发目标企业财务评估和定价整合方法的开发 目标企业搜寻 筛选确定谈判 融资和结求交易 并购者与被井购者之间的战 企业战略评估承l 收购辩论 略 纽纵 文化协调 资料来源 参见只s 萨德沙纳姆并 胡海峰泽 兼并与收购 中信出版社 1 9 9 9 年 p4 9 一 并购准备阶段 一 并购战略确定 企业通过与财务顾问合作 根据企业行业状况 自身资产 经营状况和发展 战略确定自身的定位 形成并购战略 即进行企业并购需求分析 并购目标的特 征模式 以及并购方向的选择与安排 二 并购目标选择 定性选择模型5 结合目标公司的资产质量 规模和产品品牌 经济区位以 及与本企业在市畅地域和生产水平等方面进行比较 同时从可获得的信息渠道 对目标企业进行可靠性分析 避免陷入并购陷阱 定量选择模型 通过对企业信息数据的充分收集整理 利用静态分析 r 0 1 分析 以及l o g i t p r o b i t 还有b e 二元分类法 最终确定目标企业 万凯 企业并购内涵 公司法m 站 h t t p v r n g o n g s i f a c 叫 2 0 0 3 年1 2 月1 5 口 9 三 并购时机选择 通过对目标企业进行持续的关注和信息积累 预测目标企业进行并购的时 机 并利用定性 定量的模型进行初步可行性分析 最终确定合适的企业与合适 的时机 二 并购谈判阶段 与目标企业进行谈判 确定并购方式 定价模型 并购的支付方式 现金 负债 资产 股权辞 法律文件的制作 确定并购后企业管理层人事安排 原 有职工的解决方案等等相关问题 直至股权过户 交付款项 完成交易 三 并购后整合阶段 对于企业而言 仅仅实现对企业的并购是远远不够的 最后对目标企业的资 源进行成功的整合和充分的调动 产生预期的效益 此阶段要确定整合策略和步 骤 有效实施整合计划 对双方企业的战略 文化 业务 财务 组织结构等的 全面整合 从而使得被并购企业与并购企业在管理与业务上产生协调效应 擞合 阶段是并购的重要阶段 是并购程序真难的终点 第四节企业并购失败原因透视 企业并购案例在世界范围内时有发生 然而与振奋人心的并购数额相比 并 购的成功率并不能令人满意 麦肯锡公司所作的一项统计调查表明 只有3 3 的企业并购案是成功的 波特在1 9 8 7 年的 哈佛商业评论 上通过对3 3 家大型 公司的研究发现 通过并购进入新的工业部门的一半以上的企业 进入全新经营 领域的6 0 的公司和进入完全无关经营领域的7 4 的企业的并购案最终以失败 告终6 美国贝恩公司的调查也照示 1 0 0 家进行并购谈判和实现并购的企业中 有 2 0 的企业因为谈判失败而流产 有5 6 的公司虽然成功的达成了并购协议 但是在之后的经营中不仅没有创造新价值 而且破坏了原有价值 只有2 4 的 公司通过并购创造了新价值 1 9 9 2 年 库珀斯一莱布兰会计咨询公司对英国最大的1 0 0 家公司的收购活 5 陈重 公司莺纽与管理整合 企业管理 i 版社 2 0 0 1 年版 d 7 2 7 陈重 公司重组与管理整合 企业管理出版社 2 0 0 1 年版 口7 1 l o 动进行调查 这些调查活动都是发生在8 0 年代末至9 0 年代初期经济衰退时期 英国一些大型公司以最低并购额为1 亿英镑进行的大型并购案例 被调查的高级 管理人员认为大约有5 4 的收购是失败的 并就收购成功和失败的原因作了回 答 有关统计资料下表 表2 2并购成功与失败的原因 大败原因 成功原冈 目标公司管理层的索质与文化著异8 5详细的收购前计划与尽快地实行 7 6 没有收购j 青的整合计划 8 0收购目的明确7 6 缺乏对行业或目标公司的了解 4 5 文化上的优化组合 5 9 目标公司管理层业绩很差 4 5 目标公司管理层的高度合作 4 7 没有以前的收购经验 3 0 了解目标公司及其经营的行业 4 i 注 绚栏目下的数字表示引证这种原因的调查肴的百分比 资料米源 参见陈重著 公司重组与管理接合 企业管理出版社 2 0 0 1 年 p 7 7 从表中我们可以清晰看出 并购失败的根本原因在于并购后没有进行有效的 整合管理工作 整合的不成功是导致并购失败的重要因素 京东方与t c l 进行跨国并购后 都出现巨额亏损 并购中的整合不顺利是重 要原因 京东方收购韩国现代的t f t l c d 业务后 虽然对韩国企业的整合提前有 了准备 但是实际的整合工作还是为并购带来巨大的困难 如何留住韩国关键技 术人员和管理人员 