采购供应链管理课堂笔记.doc

采购与供应链管理老师：汤晓华（博客-sohu）1360138168 QQ：913156233时间：2011年12月2 - 12月4日 理念：概念性的课程（能力、职业、事业）- 革新理念和思维方式，方能突破；三个部份的理念：1、 采购与供应链的理念：从战略的角度，如何用采购与供应链管理，提升竞争力；从战术的角度，如何降低成本，提高利润； 本大，利大，利不大；本小，利小，利不小；案例：一只鸡，一天下一个蛋，你家的鸡一个月如何做到600个鸡蛋？成功来源于：本小，什么样的本，应有多少利？这个利，应该使用多少本？2、 成本的理念：把不增值的钱、事、作业、流程节省下来，就是成本管理；3、 管理的理念：问题分析、对策讲解；+方法：操作性（解决具体问题）方法一不同产品的供应链战略； 轻资产-本小； 重资产-本大；经济繁荣时期，会有稳定的收入和回报；经济萧条时，风险大； 方法二：不同产品采购方法；+技巧：锦上添花 谈判技巧与理念相比 ，方法和技巧并不重要由虚入实，由高入低的课程安排管理之道：有道无术，尚可学无道有术，止于术；道有道，非常道：道理可以说的出来的，都不是永恒的道理；名可名，非常名：可以说出来的名字，都不是永恒的名字；暗合：自己都不知道怎么成功的，这种人的特点是：1、 绩效不稳定2、 人生中，大起大落课程精髓：知其长而通其变长：即是道，规律；有路有道，只有上道，才有成功的可能；付出的多，若不上道，是无效的；案例：潮州人的功夫茶；找到无形的规律，掌握有形的世界；高手：观察有形，找无形，从而掌控有形；-要有找道的意识变：举一反三采购问题分析与对策六大问题：1、 典型的买卖关系：采购腐败将会非常历害；双方的合作不是很稳定，采购人员个人对供应商的支配力强，采购无所谓廉洁，只是诱惑太小：人的行为会受利益的驱动；利益、文化和关系的驱动买卖关系-稳定关系-合作伙伴-战略结盟 采购员 经理 副总 总经理或股东 （腐败源）2、权力=职位（腐败来源）西方500年的发展史，总结了一个最宝贵的方法：不被革命-民主绝对的权力就是绝对的腐败小事从权大事从道当下属有不同意见的时候，老板不要介入中层的政治斗争；因为老板不知道对错；（你说呢？-你们还是下去议议，等有了结果再告之吧）人事上的失衡，是一种灾难（军事过硬是做事，政治合格是懂事）小公司：权力办事，效率最高（越不会管理的公司，越用权力办事）大公司：用道办事，一流的管理者善于用政治的方法达到目的；领导：从来就不是因为自己的力量非常强大，而亲自平衡这个人或那个人，领导非常善于让底下的人，相互平衡，所以，他是领导；三大搞法：做老板的人1）要让底下的人相互搞 ； 2）自己搞自己3）我亲自搞；高手都善用前二种方法案例：孝庄如何让手下四个老男人相互搞； 毛泽东的搞法强者是没有错的，因为强者制定游戏规则的；政治是一个平衡的道必要时让岗位通货膨帐设计采购结构：让采购经理与采购员互相搞，达到平衡的目的；做为职业经理人：稳即是不稳，不稳即是稳；平衡之道是管理的最高境界；老板要什么？大环境是和谐的，小环境是不和谐的；允许斗争是对的； 要和谐中的不和谐管理：问题不要搞得那么严重即可政治若做为方法，会走火入魔；政治若做为哲学，则会得到平衡，从而对公司进行管控；权力：监督与制衡-政治平衡，平衡之道是公司制理最重要的一个标志；3、分权，再分权： 结果：各自为政，各占山头，各得其所更好的解决方案：集权，再分权； 集权在系统上，不断有监督和制衡；4、 信息的渠道比较单一：让采购员将所有供应商的档案统一管理；供应基地管理不断开发现有供应商的备用供应商；提高供应商的可替代性：成本降低的机会就多5、资源分散： 要用资源整合的方式，对资源管控；方式：按年度总订单分批交货的方式外包：符合长尾市场经营一家公司，不赚钱也是一种赚钱的战略；产品要搭配，有些不赚钱的产品，也要卖；案例：老师的“买来利”网站模式：北京一平方公里的公司数量较大6、 成本分析太差：不够懂行，不深入供应链管理什么样的生意是赚钱的？