（工商管理专业论文）宝钢钢铁与钢铁深加工协同发展战略研究.pdf

0 2 s m 0 6 7徐汝青 宝钢钢铁与钢铁深加工协问发展战略研究 中文摘要 钢铁深加工作为钢铁业的下游延伸产业 在以钢铁为主业的宝钢还存在着规模不 经济 技术创新能力差 经济效益差等问题 为此 论文首先从价值链 核心竞争力 多元化 企业生命周期 电子商务等角度出发 分析了协同效应的作用机制 认识到 企业作为复杂的人造系统 协同能力是其形成竞争优势的重要能力之一 与核心竞争 力共生互动 是成功实施多元化发展的重要前提 而后重点论述了纵向一体化的正负 协同效应 提出了完全纵向一体化是工业化初 中期企业在资源约束型经济条件下常 用的经营模式 不完全纵向一体化与准一体化是对传统供应链一体化管理思想的扬弃 的观点 在此基础上 依据协同的广度与深度 首次将钢铁深加工分为材料型 营销 型 产业型三类 针对宝钢的现实 提出深加工发展模式应以战略协同为出发点和归 宿 实施不完全纵向一体化与准一体化相结合的成长战略 大力 发展材料型深加 工 积极 发展营销型深加工 选择 发展产业型深加工 同时在理念上应摒弃以 分散风险为目的的离心性战略意识 强调向心力 追求战略一致性 市场竞争力 组 织及文化协同性 并严格按照战略吸引力及财务吸引力的标准实旋动态调整优化 同 时加强信息化建设 论文最后尝试性地从 产业本身业绩 对其他业务贡献 对 总体战略贡献 等三个方面给出了初步的协同评估指标 关键词 钢铁深加工协同战略 坚 笙望童 塞塑塑壁兰塑堡鳖型三堡旦茎星丝堕竺窒 a b s t r a c t t h ed e e pp r o c e s s i n go fs t e e li st h ed o w n s t r e a me x t e n d i n gd o m a i ni nt h e s t e e l i n d u s t r y b a o s t e e lg r o u pt a k e ss t e e la s i t ss t a p l ep r o d u c t s b u ti t r e m a i n sh a v i n gs o m ep r o b l e m sa b o u ts c a l eu n e c o n o m i c a l l a c k i n gt e c h n o l o g i c a l i n n o v a t i o na b i l i t y a n de c o n o m yb e n e f i t sl o w e r f o rt h i sr e a s o n t h et h e s i s f i r s ts e t so u tf r o mt h ea n g l e s s u c ha sv a l u ec h a i n c o r ec o m p e t i t i v e n e s s d i v e r s i f i c a t i o n e n t e r p r i s e l i f e p e r i o d e b u s i n e s s t oa n a l y s i s t h e m e c h a n i s mo fs y n e r g ye f f e c t s r e a l i z et h a tt h es y n e r g yc a p a b i l i t yi so n eo f t h ei m p o r t a n ta b i l i t i e st o f o r m i n gt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei nt h ec o m p l e x m a n m a d es y s t e mo fe n t e r p r i s e i ft h es y n e r g yc a p a b i l i t yc a r l i n t e r g r o w t hw e l l w i t hc o r ec o m p e t e n c e i tw i l lb et h ei m p o r t a n tp r e r e q u i s i t eo fi m p l e m e n t i n g s u c c e s s f u l l yi nd e v e l o p i n gd i v e r s i f i c a t i o n t h e nt h et h e s i sd i s c u s s e