如何将技术快速转化为生产力 都是整合的重要问题 京东 方面临的最大的整合问题 实际上是与韩国基层技术员工的磨合 而其中加强与 韩国工会的沟通最为重要 韩国工会都是由基层员工直选组成 在员工中的影响 力非常大 t c l 总裁李东生坦吉8 整合难于当初的预期 当初预计要发生的问题毫 无例外的发生了 而当初预计要获利的一些点并没能够完全实现 李东生也毫不 讳占 国际化的代价 接受的业务都存在较大亏损 整合需要时间 抢市场 抢资源 抢技术的跨国并购在全球产业界已引为风尚 然而 并购成功之时亦即 是产业烦恼的开始 整合不同品牌 人手 薪奖 企业文化 管理风格本身就是 高难度的大麻烦 李盂刚 跨属并购中国i t 业切勿盲目跟风 经济参考报 2 0 0 5 年1 月3 1 1 当年美国在线 a o l 收购时代华纳 惠普 h p 收购康柏 c o m p a q 确实是 轰轰烈烈的壮举 堪称年度摄伟大的产业结盟案 结果现在却要想尽办法 研究 分割出售的可能性 2 0 0 2 年在惠普菲奥莉纳的强力主导下 惠普和康柏进行了 合并 这个转型对企业战略而言 具有重要的时代意义 但最后的结果却是 由 于没能够实现良好的整合 新惠普本来具有优势的产业失去了竞争优势 而原本 较弱的产业反而更弱了 两家具有相当重叠性的企业 通过合并反而降低了相对 于竞争对手的优势 英国 金融时报 1 月1 8 只还不无揶揄地写道 别忘了美 国在线与时代华纳 这场联姻原本是天作之合 最终却证明更像是地狱之灾 第五节企业并购整合的重要性与内涵 并购整合主要是指将两个或多个公司组合为一体由共同所有者拥有的具有 理论和实践意义的 f 艺术9 并购是指导多个公司结合的兼并或收购活动 整 合是指调整公司的组成要素使其融为一体的过程 一 企业并购整合的重要性 由上一节的分析可知 整合工作是关系到并购成败的重要原因 因此熬合对 于并购来讲具有重要意义 管理学大师彼得 德鲁克 p e t e red r u k e r 在 管理的 前沿 中曾这样提醒人们 公司收购不仅仅是一种财务活动 只有在整合业务 上取得成功 才是一个成功的收购 否则只是在财务上的操纵 这将导致业务和 财务上的双重失败 萨德沙纳姆指出 收购和兼并通常使两个相互独立的具有 不同公司特性 文化和价值体系的组织包容在一起 所以 成功的收购兼并取决 于不同组织之间如何进行有效的整合 m 从两位大师的表述中我们可以清楚的 认识到整合管理在并购中的重要性和意义 二 企业并购整合的内涵 整合管理实质上就是将并购企业与被并购企业的资源得以有效的调整和融 合 以产生协同效应 形成企业的竞争优势 从而达到企业并购的战略目标 整 合管理的范围几乎涉及企业的所有方面 通过整合不但要将并购方与被并购方融 詹盂玲 企业并购及托成本与财务问题 财务经理人同 h t t p 删 e c f o c o m c n 2 0 0 5 年7 月5 p s 萨德沙纳姆著 胡海峰译 兼并与收购 中倍小版社 1 9 9 9 年版 p p 卜2 1 2 为一体 而且要通过整合管理建立一种双方共同认可和追求的管理模式 并购后的整合管理主要包含以下几个方面 一 战略整合 战略整合是对并购后公司的方向性调整 决定未来公司的发展定位 并购方 与被并购方出于在战略上存在差异性 并购方为了实现并购的战略目标 必须与 被并购企业进行战略整合 从而对未来经营发展形成一致 战略整合包括企业使 命与目标 企业总体战略 企业竞争战略及职能战略等方面的整合 二 组织结构与制度整合 组织结构是指在协同工作 实现企业的目标过程中 联接企业成员 任务等 的方式以及这种方式所构成的形态 它是组织内各要素及其相互关系的综合 是 人们在职 责 权方面的结构体系 是组织的信息沟通 权力和责任系统 企业 并购后必然在组织结构与制度方面存在着冲突与混乱 并且根据并购的战略 组 织结构必须进行适当调整才能与战略相匹配 通过组织结构与制度的整合才能实 现组织的协同 才能保证并购战略的实施 三 财务整合 财务管理是企业管理体系的核心与中枢 它不仅关系到并购战略意图能否贯 彻 而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制以及并购目标的实现 财务 整合的基本内容包括 财务管理目标导向的整合 财务管理制度体系的整合 会 计核算体系的整合 存量资产的整合 业绩评估考核体系的整合以及现金流转内 部控制的籀合 以上六个方面彼此连接与配合 