基于竞争力提升的HY公司人力资源管理改进研究.doc

上海交通大学硕士学位论文基于竞争力提升的HY公司人力资源管理改进研究姓名：路弘申请学位级别：硕士专业：工商管理导教师：郑兴山20100110HRM IMPROVEMENT OF HY COMPANY BASED ON COMPETITIVENESS ADVANCEMENTABSTRACTWith the development of market economy, the competition between enterprises is much more hard, those can not adapt the environment will be out of the game. However, The key factor of determining enterprises competitiveness is the HR of company.Currently, there is a large number of theoretical articles and practice summarizing in connection with HR strategy of foreign companies and large state-owned enterprises, however, much fewer in connection with medium and small state-owned enterprises. There are mainly two reasons, one reason is the guideline of state-owned enterprises reform is to become bigger and stronger, the State Asset Regulatory Commission department or experts took less concern on medium and small state-owned enterprises; the other reason is due to the system transformation of medium and small state-owned enterprises, which from national planning to marketing competition, leading to loss universality. In this state, medium and small state-owned enterprises pay more concentration on the existence but developing, so they lack of practical experience.This article starts with the case of HY company, and analyzing the problems and reasons which medium and small state-owned enterprises faced with, combined with relevant theory of modern HRM to conduct a preliminary analysis and research about how to raise non-monopoly state-owned enterprises competitiveness by improvement on HRM. Finally, submitting innovative approach accord with the actual situation of medium and small state-owned enterprises to raise their competitiveness like HY company.KEY WORDS: competitiveness advancement HRM improvement上海交通大学 学位论文原创性声明7本人郑乐：声明：所里交的学位论文，足木人在W师的衍计下， 独立进行研究工作所取得的成来。除文中已经注明01川的内容外， 本论文不包，仟何K他个人或染休已经发表或撰过的作品成来。 对本文的研究做出乐：要W献的个人和染体，均Li在义屮以明确式 标明。本人完令意识到木声明的法愤结来山本人承机。位论义作f；签名：11)91： W II上海交通大学本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，保密，在不保密0。学视论文作者签名：日期丨同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的 部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 1等复制手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于年解密后适用本授权书(请在以上方框内打“V指导教师签名，年U月4日日期年月j日上海交通大学MBA学位论文基于竞争力提升的HY公司人力资源管理改进第1章绪论1.1研究的背景和意义我国的国有企业，经历了半个世纪的发展历程，始终处于十分重要的地位。