st h e s y n e r g ye f f e c t so fv e r t i e a li n t e g r a t i o n p u t sf o r w a r dt h ev i e wt h a tc o m p l e t e v e r t i c a l i n t e g r a t i o n i st h e o r d i n a r ym o d e u s e di ne n t e r p r i s e su n d e rt h e r e s t r a i no f r e s o u r c ee c o n o m i ei nt h e b e g i n n i n g a n dm i d d l e p e r i o d o f i n d u s t r i a l i z a t i o n a n dt h e i n c o m p l e t e v e r t i c a l i n t e g r a t i o n a n d p r e i n t e g r a t i o ni st h ed i s c a r d i n gf o rt h em a n a g e m e n tt h o u g h t so ft r a d i t i o n a l s u p p l yc h a i ni n t e g r a t i o n o nt h eb a s i s t h et h e s i sc l a s s i f i e st h es t y l e sf o r t h ed e e pp r o c e s s i o ni na c c o r d i n gt ot h ed e p t ha n ds c o p eo f s y n e r g y s u c ha s m a t e r i a l m a r k e t i n ga n di n d u s t r y t h et h e s i s a l s op r o p o s et h a tt h e d e e p p r o c e s s i o nd e v e i o p m e n tm o d e ls h o u l dl o o kt h es t r a t e g ya si t ss t a r t i n gp o i n t a n d h o m e i m p l e m e n t i n g t h e s t r a t e g y o f c o m b i n i n gt h ec o m p l e t ev e r t i c a l i n t e g r a t i o na n dt h ep r e i n t e g r a t i o n d e v e l o p i n gt h em a t e r i a ld e e pp r o c e s s i o n v i g o r o u s l y d e v e l o p i n gt h em a r k e t i n gd e e pp r o c e s s i o n a c t i v e l y d e v e l o p i n gt h e i n d u s t r yd e e pp r o c e s s i o n s e l e c t i v e l y w es h o u l da b a n d o nt h ed e v i a t i o n c o n s c i o u s n e s s t a k i n gd i s p e r s i n g t h er i s ka s p u r p o s e e m p h a s i z e t h e c e n t r i p e t a lf o r c e p u r c h a s et h ec o n s i s t e n to fs t r a t e g y c o m p e t e n c eo f m a r k e t t h ec 0 1 1 a b o r a t i o no fo r g a n i z a t i o na n dc u l t u r e a n di m p l e m e n td y n a m i cc h a n g e a n do p t i m u ma c c o r d i n gt os t a n d a r do fs t r a t e g i ca p p e a la