构成一个完整的财务整合理论框 架 四 人力资源的整合 任何一次并购将给组织的成员带来心理上的焦虑 不安和紧张 这种心理上 的冲击和影响将导致员工之间和对组织的不信任 产生自我保护 沟通恶化 协 作消失 抵制变化等不良行为 使企业的生产率下降 另外 心理上的压力及并 购后权力与利益的重新分配 会导致大量员工特别是高级经理 专业技术人才 等 关键人才的主动离职 从而进一步造成人力资本和企业经营业绩的损失 人力资 源整台是指为了使并购双方的人力资源有效地融为一体 达到最大限度发挥员工 积极性 主动性和创造性而进行的对人力资源的激励和重新配置活动 由于人是 各种价值观 文化 知识 技能的载体 任何整合都离不开人的参与 所以人力 资源整合是非常必要的 五 企业文化的整合 企业文化主要由企业最高目标或宗旨 企业长期形成的共同价值观 作风和 传统积习 行为规范及规章制度等构成 每个企业在其历史的演进过程中都会形 成自己独特的文化 企业并购及其整合中的大量冲突常常就源自企业文化的异质 性 企业文化整合是指企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应 认同后形成一种和谐 协调的文化体系 六 品牌与产品的整合 并购后如何有效利用和发挥并购双方原有品牌效应是非常重要的 联想如何 实现与i b m 品牌的协同效应 如何提升自己的品牌优势 是并购后整合的重点 内容 同时 并购双方企业的产品并购后如何形成互补 同样是整合的重点考虑 内容 七 技术整合 企业并购动机之一就是为了获取技术 以联想并购i b mp c 业务来看 后者 作为p c 的鼻祖 在该领域 特别是笔记本制造技术上 拥有大量的专利 技术 以及研发力量 正好可以弥补联想在技术开发上的不足 然后 通过并购获取了 专利并非意味着可以获得技术上的协同 要想形成技术竞争能力必须要通过技术 的整合 八 市场与渠道整合 并购发生后 必然产生市场与渠道的冲突和混乱 此时准确把握和区分市场 和渠道 并进行有效的整合 才能将帮助并购企业保留住老客户 并建立更加完 善的新的市场体系和渠道 三 文化整合在整合过程中的重要性 陶斯 佩林咨询 t o w 粥v 盯r i n 公司专门研究了过去1 0 年问1 8 0 多例成功的企 业并购案例 得出的结论是 成功的文化整合是并购得以成功的一大重要因素 企业文化是企业及其员工共同拥有的价值观 制度和行为准则 不同民族 不同地区 不同行业 不同性质的企业都会拥有不同的企业文化 所以 当企业 h o d e g e k t h ea r t o f p o s t d e a l m a n a g e m e n t r e n e w f e b r u a r y 1 9 9 8 p p l 7 2 0 1 4 并购时 无论在显性文化方面还是在经营思想 经营方式 劳动人事以及制度文 化 价值观上都可能会发生文化冲突 从而会使企业员工感到压力和无所适从 导致企业员工责任感的丧失 迷茫和扶心 如果不能很好地解决这些问题 并购 企业会发现并购行为阻力重重 根本无法继续执行下去 在5 个常被企业管理人 员提到的并购失败原因中 文化冲突高居第一位 如表2 3 所示 表2 3 五个常被提及的并购失败原因 人员问题 管理 人阿关系 公司文化冲突相关的问题 3 3 缺乏对并购双方的理解 j r 解 2 5 缺乏咧确的囊笪上目标与重组计划 1 4 缺乏财务分析1 1 公j d 互币适庳 缺乏协同 7 资料来源 郑海航编 中国企业兼并研究 中国经济出版社 1 9 9 9 年 1 0 6 3 本章介绍了关于企业并购的一般理论 重点分析了i t 企业并购的动机 因 为并购的动机直接影响着并购后整合工作的重点 接着对企业并购失败的原因进 行深入透视 从而提出并购后整合工作的重要性 文化整合作为整合成功的关键 因素 是本文研究和讨论的重点 第三章我国lt 企业跨国并购后的文化整合 文化整合是企业并购后整合的关键内容 直接关系到并购的效果 本章结合 i t 企业的特点 就并购后的文化整合问题进行了探讨 在考虑到i t 企业文化特 点基础上 分析了并购后文化冲突与评估 进而探讨了文化整合的原则与模式 并以t c l 和联想为例分析了我国i t 企业的文化整合模式 最后 就文化整合的 内容与步骤进行了分析和讨论 第一节企业文化内涵与特点 一 企业文化内涵 企业文化是企业在长斯经营括动中形成的共同价值观 作风和传统积习 行 