20世纪40 年代，我国的现代工业产值只占国民经济总产值的10%，解放战争时期，通过没收官僚资 本和接收帝国主义在华企业，组建了最初的国有经济。新中国成立以后，国家集中财力、物 力，建设和发展了一大批国有企业，建立起独立的比较完整的工业体系和国民经济体系，为 推进国家的工业化和现代化奠定了重要基础。在这一历史进程中，国有企业发挥了无可替代 的巨大作用，在国民经济发展中居于十分突出的主体地位。党的十一届三中全会以来，为进一步解放和发展生产力，国有企业实施改革，国有经济 在国民经济中的比重有所降低，但是，直到2006年，国有经济在我国国内生产总值中的比 重仍占26%。1978年到2008年的30年间，国有及国有控股工业总产值年均增长8.2%， 资产总量年均增长16.8%，固定资产净值年均增长14.5%，上交税金年均增长12.3%。截 止2007年底，在全部独立核算工业企业中，虽然国有企业户数只占16%，但资产总额、销 售收入、增加值和实现利税分别占57%、44%、46%和51%。国有工业企业的产品销售税率 和上交所得税占实现利润的比例，都远远高于其它所有制企业。目前，国家财政收入有55 %来源于国有企业上缴利税，同时，国有企业是社会就业的主要吸纳者，目前城镇就业的 70%是由国有企业和其他国有单位安置的。国有企业也是我国参与国际竞争的主力，是实行 和扩大对外开放的中坚，作为公有制的重要实现形式，国有企业是国家引导、推动、调控经 济和社会发展的基本力量，在某些方面，可以弥补市场缺陷，实现市场机制自身不能达到、 政府也难以用其它间接手段来实现的社会政策目标，国有经济的壮大和成长，对维护社会稳 定和发展有中国特色社会主义制度，发挥着不可或缺的重要作用。但是，也不可否认，国有企业在市场竞争力方面，特别是不具有垄断地位的中小型国有 企业，由于长期的政企不分，历史包褓沉重，资产负债率不合理，尤其是不重视人力资源管 理等原因，在完全竞争市场上，长期处于亏损状态，因为企业之间竞争的核心竞争力最终取 决于企业的人力资源。上海交通大学MBA学位论文基于竞争力提升的HY公司人力资源管理改进当前，针对外企、垄断性大型国企（电力、石油、天然气、石油加工、冶金、交通运输 等）研究人力资源战略的理论文章和实践总结很多，但关注不具有行业垄断性的中小型国有 企业的人力资源管理研究的比较少，一方面原因是过去一段时间国企改革的精神在于做强做 大，关注于集团性、超大型国企，抓大放小，专家学者对中小型国企的关注度不高，另一方 面中小型国有企业由于市场竞争体制转变，从国家统揽统包到完全市场竞争，导致普遍处于 亏损状态，企业更加关注生存问题，而没有考虑到发展问题，导致针对小型国企发展导向的、 基于竞争力提升人力资源管理相关文献不多。笔者所在HY公司，即为类似中小型国有企业，其当前的人力资源管理，基本上是沿用 了计划经济体制那套人事管理模式，还是传统的人事管理。人力资源部门，也就是传统的人 事部门，其职能多为制定工资分配方案、聘请员工、支付工资、应付劳资纠纷、有关人员调 配、晋升考核等行政性工作。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种与企业发展战略 相脱节、缺乏一整套有效的战略规划、考核、激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以 适应市场竞争的需要。市场经济条件下所需要的人力资源管理，是指包括了企业所有人力资 源的取得、运用和维护等一切管理过程和活动。如何发挥员工的智慧、激励员工的创造力及 快速灵活应对市场经济环境下的激烈竞争，已经成为类似中小型国有企业共同面临的一个严 峻课题，直接影响到了企业在市场中的竞争力和市场份额大小。本文试图运用人力资源管理相关理论和工具，以HY为例，对如何通过人力资源管理改 进以提升非垄断性国有企业市场竞争力进行分析和研究，并在此基础上提出相关结合中小型 国企实际的有关改进惜施，这对于HY公司完成从求生存到求发展的发展战略转变，不断提 高市场竞争力，具有一定的现实指导意义，对于类似中小型国有企业，也将具有一定的借鉴 意义。1.2研究的方法、内容及基本思路1.2.1研究方法本文将主要采用定性讨论、定量分析、归纳演绎等研究方法，运用现代人力资源管理有 关规划、配置、培训开发、绩效薪酬管理等基本理论，通过对非垄断性中小型国有企业人力 资源管理分析、研究（以HY公司人力资源管理为研究样本)，分析当前中小型国有企业人力 资源管理现状，指出其存在的问题，并从当前中小型国有企业普遍从求生存到求发展的战略 转变出发，提出符合当前中小型国有企业现状的基于竞争力提升的人力资源管理改进惜施， 从而归纳总结提出如何通过改进人力资源管理，提升类似中小型国有企业的市场竞争力。1.2.2研究内容本论文只要内容包括以下几个方面：第一部分：绪论。主要阐述了本论文研究的背景和意义。初步讨论了国有企业在经济社 会中作用，当前中小型国有企业在人力资源管理上的现状和不足，提出人力资源管理改进对 提升中小型国有企业市场竞争力的意义，课题研究的主要方法和基本思路。第二部分：相关理论研究综述。通过竞争力决定因素理论，提出人力资源在提升企业竞 争力方面的重要作用，阐述了人力资源管理构成要素及人力资源管理不同类型及适用企业， 分析了当前中小型国有企业的人力资源管理现状及存在问题。第三部分：介绍了 HY公司的基本情况，对HY公司发展历史进行了回顾，通过对HY公 司人力资源规划和组织架构、人力资源管理团队、人力资源结构、薪酬福利、绩效考核体系、 人力资源开发进行分析和研究，归纳其在人力资源管理上存在的主要问题。