1、 高利润：2、 高现金流：现实中，二者只能选一时，你选什么？-现金流3、 持久性：经营哲学：搭配组合，组合成以下几种模式：1、 宁可少赚，也要多做；- 保命型，固定费用摊销，过了利润平衡点后，利润倍增；2、 宁可不做，也要多赚；- 利润型，降价若对销量的增长刺激不大的情况下，如古董店的老板；3、 宁可不赚，也要做；- 现金流型，（能搞到别人的母鸡），卖冰棍要从冬天开始卖，但核心是要熬到夏天如果客户过于集中，就比较麻烦客户的搭配越科学，你的议价能力越强经营战略：1、 二八战略：抓大客户，做好一家公司，找人包养你；2、 长尾战略：积少成多，小客户的累加，也很可观；做小型客户案例：京东，阿里巴巴，淘宝1、同质化竞争的情况下：能上量，竞争激烈，一定是先做大才有强； 做大的秘诀：一定要本小2、 差异化竞争：不能上量，先做强，才有大； 做强的秘诀：要利大一般情况下，去年的11月份就应该预测到次年的利润的大小企业运营绩效倒推法你们觉得明年的计划要如何实现？ 喜欢忠诚的老板：基于没有安全感； 老板应该喜欢绩效的员工及管理人员 采购应该干什么呢？Q质量C成本D交期S服务采购管理的二个流程：1、 需求管理流程：早期策划，凡事预则立，不预则废；IPI 投资 采购 介入：在采购阶段就进入，在流程的前段移；EPI 工程 采购 介入前期采购战略采购2、 供应商管理流程：日常管理，后期采购，策略采购采购只管确定代应商之前的事；供应：拆分成供应和计划二大块；物流：分成仓储和运输采购+供应+物流=内部供应链管理企业运营绩效倒推法-以终为始高效人士的七大习惯一个不会做经营规划的人，是不可能赚钱的，除非暗合；理想：让你的客户主动来找你长期投资回报：1、 利润率：利减低固定费用的摊销；竞争对手为什么售价比你的成本低？宁可少赚也要多做，过盈亏平衡的坎你的平衡点在哪？ 变动成本 倒推控制成本法：销售价 - 利润 = 目标成本（日本人的理念）2、 本：资产周转次数=360/资产周转天数细分成三个经营指标 1）应收天数：对销售人员的应收款进行考核；2）库存天数：对采购和仓管的有效管理；3）应付天数：计算出资产周转天数，从预期回报率中，倒推资产周转周期；帐期与价格的关系：假设年利率6%，推迟付款天数60天，由公式为：=power(1+0.06)-60/365)-1教材的21页有计算工式双不赢哲学，就是双赢；有钱，压款（帐期）；没钱，压价；有钱的，要通过压价来压款没钱的，要通过压款来压价第二天的课程单价 现金流 帐期高 高 长 中 低 现金结算底 负 有预付款有独赢思维的人，连夫妻关系都经营不好的有竞争力的思维方式，不能又压款又压价，要与帐期的长短做有效的配比从二方面去评价客户（销售的搭配）利润 现金流 评价高 高 中 中低 低天 天 负 负 可做一点，战略性亏损5X5=25种模式，如何搭配？经营过程中：保命的，现金流的，利润型的，如何搭配？无利润高现金流：低利润无现金流：宁可不赚，也要多做，摊销固定费用 3、 长期的稳定关系4、订单的稳定性如何压供应商的价呢？重要技巧：搞事：创造谈判条件，加强谈判筹码及谈判地位1、 为难对方2、 制造问题3、 制造僵局谁能搞事，谁占主动权要先搞清楚，对方有什么事？了解对方有什么问题？（核心：一般情况下，都是对自己的事搞得太明白，对别人的问题搞不明白-处于下风）作用：使对方感到自己的核心利益可能受损，产生巨大的心理压力；容易在其非核心利益上做出让步；而对方的非核心利益，恰恰是我方的核心利益；如何延伸利用？用老子的道德经来延伸：无欲则刚，有欲则弱有一种人你是拿他没办法的：无欲的人只有一种人是没有欲的：死人谈判就是打牌（搞事）：对方在意什么（欲，弱点），什么就是我们手中打出去的牌，我们可以通过交换这些牌加强自己的谈判地位，获得商业利益和国家利益；案例：中国，美国与台湾的关系台湾是中国的欲，所以美国就以台湾为筹码要制造问题，但不要制造真正的僵局，否则会变成死局1、 要为难对方的核心利益（在他所能承受的范围之内谈条件，他很容易就让步）2、 不要为难他的非核心利益应对搞事法则：1、 让子弹飞一会：你一着急，你就麻烦了2、 搞他的事：不让他有事，你永远有事课间作业：课本P20页的问题解答公式：什么是有出息的人？