n df i n a n c i a l a p p e a l s t r i c t l y a tt h es a m et i m ep a ym o r ea t t e n t i o nt ob u i l dt h ei n f o r m a t i o n s y s t e m f i n a l l y t h et h e s i sp u t sf o r w a r dt h e s y n e r g y e v o l u t i o n i n d e xf r o mt h e p e r f o r m a n c eo fi n d u s t r y t h ec o n t r i b u t i o nf o ro t h e r s t r a t e g yb u s i n e s su n i t s 一z 一 坚 堡望宣 室塑塑壁皇塑堡塑塑壁三塑型垄垦些堕塑塞 t h ec o n t r i b u t i o nf o r t h eg r o s ss t r a t e g y k e yw o r d s i r o n s t e e l d e e pp r o c e s s i o n s y n e r g y s t r a t e g y 3 兰竺 堡鳖童 室塑塑堡皇塑兰燮三垃旦茎垦些 至堕 引言 基于技能 行为 资源或竞争力等要素共享的协同理论 自2 0 世纪6 0 年代i g o r a n s o f f 正式提出以来 一直是西方大型公司在制定多元化发展战略 策划并购重组 行动 建立跨国联盟或合资企业时所依据的一个最为重要的基本原则 随着全球化 产业分工 知识经济的发展 协同效应正逐渐被我国越来越多的企业所接受 并作为 企业发展战略的重要基石 随着我国经济的快速发展 我国钢材的需求量 产量和消费量都在迅猛增长 1 9 9 6 年我国钢产量突破1 亿吨大关 2 0 0 3 年钢产量达到2 2 2 亿吨 超过美 日钢产量的 总和 约占全球钢产量的2 3 连续8 年稳居世界第一产钢大国地位 与此同时 我国也是世界第一钢材消费大国 1 9 9 6 年钢材消费量为1 1 亿吨 2 0 0 3 年的钢材消 费量达到2 7 l 亿吨 约占全球钢材消费总量的3 0 生产和消费的同步增长有力地 说明 我国已经成为名副其实的世界头号钢铁大国 然而 与日本 韩国 欧盟等世 界钢铁工业强国相比 在企业规模 产品结构 技术装备水平 技术创新能力等各个 方面还存在着明显的差距 面对这种形势 宝钢作为目前中国最大 最具现代化的以钢铁为主业的大型企业 集团 以建设钢铁精品基地 成为世界一流企业为目标 积极扩大高技术含量 高附 加值钢材的生产 并对部分钢材进行了延伸深加工 同时 还涉足了一些其它非钢产 业 实施了多元化经营 目的之一就是追求以钢铁业为核心的产业协同效应 增强核 心竞争力 实现集团价值最大化 并力争建成一个跻身世界5 0 0 强 拥有自主知识产 权和强大综合竞争力 倍受社会尊重的 一业特强 适度相关多元化 发展的世界 一流跨国公司 2 0 1 0 年钢铁行业进入国际钢铁业前三强 整体进入国际资本市场 成为社会公众化公司 钢铁深加工作为钢铁业的下游延伸产业 对钢铁业的做大做强有着不可替代的战 略意义 而宝钢虽然在个别深加工领域或产品上实现了程度不同的战略协同 但总体 上研发能力薄弱 绩效参差不齐 普遍缺乏规模效应 影响了整体协同效应的发挥 这也反过来影响了进一步发展钢铁深加工的决策 所以 宝钢迫切需要在战略层面上 对钢铁与钢铁深加工两个产业的内在关联性 协同效应作用机制 产业竞争能力培育 有效协同的组织文化等方面给予系统研究 以解决要不要发展深加工 怎样发展深加 工的问题 本论文就是在这样的背景下立题的 力图通过研究协同在企业发展中的战略地位 及协同效应的作用机制 探讨钢铁产业与深加工产业发展的协同模式 明确深加工及 0 2 s m 0 6 7 徐汝青 宝钢钢铁与钢铁深加工协同发展战略研究 其制品业的总体发展思路 整体研究按照理论 现状 措施的逻辑思路展开 分为五 部分 第一部分是协同相关理论研究 首先从协同理论及效应作用机制上系统分析协 同在企业中的战略地位 并在一般意义上明确协同相关理论的实现机制 第二部分重 点探讨纵向一体化的正负协同效应及其内在原因 比较各种一体化的不同特征 为集 中研究宝钢钢铁及其钢铁深加工的协同发展做好理论铺垫 第三部分是宝钢钢铁与钢 铁深加工的现状及问题分析 第四部分是宝钢钢铁深加工的发展模式的论证 最后 从集团战略层面上探讨协同推进策略及评估指标的设计 兰 坚 堡塑重 