第四部分：提出对HY公司人力资源管理改进惜施。主要从公司战略目标定位出发，重新 对公司人力资源规划进行了修订，并在此基础上提出了公司新的组织架构设置、人力资源管 理团队建设、人力资源优化配置、开发培训、绩效考核体系设计、薪酬福利等方面的改进惜 施。第五部分：总结部分。总结了本文的研究成果，说明人力资源管理改进对提升中小型国有企业的重要意义，并对本文不足和有待于进一步研究的问题的进行了说明。 1.2.3基本思路本文的基本思路在于根据企业竞争力决定因素和人力资源管理的相关理论，针对非垄断 性中小型国有企业的特点和目前人力资源管理现状，以HY公司为研究样本，系统探讨了在当 前中小型国有企业面临战略转型和完全市场竞争的情况下，如何通过改进人力资源管理，提 升企业市场竞争力，实现战略目标的问题。论文提出在HY公司战略目标从生存转向发展，提 升在完全竞争市场的市场竞争力目标定位后，重新对公司人力资源规划进行了思考和部署， 并在此基础上提出了提升与公司发展战略规划有效匹配的人力资源规划能力、人力资源管理 有效的组织能力和管理能力、有效吸引、保留、发展、使用好核心人力资源的能力的具体惜 施。笔者希望通过本文的研究和分析，能够为HY公司提升市场竞争力提供帮助，并为其它类 似中小型国有企业就如何通过改进人力资源管理提升企业市场竞争力提供参考。第2章相关理论及研究2.1 企业竞争力决定因素理论2.1.1企业竞争力概念什么是企业竞争力，以发布国家竞争力排名而闻名的世界经济论坛(WEF)认为，企业竞 争力是指目前和未来企业在各自的环境中，以比它们国内和国外的竞争者更有价格和质量优 势进行设计、生产并销售货物及提供服务的能力和机会。迈克尔波特1认为，企业竞争 力等同于企业竞争优势，是企业中对其行为效益有贡献的各项活动，例如，创新、具有凝聚 力的文化、有条不紊的实施过程等。波特曾指出，企业赢利能力取决于其竞争优势，企业可 通过其战略对竞争力产生影响，进而影响产业结构，当由此改变产业中的某些竞争规则时， 企业便赢得了竞争优势。中国社会科学院工经所的金賠博士2认为，企业竞争力是指在竞 争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场(消费者，包括生产 性消费者)提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。虽然不同学者对企业竞争力所下的定义有所不同，但他们之间存在很多的联系和共同 点。企业资源学派Wernerflet3认为，企业竞争力源于企业能力，而企业能力又来源于企 业所拥有的资源。因此，该学派对竞争力本质认识被认为是内因决定论的最好阐释。与内因 论相对，结构学派的推崇者认为，企业外在产业环境对竞争力有着重要影响。著名的“结构 行为一绩效”（SCP)范式认为，产业结构是企业竞争力的主要来源，持有此观点的学 者在进行竞争力评价时往往将企业的市场占有率作为核心指标。可以看出，波特的定义属于 结构学派。就是指在一个竞争性市场中，企业具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场 提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合能力。 2.1.2竞争力决定因素相关理论研究对于企业竞争力的决定因素，国内外学术界的一直没有统一的认识，具体可分为三种情况：迈克尔.波特，竞争战略M，北京：华夏出版社，1997年，22页金賠，论企业竞争力的性质J，中国工业经济，2001年，10页WernerfeltBirger，The Resource一Based View of the Firm:Ten Years AfterJ，Strategic Management Joumal，1995年，171页一l74页决定因素的内生论。认为竞争力来自于企业内部自身的因素，比如企业资源优势、技 术能力等；决定因素的外生论，认为竞争力来自于企业所处的环境、产业结构及产业竞争者的实 力等；其它决定因素理论，即竞争优势理论和企业国际竞争力理论。 (1)竞争力决定因素的内生论竞争力的资源观基本观点就是认为企业的内在资源是构成竞争力的基础。最早明确提出 竞争力资源观的是Penrose，他认为企业成长的主因是“组织剩余”（organizational slack) 存在不完全的市场，其中的“剩余”就是企业的资源。Werneflet在Penrose的理论基础之 上，明确提出了 “资源基础观”（resourcebased theory)，认为企业是资源的集合体，包 括品牌、技术、优秀的员工、交易合同、机器、有效的程序、资本等，独特的资源如厂房规 模、忠诚的顾客、生产的经验、领先的技术等能提高企业的获利能力。企业通过资源获取竞 争力的关键在于竞争者的“进入壁垒”（entry barriers)，即“资源定位壁垒”（resource position barriers)，以此创造资源优势。&ant4认为，企业的外部环境是变化的，并且 是不能为企业所控制，因此企业只有通过控制自己的资源去获取利润，如：专利、品牌、报 复能力、市场份额、企业规模、财务资源、加工技术、制造规模、低成本进货、产品技术和 营销与服务等。Barney5对竞争力的资源观理论进行了总结与扩展，指出资源包括企业所 有可以控制的资产、潜力、组织过程、信息与知识等，可以划分为物质资源、人力资源和组 织资源三类，战略性的资源必须具有价值性、稀缺性、不可模仿性和难以替代性。