功课好的人不一定有出息，功课不好的人不一定没出息；功课好但有思想的人会有出息，而功课不好但有思想的人可能会有出息；一个没有思想的人，一定是没有出息的；如何成为有思想的人？一定要善于阅读，善于学习；。没有曽性的人，是没有前途的人课程回顾小结：1、 技能=理念+方法+技巧2、 当我们用尽所有的方法和技巧，都无法取得突破时，唯一要做的是，革新理念和思维方式；3、 有战略思维的人：舍得思维，有舍才会有得；双不赢=双赢；全部赢=全输；-帅战术思维的人：得-将4、 本大，利大，利不大：本小，利小，利不小；小老板的原因：本小，做了本大的生意-必须要革新和改变；5、 成本管理的核心理念：区分增值与不增值；6、 道生一，一生二，二生三，三生万物；如何不仅靠暗合，而靠道成功；7、 有道无术尚可学有道有术止于术8、 知其长，而通其变9、 观察无形找有形，从而掌控有形；道和路的关系；10、 什么叫政治？政治是平衡力量的哲学11、 什么叫领导？12、 三大搞法：13、 人的行为驱动力三方面：利益，文化，关系14、 减少腐败的核心思想：让采购人员怕被人发现：监督与制衡，人事的斗争等15、 赚钱的生意有三大特征：高利润，高现金流，持久性；如果现金流与利润率产生矛盾时，选择高现金流；16、 经营哲学-搭配组合；做客户的组合，产品线的组合，供应商的组合，企业战略的组合各类组合17、 宁可少赚，也要多做-保命型-摊销固定费用，本小就好；宁可不做，也要多赚-利润型宁可不赚，也要做-现金流，规模化后也会成盈利点；18、 传统行业-同质化竞争的行业，以上量为前提的情况下，先做大，而有强；做大的秘诀：一定要本小；19、 新兴行业-差异化竞争，细分市场，不上量，先做强，而有大；一定要利大；利润不高，连盈亏平衡点都无法达到；20、 采购流程二个基本组成：需求管理流程，供应商管理流程21、 供应流程：供应和计划22、 物流流程：仓储和运输23、 供应链管理：采购+供应+物流24、 企业运营绩效倒推法-杜邦分析法-做经营的规划；25、 投资回报=（1+利润率）开资产周转次数的次方26、 资产周转次数=360/周转天数27、 资产周转天数=应收+库存-应付的天数28、 付款期与价格的关系：29、 有钱的压款，没钱的要压价；有钱的通过压价来压款，没钱的要通过压款要压价；30、 如何搞事及如何应对搞事；31、 15种供应商，25种客户的分类-目的：如何搭配组合，比率是多少？采购的三种地位：1、 优势地位：2、 劣势地位：最被动；3、 势均力敌的采购地位：劣势地位的应对准则（10条）1、不要在价格上讨价还价；2、不要在立场上争论；3、不要过度关注及相信对方的价格和立场，否则会形成很大的心理压力；4、必要时，要澄清自己的价格和立场；5、不要用自己的立场去改变对方的价格；6、不要用自己的立场去驱动对方的立场常犯的错误，人的本性；7、分析对方的价格和立场是否符合其利益；8、让对方明白，其价格和立场，对其利益没有好处；9、让对方明白，其价格和立场损害其利益；10、善于使用利益去驱动对方的行为；不要把谈判的焦点放在问题上、价格上、立场上，要把谈判的中心放在利益上；（当大家都关注利益时，事情会比较好商量）劣势地位处理的九大要素：1、 问题：问题多时，期望值相对比较低，所以要搞事；1) 解决问题2) 制造问题2、 价格：没有经验的销售或采购，都喜欢计价还价；3、 立场：讨价还价，有可能会引起因立场的不同，而产生争论；案例：李鸿章如何处理辛丑条约（1900-1901） 李很淡定，跳过讨价还价和立场上的争论4、 利益、文化和关系；利益：1） 短期利益及中长期利益经理级的人：注重短期利益总经理：中期利益股东老板：关注长期利益找合适的对象谈判； 2）个人利益、团队利益、公司利益、集团利益经常都是矛盾的； 