室塑塑堡望塑壁堡塑三堡旦垄星堂堕塑塞 1 协同在企业发展中的地位及协同效应的作用机制 协同与很多商业运作模式有关 如企业进行投资 购并 业务剥离 企业重组等 方面的决策时 协同是要考虑的关键问题 对于那些必须进行跨越不同文化进行管理 建立不同业务单元之间的相互联系的跨国公司和希望在相互合作中相互学习 互惠互 利的企业联盟或者合资企业来讲 协同更是他们所寻求的目标 协同也与企业管理的很多领域相关 如企业群中的各个下属企业之间的整合与协 调 同一战略业务单元内部的不同职能部门之间的无缝链接 同一个职能部门之间不 同员工之间的密切合作等等 本部分在探讨协同概念的基础上 从企业的价值链 核 心能力 多元战略 生命周期等几个方面论述协同效应的作用机制 1 1 管理理论中的 协同 概念 企业 作为一个复杂的人造系统 其竞争优势的形成和拓展均来自于其各种 能 力 的发挥 而企业能力包括自组织能力 协同能力 控制能力 以及跨越式的突变 能力等等 其中 协同能力是指在复杂大系统内 各子系统的协同行为产生出的超越 各要素自身的单独作用 从而形成整个系统的统一作用和联合作用 它象其他能力一 样 不仅受企业内部自然要素的结构和关联程度所制约 还受企业内部的人 人的结 构安排 人的意识形态以及群体观念所制约 技术 管理对企业系统的发展也产生着 深远的影响 随着系统科学研究的不断深入 管理界也逐渐接受了协同的观点 人们发现 一 个良好的企业系统 其内部各个单元在企业共同愿景目标的指导下 通过自我调节 自我适应和相互协作 将逐渐从低级平衡向高级平衡转化 这个平衡的转化过程就是 一个协同过程 对此 在管理理论中出现了多种从不同角度对协同的解释 安索夫在他的 公司战略 c o r p o r a t es t r a t e g y 书中提出了协同 s y n e r g y 的概念 他指出 所谓协同是指相对于各独立组成部分进行有机汇总而形成的企 业群整体的业务表现 即多个企业之间共生互存的关系 这个关系是在资源共享 的基础上产生的 他认为协同表达了2 2 5 的理念 即公司整体的价值大于公 司各独立组成部分价值的简单总和 霍夫和斯卡奈德尔认为 所谓协同就是各个独立组成部分汇总后产生的 共同效 应 j o i n te f f e c t s 强调的是协同要素之间相互配合的重要性 0 2 s m 0 6 7 徐汝青 宝钢钢铁与铡铁深加工协同发展战略研究 查可若瓦泽和洛伦茨把战略过程应当适应组织环境看作是一项重要的管理任务 这一任务包括培育战略思维和鼓励跨公司的合作 根据他们的思想 协同是指如 何通过合作实体之间的共享能力来巩固合作者彼此之间的竞争地位 这几种代表性的解释只是角度不同 其实并没有根本性得分差别 相比之下 安 索夫由于更强调企业的整体价值的观点 体现了企业系统的整体观理念 对企业如何 获得协同效应具有更强的指导意义 从而倍受人们的青睐 1 2 价值链与协同效应 价值链 v a l u ec h a i n 是一系列价值创造活动的集合 站在企业战略的高度来 审视价值链的问题 便形成了价值链系统的思想 简单说 价值链就是从供应商的原 材料开始 经过产品或服务的生产与营销等增值活动 直至分销商把最终产品送到最 终用户的手中 见图1 1 图1 1 制造业的典型价值链 价值链分析的核 t l 就是要在价值创造活动的整个链条上来考察公司 公司首先关 注的重心是对公司最重要的那部分价值链 因为只有在它最擅长的地方 才有可能获 取竞争优势 一且获取了竞争优势 它才会关注产业整体价值链的组合效应 并采取 向前或向后一体化的战略行动 以降低成本 确保关键原材料供应或保证分销渠道 巩固竞争优势或产生新的更具竞争力的战略优势 见图1 2 r 眵 回jdf 图1 2 每个企业都有自己的内部活动价值链 回毋 价值链系统 一个制造业的主要活动始于企业内后勤活 0 2 s m 0 6 7徐汝青 宝钢钢铁与钢铁深加工协同发展战略研究 动 原材料搬运与仓储 经过制造产品的运营过程 到企业外后勤活动 仓储与分 销 再到营销和销售 然后是服务 安装 维修与零部件销售 还有几类支持性活 动 如 战略规划 财务管理 采购 技术开发 人力资源管理等 以确保主要价值 链活动能够既有效率 又有效益地进行 就一个企业而言 它一般不单单生产一类产 品 因此 一个企业往往会有多个不同的价值链 见图1 3 系统考察企业的每一 个价值链 能够更好地认识企业的优势与劣势 波特认为 竞争者价值链之间的差 异是竞争优势的重要来源 支持职能 a 类产品价倩链 b 类产品价值链 c 粪产品价值链 战略规划财务管理 人力毒源管理 技术研发 霹 采购 市场 内部后勤生产经营外部后勤市场销售鼹辱 