Barney 指出了资源观在人力资源、经济学、企业家精神、营销和国际贸易等五个方面的应用。金賠 博士提出了将企业拥有的资源(人力、原材料、土地、技术、资金、组织、社会)作为竞争力 的要素之一。竞争力能力观的主要观点就是将竞争力作为企业的某种能力，这种能力是企业保持竞争 优势的源泉。对于竞争力能力的认识有三种观点：动态能力、核心能力和组织能力。动态能 力最早认为企业是“知识集合体”，知识积累和企业可能性边界扩张存在紧密的内在联系。 Richardson创造性地提出了“能力”的概念，指企业的知识、经验和技能，企业的具体活动都以能力为基础。Teece等最先提出动态能力，并将其定义为“整合、构建和重置公司 内外部能力，以适应快速的环境变化的能力”。Conis8 CollisDavid J，Montgomery Cynthia A，Competing on Reseurees： Strategy in the 1990sJ，Harvard Business Renew，1995年，118页一129页认为，“动态能力”是相对于“普 通能力”（操作能力）（ordinary operational capability)而言的，将其界定为“普通能力” 变化率的管理能力。Constance E Helfat等认为，动态能力是有关适应和变革，是建立、整 合或重构其他资源和能力。核心能力最初是由美国著名学者Prahalad和Hamel 12 PrahaladC K，Hamel G，The Core Competence of the CorporationJ，Harvard Business Review， 1990年， 79页一93页提出来的， 认为企业本质上是“能力的集合体”，即核心能力，其内涵在本质上表现为企业所特有的学 识。核心能力论阐述了两个方面：一是技术因素，如生产技能(Production skills)和多种 技术流派(Multiple streams of technologies)； 二是这些技术的整合与协调，如“积累性 的学识”（Collective learning)、“协调”（Coordinate)和“有机整合”（Integrate)。核 心能力的体现在于：文化(Culture)、技术(Technology)、人力资源(Human resource)、信 息(Information)和组织(Organization)等因素。核心能力获取竞争优势的来源在于异质性， 这种异质性体现在：稀缺性；延展性；价值性；难以模仿性。Meyer等指出，核心 能力是企业在研究开发、生产制造和市场营销等方面的能力，它的强弱直接影响企业绩效。 金賠博士将企业生存发展的能力(对环境适应性，对资源开发、控制、创新)和不受物质资源 本身约束的知识(创意、观念、战略、体制、经营)等要素作为竞争力的要素。组织能力观的 代表Chandler认为，现代企业基本的分析单位是企业和它的学习能力，企业能力是企业在其 历史发展过程中，充分利用规模经济和范围经济获得的生产能力、营销能力和管理技能，是 企业内部组织起来的物质设施和人的能力的集合，并将其称为组织能力，企业的组织能力决 定竞争优势的获取。(2)竞争力决定因素的外生论外生论认为企业是同质的，因此企业获取竞争优势是外部因素所决定的，如外部的环境、 竞争者等，由于外部因素不同，使得企业的竞争力也就不同。Mintzberg等阐述了环境的独 特方面与组织的特别属性间的关系，如：外部环境越稳定，组织结构越正规。环境决定了企 业的生存条件，一方面，外部环境考验着企业；另外一方面，最终生存下来的企业说明具备 竞争力，Harman 14 HarmanM T，Freeman J，The Population Ecology of OrganizationsJ，American Journal of Sociology， 1977年和Freeman认为竞争并不是组织之间有针对性的竞争与冲突，而是组织为 了适应环境要求而展开的竞争，当企业适应环境要求时就会生存，反之就要遭到淘汰。迈克 尔.波特的竞争三步曲：竞争战略、竞争优势和国家竞争优势研究了在产业环境中 如何形成企业竞争力，或者研究在产业竞争情况下企业竞争力的决定因素。Porter提出的两 个关于竞争力的模型体现出了他的观点：一是五力竞争模型，认为一个产业的竞争状况取决 于五种基本竞争力：新进入者威胁、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价 能力和现有竞争者的竞争能力；二是钻石理论模型(Diamond Mode1)，认为决定产业竞争力 的是四个核心要素(生产因素、市场需求、关联产业、企业策略)和两个辅助要素(机遇和政 府)。BCG的创始人布鲁斯亨德森依据销售增长率和市场占有率组成的方格矩阵，为企业产 品提供定位分析；PIMS的创始人Sidney Schoefler从投资密度、市场位置、产品质量和服务 质量等战略变量出发，通过构建数千家企业的数据库对企业的战略定位进行类比分析。金賠 博士将生产力和市场力作为竞争力的决定力量，后来又提出企业面临的各种关系：企业所处 产业状况、与本企业相关企业的关系、企业与国家之间的关系、国际经济形势、社会政治环 境等构成竞争力要素之一。(3)其它竞争力的决定因素理论企业竞争优势理论。根据Porter的竞争优势理论，竞争优势归根结底来源于企业为客户 创造的超过其成本的价值。