为规范及规章制度等构成 每个企业在其历史的演进过程中都会形成自己独特的 文化 一个企业可以随着环境的变化 策略 产品 组织 甚至管理层可能都会发 生很大的调整 但卓越的企业总是有能力保持文化理念和价值观在几代领导者的 更迭中保持稳定 并为企业不断挑战更宏伟的目标提供动能 内驱力和召唤力 企业文化有广义和狭义两种理解 广义的企业文化是指企业所创造的具有 自身特点的物质文化和精神文化 狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性 的经营宗旨 价值观和道德行为准则的综合 企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分 它是民族文化和 现代意识在企业内部的综合反映和表现 是民族文化和现代意议影响下形成的具 有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范 准确界定 企业文化 的涵义并不是本文的研究重点 本文的着眼点在于能 够通过对企业文化本质的把握 寻找并购整合中需要重点关注和解决的些根本 够通过对企业文化本质的把握 寻找并购整台中需要重点关注和解决的一些根本 性的问题 赳水传 浅析企业文化 制信闸 h t t 口 v 啊 x i n x i h u ac n 2 0 0 3 年7 日bh 万拌 莫让企业文化变成空中棱阁 中国t 业撒 2 0 0 1 年1 0 月1 3f t 1 6 二 企业文化的特点 1 企业文化是企业所有员工所信奉的主要价值观 2 企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨 3 企业文化是在工作团体中逐步形成的规范 4 企业文化是在企业中寻求生存的竞争 原则 是新员工要为企业所录用 必须掌握的 内在规则 5 企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛 以及企业成员与 顾客或其他外界成员交往的方式 6 企业文化就是传统氛围构成的公司文化 它意味着公司的价值观 诸如 进取 守势或是灵活一这些价值观构成公司员工活力 意见和行为的规范 管理 人员身体力行 把这些规范灌输给员工并代代相传 7 企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统 共同的价 值准则 道德规范和生活信息 将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲 学之下 汇聚到一个共同的方向 8 企业文化是经济意义和文化意义的混合 即指在企业界形成的价值观念 行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响 它不是指知识修养 而是指人们 对知识的态度 不是利润 而是对利润的心理 不是人际关系 而是人际关系所 体现的处世为人的哲学 企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西 它 是企业的美德所在 9 企业文化是指企业组织的基本信息 基本价值观核对企业内外环境的基 本看法 是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范 价值体系 是指导人 们从事工作的哲学观念 1 0 企业文化是在一定的社会历史条件下 企业生产经营和管理活动中所创 造的具有本企业特色的精神财富和物质形态 它包括文化观念 价值观念 企业 精神 道道规范 行为准则 历史传统 企业制度 文化坏境 企业产品等 其 中价值观是企业文化的核心1 4 企业文化 e r p 世界网 h t t p m e r p w o r l d n e t 2 0 0 5 年5 月2 7 开 1 7 第二节i t 企业经营战略特点 t t 企业是一种以知识和技术作为其核心生产要素的企业 在体制 治理 结构等方面都与一般性企业有着明显的不同 其主要特点如下 一 定位高新技术产业 企业只要能开发出满足市场需要的高新技术产品 凭借其新颖性和高技术特 性能迅速占领市场 从而能获得具大的经济效益 从而使企业获得快速发展 二 提倡创新精神 i t 企业注意研究高新技术企业的管理特点 不断吸收新鲜营养 引进国外 先进的管理方法 不断改进管理 努力形成具有自身特色的管理模式 联想 东 