2 服备 o 内部后勤生产经营外部后勤市场销售 艟 内部后勤生产经营外部后勤市场销售 一 一一 基本活动 图1 3 企业走部价值链 1 而价值链上的共享是产生差异的重要原因 企业内部价值链上存在以下几种 资 源 共享 i 2 1 原料共享 如果两个或两个以上价值链中存在同种原材料的话 那么在原材料的采购 仓储 调配等环节存在共享 1 2 2 设备共享 如果两个或两个以上价值链中某些环节使用共同的设备对各自零部件进行加工 那么由于加工时间上的差异以及被加工零部件数量上的差异 导致各价值链上同种设 备在使用的顺序上存在时间差 因此为各价值链上的设备共享创造了机会 一8 一 1 2 3 无形资源及技巧共享 商标 商誉和管理技能 技术知识与诀窍 销售渠道等无形资源 具有 公共物 品 的特征 它们无需做结构的或物理的改造 或只需花费很少的成本就可以从一种 业务移植到另一种业务 创造出协同价值 1 3 核心竞争力与协同效应 核心竞争力又称核心能力 c o r ec o m p e t e n c e 它是企业竞争力的基础和获得 竞争优势的根源 企业竞争力是多种多样的 对于具体企业来说 不是每种竞争力都 同样重要 等量齐观的 企业竞争力中那些最基本的 能使整个企业保持长期的竞争 优势 获得稳定超额利润和可持续发展能力 就是企业的核心竞争力 1 3 1 核心竞争力的特征及其战略意义 作为企业长期竞争优势基础的核心竞争力具备多种特征 但主要特征有三个 1 知识集合性与价值优越性 核心竞争力是各种资源 知识和能力的特定组合 也是内部团队及个人不同核心 能力的集合 核心竞争力是隐身于企业内部的独自的技能 技术或知识的综合 集合 性使得企业核心竞争力具有 普遍模糊 的特性 决定了企业核心竞争力虽然和特殊 的个人有关 但并不会因某一个人的离开而失去 核心竞争力具备最终产品消费者可 感知的价值 能够为客户提供根本上和实质性的利益和效用 2 难以替代性和路径依赖性 首先 核心竞争力是很难被替代的 购买核心竞争力不是不可能 但非常困难 因为它取决于一个组织内多种职能之间的合作 而不存在于某项特别技术 某项专利 或者某个重要人物的头脑中 核心竞争力培育成后 在较长的时间内不会被其他核心 竞争力所替代 其次 知识的发展一般按一定的路径进行 核心竞争力无法通过一次重大的发明 或资源并购来实现 也不是通过相应的要素市场买卖获得的 而是企业在长期的生产 技术实践中以特定方式 沿着特定的技术轨道逐步积累和培育起来的 它的建立一般 要5 1 0 年 甚至更长的时间 有些核心竞争力还是企业特殊历史经历的产物 是企 业历史的遗产 是深深扎根于组织的知识 具有较强的持久性和进入壁垒 企业很难 在不丧失原有核心竞争力的前提下培育新的竞争能力 因而具有路径的依赖性 3 延伸性 坚 堡望童 塞塑堡矍兰塑墼堡塑三堡旦丝垦坚 堕 核心竞争力能为企业在未来的发展变化中衍生出成群的或系列的新产品和进入 多个市场提供潜在途径 对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用 它使一家公 司能够进行相关多元化经营 可以最大程度地实现规模经济 把握核心竞争力这些特征 对培育企业核心竞争力 促进企业价值增长意义重大 首先 核心竞争力超越了具体的产品和服务 以及企业内部所有的战略业务单位 s t r a t e g i cb u s i n e s su n i t 将企业之间的竞争直接井华为企业整体实力之间的 博弈 因此 它的生命周期比任何产品或服务都长 关注核心竞争力比局限于具体产 品的发展 更具有战略意义 其次 核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位和优势 其意义超 过单一市场上的成败得失 对企业的价值增长尤为重要 第三 企业核心竞争力的构建 更多地依靠经验和知识的积累 而不是某项重大 发明导致的 突飞猛进 因此不能搞 突击 创设 即使因技术更新加快而产品周 期越来越短 核心竞争力的构建仍需要数年甚至更长的时间 这就要求公司高层管理 人员摒弃急功近利的短期行为 超越部门利益和市场机遇的局限 更多地从企业整体 发展的角度考虑问题 重视识别和构建核心竞争力 以取得长期的竞争优势 1 3 2 核心竞争力与协同的互动机制 从核心竞争力的特点来看 其知识集合性和难以替代性就是得自于协同 同时 核心竞争力反过来又带动了协同 两者是一个互动关系 见图1 4 竞 争 力 与 协 同 互 动 图1 4 竞争力与协同的互动关系 1 原创力主导协同 原创力可以理解为企业的立业之本 在企业创建初期 竞争力单一 运作手段比 