分析竞争优势是从价值链的角度，提出了三大战略：总成本领先 战略、差异化战略和目标集聚战略，这三种竞争战略构成了基于竞争优势的竞争力决定因素。国际竞争力理论。对国际竞争力研究最著名的两大机构分别是世界经济论坛(WEF)和洛 桑国际管理开发学院(IMD)，虽然他们更多的是研究国家层次的国际竞争力，但是对企业国 际竞争力也进行了有效的研究。WEF和IMD认为国际竞争力是竞争力资产与竞争力过程的统 一，其公式是：竞争力资产X竞争力过程=国际竞争力，所谓资产是指固有的(如自然资源） 或创造的(如基础设施），所谓“过程”是指将资产转化为经济结果(如通过制造)，然后通过 国际化(在国际市场测量的结果)所产生出来的竞争力。1994年，世界经济论坛(WEF)在国 际竞争力报告中又将企业国际竞争力定义为“一国公司在世界市场上均衡地生产出比其竞 争对手更多财富的能力”。并将其界定为企业在国内外市场上生产商品和提供服务的能力， 突出地表现在企业生产商品和提供服务的价格、质量方面。1998年瑞士国际管理开发学院 (IMD)确定通过生产效率、劳动成本、公司绩效、管理效率和公司文化五个因素作为竞争力 度量因素。我们可以发现，内因决定论正得到越来越多的认同，基于资源的企业竞争力范式的兴起 正是这种思想的深刻体现。笔者也认为，竞争力应是一个多维度的系统性概念，它是内在企业能力与外在产业环境交互作用的系统表现。企业竞争力主要体现在品牌优势、技术优势、 成本优势、管理优势、差异化优势等方面，而企业要获得以上的竞争优势，笔者以为主要还 是取决于企业内部的各项能力，也就是企业的资源能力、创新能力、成本能力、运营能力、 差异化能力，这五大能力的相互作用，就形成了企业在品牌、技术、成本、管理、产异化等 各方面的竞争优势。如果再将五大能力具体细分，我们可以得到表1：表1决定企业竞争力的内部能力分解表决定企业竞争力的内部能力资源能力创新能力成本能力运营能力差异化能力1、企业的绩效能力1、人均创新成本1、生产成本能力1、生产能力1、属性差异化2、独特的资源能力2、科研人员比率2、交易成本能力2、营销能力2、质量差异化3、信息化水平3、专利数量3、协调成本能力3、协调能力3、品牌差异化4、人力资源管理能力4、新产品产值率4、模仿成本能力4、敏捷能力4、服务差异化我们可以这样认为企业内部能力对企业竞争力起到了决定性影响，而外部产业结构等只有通过影响企业内部运作方式才能发挥作用2.2人力资源管理与企业竞争力提升企业人力资源是指能够推动经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从现实的应用 形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力资源进行合理的组 织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控 制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织战略 目标。在所有生产要素中，人力资源是企业一切活动的主体，合理使用人力资源有利于提高 企业的管理水平，有利于进一步提高员工的整体素质，从而可以不断增强新产品的研究开发 能力，提高劳动生产率，提高设备使用率，降低成本等等，才能使企业得到长期的可持续发 展，所以说人力资源是一个企业具有竞争力的最终基础1。一旦企业离开了员工，其生产、 经营、管理活动就无法继续。美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、10周建临，管理学教程【M】，上海财经大学出版社，2001年资金，但你只要给我留下人，五年后我仍是一个钢铁大王”，由此可见人力资源是企业发展 的根本，是企业核心竞争力的最重要决定因素。1990年，Prahalad和Hame在哈佛商业评论 上发表的“企业的核心竞争力” 一文中首次正式提出核心竞争力概念，其含义是企业开发独 特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它通常以企业的核心技术能力为基础， 通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持 持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体 系。由Prahalad和Hame对企业核心竞争力的定义可知，核心竞争力指的是企业内部一组技术 和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合，因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结 构图，而这张网络的能力的大小取决于各网络节点上的人力资源的能力发挥大小以及各个人 力资源能力的相互匹配和整合效果。因为这些技术和知识都依附于人的身上，换句话说，人 是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之 水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞 争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的创新能力、成本能力、 运营能力、差异化能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果 企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。