找到合适的突破口文化：思想、理念、价值观、人生观、世界观、历史观、生活习惯、信仰文化的冲突需要智慧；1） 有共同的价值观；2） 共同价值观的培养能力：润物细无声；3） 宽容：一个不会自我反省的人，是不可能宽容别人的；4） 沟通：5、 利益共同点：对我很重要，对他也很重要，等同于冲突6、 利益不同点：对我不重要，对他很重要； 或对我很重要，对他不重要；把自己不重要的事情让给别人；找一个不同点，去解决冲突；不同点越多，事情越好处理；7、 打牌：搞事，让他感觉到有更重要的事情可能受损时，他会妥协；8、 交换：交换的几种模式：1换1，1换多，多换1； 高手：要制造对方要赢的感觉； 让对方明白，我作出的让步都是我的核心利益；（对你是假的，而他认为是真的）对方做出的让步，都是对方的非核心利益，对方就会觉得很合算； 让对方感觉：我好不容易接受了你的价格；交换的方法：1） 如果.怎么样?（主动提出）2） 可以但是（被动地提出要求）9、 高手解决方案：一揽子解决方案；大乱才能大智；学会如何拒绝对方且如何应对别人的拒绝？期望值（兽性指数）=成功概率 X 重要性如何降低对方的重要性？1、 不符合其利益；2、 损害其利益；如何降低对对方的成功率？1、 拒绝2、 找替代3、 反悔技巧一：年度降价前，先给客户发涨价通知；思考：你的收入是来源于市场的机会还是你自己本身的竞争力？老师名言：所有事业的成功，都不足以弥补教育孩子的失败！学会检讨，你才会变得更成熟；坚持一下，幸福不会很远的；坚持是最好的人生品质和人生态度；就算是最好的工作，也会有200次辞职和撩担子的冲动；成功的人：在方方面面，都是能平衡、快乐的人；没有畏惧，就什么事都可以干得出来；如何革新？多跟积极的人一起混；会宽容他人的人，一定是善于自我反省的人高手：在谈判过程中，永远让你感觉很舒服（让你输得很开心）没有最好的，只有最适合的；多看哲学、心灵净化的书；不怕没能力，就怕有恶习；见贤思齐，不见贤，而内自省；第三天的课程谈判桌上的准备工作1、 列出双方的所有问题：1）列出清单（我方及对方）包括个人、团队、公司、集团的各类问题短期、中长期的各类问题；尽可能搜集对方的各种资料2） 研究问题相互之间的关系，制定策略（战略和战术两方面制定）3） 根据重要和影响的程度排序2、 列出双方所有的利益：1） 列出清单（如上）；2） 排序：什么好处对他最重要？12345排序 什么好处对我很重要？12345排序 什么好处对我不重要但对他很重要？-是我的牌，适合在谈判的中后期进行-方便你搞事，以达成谈判目的（常用的延时手段：这个问题再说吧）； 什么好处对他不重要但对我很重要？-是他的牌，适合在谈判的前期完成-结果是：可以用较小的代价拿到我想要的东西； 把焦点放在利益上！而不要关注立场、文化、价格等等上； 要善于用利益去趋动一个人的行为！3、 列出双方所有的需求（从心理、爱好等方面）老师名言：陪领导干十次好处，不如陪领导干一件坏事；（有风险，悠着点） 善于在谈判桌外谈成谈判桌上的事；1） 列出清单 2） 排序4、 列出双方所有的谈判条款1） 清单2） 增加条款：3） 排序5、 列出双方在问题、利益、需求、条款所有的共同点-评估双方的冲突点-减少谈判的压力，更淡定6、 列出双方在问题、利益、需求、条款上所有的不同点：1） 区分各自手中的牌-除了数量，还要看质量；2） 分析每张牌对各自的价值与影响7、 制定出牌策略，制立应对策略；1） 让子弹飞一会2） 搞他的事8、 制定交换策略：没有不可以的事，但都是有条件的；9、 列出双方在文化上的共同点：越是文化相通，越容易达成共识；10、 列出双方在文化上的不同点；11、 制定文化融合的策略；12、 形成一摞解决方案：把80%的时间放在谈判前的准备工作；最具有谈判条件的，就是势均力敌的谈判：最考验水平；要把不同点和共同点用好优势地位谈判的应对政策：核心是学会示弱老子的哲学：见小则明，守柔则刚；见：若有似无的光线，但持久；强手，就是弱手；弱手，就是强者；1、 