较灵活 通过简单的技术协同和人力协同使企业在市场上获得新的竞争力 此时 企 业的使命比较清晰 发展的方向也比较明确 企业的价值取向也比较完整 坚 笙鲨童 室塑塑箜皇塑堡麴王堡型垄垦些 堕 2 协同催生核心能力 在多种竞争力的驱动下 原来的低级协同上升了一个新的台阶 在这个新台阶上 企业员工价值观的趋同 使得他们更加注重协同的作用 加大技能 知识 资源共享 的力度 通过内部培育 外部扩张及内外联合的方式 获得企业可持续发展的核心竞 争力 3 管理协同巩固核心竞争力 获取核心竞争力之后 并不等于可一劳永逸的享用它 要时刻关注核心竞争力的 地位 协调企业核心竞争力的配置 加强核心竞争力的管理 而管理协同在这方面起 着重要的作用 核心竞争力可以衍生许多战略业务单位 各战略业务单位的核心产品 则是核心竞争力的物质体现和市场体现 企业核心竞争力能否真正得以体现 关键在 于各战略业务单位间能否协同好 战略业务单位间的协同见多元化理论 如果协同 不好 就会出现核心竞争力的流失 贬值和损失 4 技术协同与核心竞争力良性互动 核心竞争力是知识 技能 技术和资源的集合体 明显带有技术特征 不论是在 核心竞争力的构建过程中 还是在核心竞争力的保持过程中 技术创新或技术改迸都 是至关重要的 随着新技术的突破 新产品的开发 对已有的核心竞争力的要求会有 些改变 因此 企业应在加强研究与开发 不断进行技术创新的同时 要重视汲取和 获得相关的新技术和技能 改进或创新技术核心体系 造成核心竞争力新的整合 这 种核心竞争力的整合 不仅是关键能力 有效能力的提升 而且是那些多余 落后 无关的机制 程序或功能的消除 获取新的核心竞争力 这一阶段 技术协同发挥 着主要作用 原创力一协同一竞争力一协同一核心竞争力一协同一核心竞争力一 构成了 一个螺旋上升的互动过程 1 4 多元化与协同效应 多元化是企业发展到一定阶段 为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为 多元化按其关联性可分为同心多元化 c o n c e n t r i cd i v e r s i f i c a t i o n 水平多元化 h o r i z o n t a ld i v e r s i f i c a t i o n 和联合多元化 c o n g l o m e r a t ed i v e r s i f i c a t i o n 三种 同心多元化就是增加新的 相关联的产品或服务 水平多元化就是为现有的客 户增加新的 无关联的产品或服务 混合多元化就是增加新的 无关联的产品或服务 0 2 s m 0 6 7徐汝青 宝钢钢铁与钢铁深加工协同发展战略研究 1 4 1 企业多元化的前提 多元化战略在上世纪六 七十年代比较风行 但成功的案例甚少 其主要原因是 忽略了多元化扩张的前提条件 表现为企业不顾自身的实际情况和所处的环境 偏离 了自己具有竞争力的领域 无法实施有效协同 导致了随后关 停 并 转的热潮 从企业自身来看 核心能力 战略资产 协同作用是多元化发展的三个前提 企业获得竞争优势的根本 是由企业在开发 生产 营销等一个或几个环节的卓越能 力集成而成 即核心能力 企业多元化发展应围绕核心能力展开 战略资产是能够产 生企业核心能力的全部资产的集合 企业需要拥有全部战略资产 而不仅仅是一部分 战略资产 协同作用是指新进入的业务与原来的业务之间存在协同作用 即1 1 2 1 4 2 实施多元化战略的时机 1 实施同心多元化的时机 同心多元化主要存在以下时机 一是当企业处在一个没有增长或低增长的行业里 进行竞争的时候 二是当增加新的 相关联的产品或服务有助于提升当前产品销售额 度的时候 三是当新的 相关联的产品或服务能够以较高的竞争价格面向市场的时候 四是当新的 相关联的产品或服务有季节性销售水平以便平衡企业销售额存在的峰和 谷的时候 五是当企业的产品正处在产品生命周期下降阶段的时候 六是当企业存在 强有力的管理团队的时候 2 实施水平多元化的时机 水平多元化情况有所不同 其一般应选择以下契机 一是当增加新的 无关联的 产品能为企业当前的产品或服务带来高额回报的时候 二是当企业处在高竞争 或 和 无增长的行业里竞争的时候 三是当企业目前的配送渠道可以用于新产品到现 有客户这个市场的时候 四是当新产品与企业目前产品相比存在反周期销售模式的时 候 3 实施混合多元化的时机 混合多元化只是在当企业的基础业务正面临着年销售额和年利润均下降 企业具 有资本和管理天才需要在一个新的行业进行竞争 企业存在收购极富投资价值的不相 关业务机会 收购企业与被收购企业之间存在财务协同 