研究人力资源管理改进对提升企业竞争力的改进，首先关注的是人力资源管理的规划能 力，也就是人力资源管理与企业发展战略的匹配与一致性，在人力资源管理理论研究上也就 是战略人力资源管理。战略人力资源管理(SHRM)研究于上世纪80年代中期在美国、欧洲兴起，近年来，我国学 者也开始对SHRM进行研究。SHRM研究的着眼点是要根据外部环境的变化，将企业战略与人 力资源管理加以整合，以实现企业战略，其核心思想是：人力资源是企业竞争优势的重要资源；HRM惜施是企业获取竞争优势的重要手段；HRM惜施或活动要适应于企业战略，要与企业战略保持整合性；HRM内部惜施之间的运作应该相互协调。中科院工业经济研究所刘湘丽11刘湘丽，人力资源管理与企业竞争力，科学新闻，2008年，第2期根据国外研究把SHRM研究分为三种模式：最佳实践模 式、权变模式和形态模式。最佳实践模式主张现实中存在着普遍适用于所有组织的最佳HRM 惜施，采取最佳HRM措施，就会提升企业竞争力。权变模式主张，HRM惜施的有效性要受到 企业战略等因素的影响，采取适应于企业战略的HRM措施，企业竞争力才会得到提高。形态 模式主张HRM活动既要符合企业战略的需要，HRM活动之间又应保持协调、相互促进的状态。 其次要关注的是人力资源的配置与开发能力，也就是能有效选用、培育、保留、利用好 核心人才各项人力资源管理惜施。中石油闫鹏16 闫鹏，论人力资源管理与企业核心竞争力，教育与人才，2009年，第2期在论人力资源管理和企业核心竞争力 中提出，人力资源管理要实现好选人、用人、育人、留人功能。选人，就是选有用的人，能胜任的人，选与组织目标“志同道合”的人，选人要以“能 力”为本位，多方位、多角度地题选适用人才。用人就是要“因才适用”，发挥人的特质，根据其个性差异安排工作岗位，发挥其经验 与专长，要注重提升和激发员工潜能，以人为本。育人就是要通过外部引进和内部培育两个渠道提升员工队伍结构，实践证明内部培育的 成本远小于外部引进。要将企业发展战略与员工的职业生涯环环相扣，对不同层面的人，进 行针对性不同的培训。留人就是能将优秀员工留住，要留住优秀员工，就必须从员工的需求动机上做文章，建 立配套的激励机制和奖惩升迁标准、培训、实行绩效考核基础上有竞争力的薪酬福利制度等， 达到感情留人、待遇留人、事业留人的效果。第三就是人力资源管理和组织能力，也就是要打造专业高效的人力资源管理团队及设置 符合企业发展战略需要的最优化组织架构。18 李健，战略人力资源管理体系构建途径探析，企业管理，2009年，第24期要想构建科学、有效的战略人力资源管理体系， 并使其各项方针、政策都真正成为企业经营战略的重要组成部分，这就必然要求人力资源从 业者必须掌握三个领域的知识：业务知识、人力资源管理方面的知识和变革管理的知识，而 他们的工作重点也要由原来的只关注某一个体或者某一团体，转变为关注整个组织竞争力的 提高和人力资源职能对这种提高的战略贡献。人力资源管理部门管理者在具备人力资源管理 知识的同时，还必须具备一般商业管理的教育背景和从业经验，以完备其组织战略和业务运 作方面的知识。企业组织架构是提升企业竞争力的制度保障。组织架构的作用之一就是为了将企业每个 员工的能力凝聚成企业的整体能力。1 咨询报告，企业核心竞争力关键要素解析，企业研究报告，2003年，第144期良好的组织与管理能力是企业核心竞争力的重要来源 之一，也是战略管理的重要载体，同时独特的组织架构与管理体制可以成为企业的核心竞争力的重要因素。2.3当前国有中小型企业人力资源管理现状中小型国有企业作为一个庞大的群体，是我国经济发展的重要组成部分，承担着吸纳我 国就业人口重任，要保持在激烈市场竞争环境下持续发展的良好态势，就必须通过横向比较 分析，进一步加强人力资源管理工作，以明确中小型国企人力资源的优势、劣势、机遇与挑 战，从战略转型角度对人力资源的存量、结构、素质以及人力资源成长的企业等因素进行系 统的分析，充分做好与市场经济接轨的人力资源准备。中小型国有企业在人力资源管理方面存在问题的原因不尽相同，有的是因为意识的问 题，有的则是由于企业自身条件的限制等等。但不管是什么原因，要在残酷的市场经济激 烈竞争中站稳脚跟，中小型国有企业必须在人力资源管理上下功夫，建立良好的人力资源 管理是提升企业竞争力的核心环节。 2.3.1中小型国有企业战略定位转型从目前我国国有企业的现状看，14.7万多家中小型国有企业占到国有全部企业数量的 98%以上，主要集中在地市县一级。近年来，地方财政对中小型国有企业的技术改造和扩大 再生产投资很少，或者没有投入，银行实行商业化经营，对生产经营非常困难的中小型国有 企业不敢贷款，从而导致中小型国有企业的流动资金和技术改造资金严重缺乏，产品不能创 新，设备不能更新，结构不能调整，难以参与市场竞争，所以中小型国有企业虽然数量众多， 很大一部分呈现出发展前景暗淡、资产质量不佳、人员负担严重，发展停滞不前、经营规模 萎缩等特点。但也有部分中小型国有企业由于原先基础相对较强，然后通过兼并、联合、 注资、重组等多种方法措施，再通过局部机制体制的创新，经营层思想观念的转变，在激 烈的市场竞争中脱胎换骨，站住了脚跟，也赢得了一定的市场，干部员工也在市场经济的大 浪淘沙中得到了锤炼，具备了一定的市场竞争力。笔者在文中准备予以研究和讨论的就是此类基本上解决了生存问题，从发展战略上来 看，已经从求生存转移到求发展上来的中小型国有企业。