用家族信托基金防止败家子.doc

传给子女 还是以家族信托基金防范败家子？(图) 发布日期： 2010-12-14 有形资产的传承很容易，如何将企业家的理念和企业的文化、甚至包括政商关系，这些有价值的无形资产顺利交接？ 创业难，传承显然更为不易。针对无形资产的传承，将工厂和办公楼交给职业经理人或者家族成员是很容易的事情，但是将企业家的理念和企业的文化、甚至包括政商关系，这些有价值的无形资产，如何顺利地交接给家族继承人或是职业经理人，委实是重要的挑战。也正因为如此，家族企业在传承的过程中往往失败者多，真正成功的例子少之又少。在“中国企业领袖年会2010香港论坛”上，数位不同背景的企业家向南都记者坦承，这正是令他们辗转反侧甚至夙夜难安的问题。尽管文化、制度、发展路径乃至个人经历都不相同，但也许香港与内地几位家族企业家、学者的自身经历及观点，可以给予困扰中的家族企业领导者一些启发。A“指有长短，不是每个人都有出息 信任职业经理人，将家族信托基金传给子女”作为香港赫赫有名的电子业大王王华湘之子，王氏港建国际(集团)有限公司主席兼行政总裁王忠桐在外人眼里，无疑是一个成功的家族企业继承者。在接掌父亲的管理人职位之后，除了电子行业，王忠桐还进行了多元的投资，成功完成了家族企业承前启后的重任。然而在接班人的选择问题上，王忠桐的做法却出乎多数人意料，“我现在所选定的接班人并不是家族成员”，王忠桐坦言，事实上，自己的子女并没有人进入公司的核心管理圈。在王忠桐看来，并不是下一代就一概不能接掌大任。事实上，将家族企业传承给下一代亦有很多的好处。“企业是分大中小的，中小企业因为公司比较简单，管理就会很容易，可以传给下一代。但是大企业是专业的企业，业务很广，生意很大，各地都有办事处。如果下一代读书后就回公司，未经磨炼，传承给他们就是很危险的。”在其看来，聘请非家族的职业经理人担任企业决策者是保证大企业可以持续良好运作的一个重要选项。王忠桐认为，如果让未有足够能力的子女进入管理层，对于一路帮助企业成长壮大的员工是一件不公平的事。“我从来不赞成从外面请进来，我赞成从公司内部培养。我认为做企业，要相信别人。”虽然仍担任公司主席，王忠桐坦言，自己事实上已经对下属高度放权。“我还是C EO，我主要的工作是，有大客户来了以后，我要应酬，我决定大题目，由他们进行管理和执行，我从来不干涉他们。跟我做事的人，他到我公司来，就相当于自己做老板，就会拼命工作，因此在公司工作的人最少都是二三十年，跟公司共同成长。”尽管如此，王忠桐坦承，信任和放权讲起来容易，做起来仍是一件比较难的事情。这需要管理者的自信、胸怀以及眼光。“中国人有一个缺点，不相信外人，只相信自己的子孙。指都有长短，子孙并不是每个人都会有出息的。”王忠桐的管理经验颇受日本家族企业终身制启发。“我在七十年代，所请的人都是香港名校大学生，第一份工作就是进入我公司，这帮人现在还在，都做到管理人才，其中一位是我的接班人。”其向南都记者坦言，过去二十年香港经历了几次金融风暴，至今为止未辞退一名员工，员工家里人有事情，公司都要尽力给予帮助。“我要让员工没有后顾之忧，因此员工就会忠心和死心塌地地为公司做事，这就是企业的文化。”然而显然，仅依靠自信、胸怀以及眼光仍不足以维系企业的安全。对于部分企业而言，在融资的需求下，需要上市，需要将股份卖给投资者，又该如何设计股权机制，控制股权和平衡家族利益？对此，王忠桐表示，自己二十多年前曾因为税务的问题成立了信托基金，现在正可以派上用场。“我将资产放在信托基金中，把这些内容传授给子女，如果他们要卖的话，不能自己卖，要全体家族成员同意。”“找到好的职业经理人是不容易的，如果你信任的话，一定有人拼命和衷心地为你办事，你自己就会轻松很多，不需要每件事情都自己去做，尤其是年纪大了以后，更要这样去做。”点评接班人的选择，家族传承的劣势是人才库太窄，不容易找到企业日渐壮大所需要的人才，因此接班人不一定是自己家族的成员，聘请非家族的职业经理人担任企业决策者是必要的选项。仅依靠自信、胸怀以及眼光仍不足以维系企业的安全。如何在企业内部设计一套机制，能够让家族经理人和非家族经理人团结分工合作？如何设计股权机制，控制股权和平衡家族利益？家族信托基金是不错选择。所谓家族信托基金，是把家族企业的财产设立信托基金进行专业的管理和运用，避免财产被分割或侵夺，协助家族进行财产传承。并非每个富家子弟都对经营家族企业有兴趣。因此，很多富人借成立家族信托基金解决这一问题。他们并不直接把财产分配给继承人，而是委托其他人或机构管理资产与分配开支，从而使得家族成员将股东和营运者的角色分开，可以放手任用能干的职业经理人管理家族企业，保障继承人即使不经营家族企业也可以生活无忧。家族信托基金中可以根据委托人的要求设置一系列复杂的条款，比如规定家族财产不可分割或信托不可撤销，以避免继承人分产导致股权分散、丧失对家族企业的控制，或因争产导致家庭失和等。B“下一代能当董事长，为什么不让他当？关键是教育！”尽管同为家族企业的继承人，东泰集团的董事总经理李君豪和均瑶集团董事长王均金，与王忠桐所走的却是截然不同的道路。在家族企业传承上，李君豪和王均金更加看重对下一代有意识的教育和培养。在早期父亲将生意卖给英国英之杰集团后，李君豪凭借自身力量又将其买回。而李君豪自身同时也是金融学专家，具有完整的金融经历，不仅仅是家庭化的领导人，同时也是颇受香港业界称道的职业化领导人。“今天有很多成功的企业家，看起来容易，实际上背后有很多的辛酸、努力、牺牲、斗争和运气，才有今天。”李君豪认为，虽然传承给下一代不一定都能实现，但身为父母，从小重视儿女的教育是非常重要的。“有些企业家的态度是有问题的，觉得我钱多，孩子读不读书也没有关系，反正我也没读过什么书。”“教育是从小孩子开始的，有钱的家族的子女的教育更重要，因为他们可能出来工作就有影响力，这使他们可以做很多的好事，也可以产生破坏力。”李君豪表示，下一代能力和责任感，对员工、股东都是一件好事。相对于李君豪，王均金的经历则更为曲折。2004年，正当企业蒸蒸日上之际，均瑶集团原董事长王均瑶忽然病故。王均金临危受命，肩负起哥哥的重任。“2004年我接过董事长的职位，这也算是阶段性的传承。”王均金表示。而特殊的接班经历，让王均金产生了特殊的风险意识。“这一过程让我意识到，一个企业各种变故都会有的，因此必须要多多考虑未来。”从2004年以后，均瑶集团开始调整可持续发展的产业结构，同时培养家庭文化。“家庭文化是很重要的，每个小孩的教育方式和正确价值观是企业传承很重要的因素。如果要传承的话，首先要在小孩身上下功夫，使他们有正确的价值观。其次是制度设计，例如资产管理、信托管理、股权管理。下一代有潜力和能力的就要培育，能当董事长的，为什么不让他当？如果没有能力的话，扶