企业现有产品市场处于饱和 企业遭到反托拉斯行动攻击的时候 这里需要强调的是 同心多元化与混合多元化之 间的根本差异是 前者是基于市场 产品或技术方面的某些共性上 而后者更多的是 基于利润的考虑 0 2 s m 0 6 7徐汝青 宝钢钢铁与钢铁深加工协同发展战略研究 1 4 3 多元化的协同效应 1 同心多元化的协同效应 同心多元化可以用图1 5 来描述 从图中发现 协同的主要表现形式为 一是企业内部叠加式协同 从图的左侧可以看到 新的 相关联的产品与原有产 品形成了延伸关系或并列相关关系 就延伸关系而言 协同发生在技术互动和管理指 导活动中 就并列相关而言 协同发生在整合后的价值链上 二是产品市场上的互补式协同 从图1 5 的右侧可以看到 新的 相关联的产品 如果与原有的产品在生产过程中形成了新的产品 那么 在现有的市场上表现出的是 品牌协同 否则 两种产品在市场上起到了互补协同的作用 即一损俱损 一荣俱荣 图1 5 同心多元化的协同 三是配送渠道的协同 同心多元化战略生产的要么是新产品 要么是关联程度相 当高的互补产品 基于产品的同质性或相关性 没必要形成两个配送渠道 只需对企 业原有的配送渠道进行整合 组建一个配送渠道 这点可以理解成是多配送渠道的合 成 2 水平多元化的协同效应 水平多元化如下图1 6 所示 其协同效应主要表现为 图1 6 水平多元化的协同 0 2 s m 0 6 7徐汝青 宝钢钢铁与钢铁深加工协同发展战略研究 一是企业内部并列式协同 水平多元化增加了企业的战略业务单位 各个战略业 务单位之间形成了独立的价值链 按照企业内部价值链的解释 诸价值链之间存在微 观层面上的原料共享 设备共享和人员技巧共享 即并列式协同 二是销售市场上的无形协同 水平多元化面向的是企业现有的市场 实施水平多 元化相当于在现有的市场上投放新的产品 与原有的产品独立 或者说在现有的市 场上开辟一个新的市场 如果原产品的营销策略 销售队伍与新产品的营销策略 销 售队伍在现有市场上进行密切的合作 达成资源 知识 信息的共享 那么 培育新 市场的成本将会大大的降低 实现协同的正效应 三是配送渠道上的互助式协同 不是一家人 不入一家门 既然不同的产品 或 者不同产品的企业 进入 归并为 同一个企业 且又面向同一个市场 那么在配送 渠道上 配送过程中的中转和仓储上 就存在着互助式的关系 在运作中 理应发挥 有福同享 有难同当 的精神 同舟共济 有利于节省配送时间 节约中转和仓 储的成本 呈现出互助式的协调效应来 3 混合多元化的协同效应 联合多元化如下图1 7 所示 其协同效应主要表现为 图1 7 混合多元化的协同 一是集团公司内部的混合型协同 联合多元化导致了联合企业的产生 即通常我 们所说的集团公司 在集团公司中 有许多企业的产品 这些产品之间的关联性有强 有弱 于是产生了叠加式和并列式的混合型协同 二是集团公司销售市场上的镶嵌式协同 开始时 市场的异质性和空间的错位使 得产品在营销和销售过程中缺乏协同性 但为了集团公司的整体利益 不得不实施市 场渗透战略和市场扩张战略 市场渗透就是在原有各自的市场上实施你中有我 我中 有你 市场扩张就是开辟新的市场 推与拉的镶嵌式协同此时发挥着重要的作用 三是集团公司配送渠道上的整合性协同 如图7 所示 表面上看有9 条 3 家企 业产品 独立的配送渠道 但在实际运作中 它们必须进行有机化的协作 在以市场 为导向的前提下 各个配送渠道在空间上 时间上以及仓储和转运上 都要做到资源 0 2 s m 0 6 7徐汝青宝钢钢铁与钢铁深加工协同发展战略研究 共享和信息共享 渠道上的动态整合与市场上的镶嵌式协同形成前后呼应关系 1 5 企业生命周期理论与协同效应 企业的生命周期有时也称为企业的发展周期 该理论研究的是各个阶段所遇到 的关键危机和解决关键危机的方法及手段问题 属于企业高层关注的范畴 在谈论企业生命周期的时候 一般都沿用美国学者伊查克暖迪思 i c h a ka d h e s 1 9 8 9 的理论框架 他把企业生命周期分为十个阶段 即 孕育期 婴儿期 学步期 青春期 壮年期 稳定期 贵族期 官僚化早期 官僚期 死亡 如今人们把他的理 论进行了演变 把这十个阶段综合浓缩为 孕育期 成型期 成长期 成熟期 衰退 期 组织体系随着生命周期不断演变 将展现出可以预测的行为模式 每当组织进入 生命周期的一个新阶段时 组织体系都将面临某些困难 或是过渡性的问题 这些困 难或问题必须要设法加以克服 否则 组织便发展不到下一个阶段 用发展的眼光来审视发展过程中的协同 理应属于战略学家的责任 对此 我 们的观点是 1 5 1 各个阶段的跃迁存在制度的协同 企业发展是个连续的过程 