一旦由生存阶段过渡到发展阶段， 基本战略就发生改变，求生存的目的在于“保家卫国”，而求发展的目的就是“开疆拓土”， 一个重守，一个在攻。为了实现这样根本性的战略转变，就必须进行战略战术上的调整和准 备，而一旦这种战略调整和战术准备向纵深发展，就必然会涉及到一个在国有企业中的老大 难和根本性问题，那就是人力资源管理问题。2.3.2中小型国有企业人力资源管理现状我国中小型国有企业目前的人力资源管理，基本上还是沿用了计划经济体制那套人事管 理模式，还是传统的人事管理，工作效率不高，不能成为各职能部门的战略伙伴，积极为企 业发展战略提供充分的人力资源保证，更由于缺乏有效的薪酬绩效考核体系，普遍导致员工 积极性不高，优秀员工外流。主要表现为以下几个方面：一是人力资源管理与企业的发展战略相脱节，不能服务于企业长期发展。由于我国国有 企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战 略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。当然，在传 统的计划经济体制下，国有企业本没有什么发展战略，它唯一的任务就是执行国家的计划和 指令，管理好资源、设备和人员，不要出什么乱子，人力资源部门的任务就是管人。因此， 国有企业人力资源部门在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却 不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。二是薪酬绩效考核体系不科学，不能反映个人业绩和贡献。在干多干少一个样的平均主 义年代，自然不可能有什么薪酬激励制度。经过多年的国有企业改革，应该说在这方面已经 有了很大改善，终于可以讲物质激励了，也终于讲业绩和贡献了。但问题依然存在，主要是 物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员 工的积极性和主动性。在一些垄断行业，比如说能源、电信等部门，由于垄断收入高，员工 的工资普遍较高，但是员工的工作积极性并不见得特别高，人浮于事的现象依然存在，能拿 高薪又能够轻松自在，人们还是乐于其间的。当然，也有一些国有企业过分地强调个人业绩， 反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设置不合理，没有把团队协作考虑在内。 三是人力资源结构不合理，人力资源流动性呈恶性循环。结构不合理、配置不科学是目 前中小型国有企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在队伍结构比例失调，高素质人 力资源短缺，大专及大学本科以上层次的职员少，企业的技术开发和创新能力不足，内部管 理不善，企业发展受到制约。管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题。在配制 方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另 外，由于近年来国企人才流失比较严重，整体上员工年龄结构和知识结构有老化的趋势。四是用人机制日趋官僚化，无法真正做到人尽其才，才尽其用。我们的国有企业不是没 有人才，只是没有利用好人才。首先是选人机制问题，国有企业用人基本上是领导提议，然 后人事部门考察，最后组织任命。这原本也属正常，但由于国有企业的所有者是抽象的国家， 经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不任人唯亲，而旧有的、不透明的选人机 制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平公正，择优录用；再就是权责不分明， 职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准。因此任职人员要么患得患失， 放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。五是人力资源开发和培养体系缺失，员工整体技能素质提升不快。要充分发挥人力资源 的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对 企业员工进行有计划的持续的培训、和开发。当时中小型国有企业管理者普遍存在“对员工 的培训是支出，没有效益”的观念，或者因为急功近利的原因，在员工培训工作上，不愿意 投资。有的企业管理者，为了工作的需要，也搞点业务培训或者上岗前的集中培训，但其培 训时间非常短，员工最终还是靠“边干边学”。六是人力资源管理团队专业素质不高。不少中小型企业在人力资源管理方面根本没有规 章制度，基本上没有专门的部门或人员负责企业人力资源的开发与管理，对人力资源管理是 重使用，轻培养，没有什么长远的规划和打算，缺乏科学有效的考核机制和指标。人力资源 管理的工作很容易被理解为“谁都能做人力资源管理”，因而在任命人力资源部门的人员 时，或者是随便安排一位非技术人员，或者是将不适合某一岗位的人暂且调动到人力资源部。 严格来讲，目前我国尚未培养出一批现代化的“人力资源部”经理人才队伍，企业的总经理 们大多数也没有学会如何使用这个部门，许多企业的人力资源管理人员没有将工作的重点放 在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上，角色定位严重不准。 