软 长城等创业较早的i t 公司的实践表明 i t 企业创新方面有下述特点 l 技术 市场 管理 制度方面的全面创新 2 以引进 改良 渐近型的创新为主 3 观念创新极为重要 4 创新过程同时是基本能力提高的过程 按照技术能力理论 有基本能力 才可能创新 5 创新过程同时是人才成长过程 三 学习型组织 i t 企业在高新技术产业发展 根据i t 产业的特点 创新是企业发展的内在 动力 因此创建学习型组织对企业的发展至关重要 i t 企业的发展过程实际上 是边干边学 渐近创新的过程 联想是其中的典范 联想的做法是边干边学 创 新与能力形成 提高相结合 结果是不仅创新成功 发展能力也相应形成 进而 为进 步创新提供新的条件 每一天 每一年 我们都在进步 杨元庆先生讲 的这句话最恰当地反映了联想人边干边学 渐近创新的特点 许多经济学家和管理学家越来越重视 学习经济 1 e a r n i n ge c o n o m y 的概 念及其在企业成长中的作用 钱德勒特别强调了 学习经济 对美国i t 产业和 企业发展的作用 强调了学习经济对企业获得规模经济 范围经济的重要的互动 作用 学习日益重要是因为学习能力是理解与利用技术机会 尽快掌握所需要技 术并将其转化为实际成果的能力 在多数情况下 它实际上是技术创新的基础 其重要性在i t 企业表现得尤为明显 四 注重科研开发 技术和人才是i t 企业的生命 在高科技产业领域内竞争 技术优势是帮助 企业建立持续竞争优势的重要因素 i t 企业的都建立了研发机构 在经费上给 予了充足的支持 五 注重员工知识与技能 i t 企业中员工是企业最大的财富 而员工的技术和技能就是企业的竞争能 力 因此 r r 企业对员工的知识与技能非常重视 注意通过各种方式来提高员 工的知识和技能 第三节我国汀企业跨国并购后的文化冲突与评估 管理学大师德鲁克指出 与所有成功的多元化经营一样 要想通过并购来 成功地开展多元化经营 需要有一个共同的团结核心 必须具有 共同的文化 或至少有 文化上的姻缘 要想寻求麸同的文化 必须进行有效的文化审查和 评估 充分认识到文化冲突和潜在风险 这样 才能制定出有效的文化整合策略 文化冲突 我国i t 企业跨国并购后 并购双方企业出于社会文化 经营方式和理念 企业制度 规模 所处地域等诸多方面的不同 决定了企业之间在企业文化方面 可能存在一定的差异 其经营思想 价值观 工作风格 管理方式等都会形成较 强的文化冲突 如果并购方企业自恃文化优越感 行为上以 自我参照标准 为准则来对待 与自己不同文化价值观的员工 必然会遭到抵制 进一步扩大文化冲突 从而给 并购后企业的整合工作埋下危机 t c l 并购阿尔卡特手机之初 并没有认真考虑如何有效的评估和解决两家企 业的文化差异 结果造成文化冲突 给整合工作带来很大困难 阿尔卡特手机的 d r u c k e rp f i v er u l e so fs u c c e s s f u la c q u i s i t i o n s t h ew o l l s t r e e tj o t m a i 1 9 8 1 o c t 1 5 1 9 销售方式主要是利用渠道分销商 销售人员主要与分销商沟通 个人待遇基数较 高 收入稳定 而且没有沉重的销售业绩目标 而t c l 并没有仔细分析这种差异 而是采用强权文化移植 由t c l 员工担任主要领导 并且采用t c l 的销售方式和 制度 销售人员采用较低的底薪加较高业绩奖金 结果企业文化的冲突导致大批 原阿尔卡特员工离职 对并购后公司业务丌展带来非常不利的影响 企业文化冲突形成的原因 主要有以下几点 一 跨文化差异的存在 我国i t 企业并购的目标主要是欧美企业 东方文化与西方文化之间本身就 存在差异性 处于不同文化背景的各方管理人员 员工由于不同的价值观念 思 维方式 习惯风俗等的差异 对企业经营的一些基本问题往往会有不同的态度和 反应 而且这种差异在企业内短时间是不能消灭的 因此不可避免地会在行为和 观念上产生冲突 联想对i b m 的文化整合 t c l 对汤姆逊的文化整合 都属于典型的跨文化整 合 而且这些文化的跨度还非常大 联想和t c l 是东方文化的代表 i b m 和汤姆 逊是西方文化的代表 东西方文化融合本身就存在着很深的鸿沟 二 价值观差异的存在 价值观是人们对待事物的态度和对是非的判断标准 是企业文化的核心 每 个企业都有自己的核心价值观 并且是与