让对方知道就可以了，不要老挂在嘴上-强者示弱而不弱；强者示强而损强；（有实力，内心足够强大）2、 关心对方的需求和商业利益；不关注他人的需求和想法，就很难做到各取所需；双不赢策略；3、让对方明白，你才是最好的客户，最好的选择；二种供应链战略：一、 高效供应链战略：1、最低的成本-全供应链生产能力规划1） 设计一条高生产利用率的供应链-稼动；稼动越高，效率越高；2） 低库存：按单生产，只允许在制品库存；二、 快速供应链战略：1、 反应速度；2、 战略生产能力储备，提供反应速度-成本代价3、 战略库存储备，供应链的三种管理手段：1、 避免不确定性：案例：服装行业经销商定货会-避免不确定性，将风险转给经销商2、 减少不确定性：开直营店后，如何减少不稳定性？-画出全供应链产品种类规格结构图 1）致力于减少某个节点的产品种类规格数量，例如同一个面料设计、生产出多个不同款式（标准化）； 向丰田学习：看的见的地方不一样，看不见的地方都一样（模块共用）；做订制的产品也可以有标准2）某个节点设立战略生产能力储备；（按订单的10-15%先生产储备，再根据市场情况追加）3）某个节点设立战略库存偹；（只备面料，不备成品库存）3、 防范不确定性：成立预测委员会费舍尔教授：改善供应链绩效什么是最适合你的做法？一定要搞清楚自己所处的环境，才能找到最适合自己的设计时要考虑什么特征：你提供的产品所面临的各种问题需求有何差别？-而这些差别如何影响供应链的？实用型的： 创新型的需求稳定，可预测； 不稳定，很难预测季节性不强 季节性强推陈出新较慢，研发能力较弱 不断地推陈出新，研发能力强款式少，品种少 款式多，品种多生命周期长 生命周期短供应稳定 供应不稳，要么过多，要么过少利润低 利润高成本在销售额的比重高 成本在销售额的比重大对价格敏感 对价格不太敏感本小，低成本运营 利大-对价值敏感生命周期长 生命周期短需求的预测性 需求的不可预测性高效的供应链 快速的供应链最小化生产和运输成本 质量成本要素：1、 合格率：合格率越高，质量成本高2、 问题的一致性：3、 问题的严重性（解决成本）冰川理论最好是便宜买便宜用如果做不到，宁可贵买便宜用，也不可便宜买贵用，绝不贵买贵用；资产的设备采购的要点：1、 采购前，做自制或外购；自制是本大，外购本小；2、 生命周期所有权总成本：3、 租过是买？4、 设备制造商停产与设备寿命的匹配：不能差别太大；5、 设备在市场中饱有量；如何采购？采购支出分析（七个步骤）：1、 所有采购的物品进行分析：从金额和价值；金额不高但价值高：A类：20%的品类占70%的采购金额B类：30%的品类占20%的采购金额C类：50%的品质占10%的采购金额明白：你的采购重点在哪 ？2、 将采购的物品分类：原材料、辅料、包装、零配件、服务、MRO（维修维护部件）、设备、基建因行业的不同而不同，根据重要程度分为A类B类C类NA类：不适用，不存在如设备基建类；再往下分根据重要的程度再细分A1，B1，C1；重点管理对象：A3、 区分重复性与不重复性：重复性采购的常规物品，较好管理；不重复性的非常规采购，要加强管理；4、 定义和分析产品的特性：价格的稳定性：取决于合同期的长短，稳定性强可以按年订购、分批交货；用量的稳定性：5、 归类：同特性的产品为一类并代码化6、 分别制定采购策略7、 形成产品采购目录手册 ：包括：产品采购目录手册 优秀供应商手册 备选供应商目录：提高供应商的可替代性，减少腐败； 供应商评估标准制定方法：有规模的公司 供应商分级管理方法： 供应商管理策略手册不同的物品我们应该如何采购？l 杠杆产品：金额与价值高，采购的可替代性强降低成本 成本定价+市场定价 成本分析+市场研究 拆分报价法：明目细化，赢得对方的信任，反而价格更合格、更高； 拆分法不适用于价格谈判；1、 谈判路线：转换成本如果比较高，选择此路线2、 电子竞标：转换成本较低时，可采用电子竞标；1） 反拍卖：供应商出价，让供应商相互搞；2） 暗拍：采购方出价，把石头都给榨出油