2.3.3中小型国有企业人力资源管理任务随着市场经济发展的深入，经济全球化进程的日趋加速，中小型国有企业传统的人力资 源管理模式已经越来越难以适应市场竞争的需要。如何尽早建立适应市场经济的企业人力资 源管理体制，改变中小型国有企业的人力资源管理现状，激活“人”这一企业管理储要素中 最主要、最活跃的要素，成为了摆在要谋求发展的中小型国有企业经营者面前的一个严峻课 题。首先是如何转变人力资源管理理念的问题企业的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，是人力资源开发与管理的竞争，重视人才 的引进、管理和开发、使用，是一个企业得以持续生存和发展的条件。我们要充分认识到人 力资源具有能动性和可激励性，人是一种资源，不仅本身具有价值，而且能够创造使用价值。 人力资源管理就是要以“人”为中心，将人与工作，人的发展与企业的发展有机地联系起来， 树立“以人为本”管理理念，尊重员工希望公平、追求平等的愿望，让每个员工充分发挥所 长。我们还要应该站在系统、全局的高度来看待人力资源管理问题，把人力资源管理纳入企业的发展战略中去，在企业战略、经营战略、企业核心价值观的指导下，使之与企业的组织 结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长远推动企业战略的实现。 其次是如何强化人力资源管理部门建设问题。现代人力资源管理的内容越来越丰富，人力资源管理部门被赋予了越来越多的组织变革 职能，通过实施并购重组、组织裁员、业务流程再造等变革，不断提高员工对组织变革的适 应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，为企业获取竞争优势。在这样一种职能背景下，首先就要求从事人力资源管理的人员要有很高的专业素质，所 以在中小型国有企业在考虑人力资源管理人员培养过程中，可以将主要经营、业务人员进行 轮岗培养，使其通过一段时间的人力资源专业学习和工作后，成为人力资源的主要管理人员。 由于业务出身的人力资源工作人员对企业主要业务的理解比其他人员更加深入，这往往能够 促使其在配合战略规划的实施过程中可以更容易的完成人力资源管理的任务。其次做好人力资源管理的建章立制工作。中小型国有企业在激烈市场竞争中要以“有限 的商品或服务”去寻找占领“无限的市场”，必须依靠少量的人力、物力和财力去面对瞬息 万变的市场。所以，人才对于国有中小企业具有特别重要的意义，在国有中小企业，往往是 一个人既要搞技术开发，又要负责市场营销；既要把握产品质量的技术关，又要负责企业的 生产营销管理，这样对人才的要求就是复合型的。由此，中小型国有企业必须通过建章立制 (包括人力资源的招聘和绩效考核制度、人力资源的培训制度、人力资源的配置制度、劳动 报酬和福利制度、职位提升制度等）来消除人力资源管理中的随意性。 第三要如何优化企业人力资源结构问题聘用制首先必须要明确岗位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标 准，做到责权利统一，实现人尽其才、才尽其用。用竞争上岗来提高员工的参与意识、竞争 意识和责任意识，充分调动员工的积极性和主动性。完善优胜劣汰制度，即不适应企业发展 的员工必须终止或解除劳动合同，每年引进新鲜血液，将“野狼”引入羊群，打破做好做坏 一个样的不良传统。采用“引进来，送出去”的人力资源建设模式，时刻对经营管理、专业 技术、技能操作人员这三支队伍进行统筹管理，动态更新，结合各自特点进行培养选拔、均 衡配置，优化人力资源结构。第四要如何建立科学的薪酬绩效考核体系问题做好职位评估工作，明确每个工作岗位的职能、权利和义务，并匹配相应薪酬。人力资 源部门要与企业领导探讨确定各部门定位、职位设置、职位工作职责、工作成果和任职资格， 并相应地根据每个岗位的职责、内容等的不同，确立与该职位相匹配的价值和报酬，从而形成企业整体的报酬支付系统的基调。完善激励机制，并让激励机制与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。完善的 人力资源激励机制包括以下四个方面：经济利益激励、事业激励、感情激励、企业文化激励。 这些激励能使员工体验因能力差异而引起的收入和地位差异，激励员工自我完善，从而形成 一种良性循环。建立科学的考核体系，大幅提高可变薪酬的比重，应把定性考评和定量考评、贡献考评 和能力考评有机结合起来，统一考核内容和标准，真正把员工素质、能力和工作实绩等方面 结合起来进行综合分析，减少人员考评的主观影响，增加考评的客观性，提高考评结果的准 确性和科学性，使多作贡献者多得，少作贡献者少得，不作贡献者解除聘用。 第五要如何加强人力资源开发和培训问题人的资源中的素质和能力是通过持续不断地投资而获得的，这就要对员工进行不断的培 训，使其更新知识，培养才干和能力，提高工作能力。员工的培训要注意短期的岗位技能培 训和长期的素质培养相结合，对于有经营管理潜质的员工，尤其要提供机会，重点培养。要 打消害怕人员流失、搞培训得不偿失的心理，培训方式上，要改变过去的灌输模式，可以企 业的具体情况，采取送出去学和在企业内部学与“干中学”相结合，采用体验教育和实践教 育，让员工在实践中不断成长提高。在培训内容上，不仅要对员工进行业务知识和技能培训， 更要对员工进行忠诚教育和团队精神的培养，将员工的忠诚和凝聚力转化