阶段的跃迁相当于量变到质变的飞跃 在曲线上就是 跨越拐点 表面上看 相临两个阶段是连续演进的 但实际上两个阶段有着质的不同 为了避免旧的制度阻碍新阶段的发展 在跃迁之前就应该进行制度上的创新 创新后 的制度具有革命化的意义 但制度创新过程是渐进式的 渐进式的制度创新过程就是 制度协同的过程 或者说制度协同发生在制度创新过程之中 1 5 2 企业发展的过程就是企业发展战略协同不断提升的过程 阶段不同 企业的使命就有所不同 但各阶段的使命形成的使命链 直指企业的 愿景是不会改变的 单从管理而言 图1 8 基本描述了管理战略发展的协同关系 当 然这里仅仅强调的是发展的 隧道式 协同关系 图1 8 管理战略发展的协同 协同 1 5 3 组织发展的本质是战略混合式协同 事实上 发展不是 细条 式的过程 而是一个 既长高 又长壮 的过程 所 以 企业发展过程中的战略协同实属一个混合协同的过程 战略混合式协同是在企业 愿景的牵引下 通过制度创新 管理创新和技术创新 逐渐扩张横向的联系 混合式 战略协同可以用三角形结构来描述 在图1 9 中 斜向箭头表示战略的混合协同 纵 向箭头表示横向战略 大横向箭头表示愿景牵引 小横向箭头表示阶段性使命 阶段 性使命构成了使命链 但阶段性使命蕴藏着纵向发展的战略 帮移 商 i 易 羚 t 严 阶段性使命 1 兰 图1 9 战略混合式协同示意图 1 6 电子商务与协同 愿景牵 协同是创建企业群持续竞争优势的最重要源泉 但为什么很多实施协同战略的 企业却仍旧不能产生正向协同效应呢 在此就其原因进行初步分析 首先 实施互补或者协同所要克服的最大障碍是组织上的障碍 因为协同或互 补可能产生整体效益长期的提高 但可能其中的某个个体有可能在实施过程中效益反 而降低 它的抵制也许会造成整个协同或互补的失败 另外 组织之间的障碍有时会 阻碍隐性资产在不同组织间的传播与共享 其次 准确评估协同和建立有效的组织去适应协同的要求和实施协同也是能获 得协同效应的重要步骤 实际这也依赖于企业评估协同和实施协同的技能 也是企业 的隐性资产 而目前企业缺少这些技能 从上述结论可知 企业群难以实现协同的最大原因是实现协同的组织成本过于 高昂 追求协同的努力屡屡受挫是个不争的事实 然而并不能代表协同是个无用的概 0 2 s m 0 6 7 徐汝青 宝钢钢铁与钢铁深加工协同发展战略研究 念 现实中一样也存在协同成功的例证 协同的失败往往是由于公司没有真正理解协 同和没有创造协同效应的能力 因为实践中的协同需要克服很多组织方面的障碍 即 使协同能够获得明显的战略性效益 但是由于克服组织障碍成本的巨大 使得企业很 难真正的实施它 随着信息经济时代的到来 信息技术的突飞猛进为降低信息共享成本 打破协 同实现的组织壁垒提供了支持 企业组织逐渐向着更加扁平的方向发展 组织间的边 界越来越变得模糊 这些都使协同在新的时代更具价值并且在低组织成本下的识别与 实施更具可能 协同电子商务是在全球经济一体化的背景下 利用以i n t e r n e t 等为特征的新兴 技术为实现手段 通过改变业务活动的模式在企业群各业务单元的供应链内及跨业务 单元的供应链间进行各种业务的合作 提高企业群各种业务活动的效率和实现实体资 产的互补 并建立有利于企业群的各业务单元间信息共享和知识创新的新型组织 最 终通过激活企业的隐性资产 实现企业群知识网络的正反馈而获得协同效应 从而创 建企业持续的竞争优势 可以说 新的技术条件为企业群创造了更多的协同机会 并为实现协同提供了 网络环境及技术的支撑 并且由于降低了组织成本中的共享协调成本 降低了协同效 应的不确定性 这使得在传统经济模式下的协同机会由于组织成本过大而无法实现的 机会在新技术条件下变得更容易了 0 2 s m 0 6 7徐汝青宝钢钢铁与钢铁深加丁协 司发展战略研究 2 纵向一体化战略协同效应的识别与分析 由于钢铁与钢铁深加工的互动发展是典型的纵向成长模式 本部分重点剖析纵向 一体化的协同效应 其实 宝钢目前确立的相关多元产业 有很大一部分属于纵向一 体化 如 煤化工 综合利用 上游金属资源开发等 只不过钢材深加工及其制品属 于宝钢主导产品的下游延伸 而其他是副产品的下游拓展或原材料的上游延伸 所以 本部分研究对这类产h k 的协同发展也具有基本相同的参考价值 2 1 纵向一体化及其分类 一般而言 规模化成长 纵向一体化成长 多元化成长是企业基于经营结构发 展的三种基本成长模式 规模化成长是指企业某一产品产量的增加 也包括不同规格 和包装的同一产品的产量增加 多元化成长指企业的产品或服务跨一个以上产 l k 的经 营方式或成长行为 而纵向一体化是指具有投入产出关系的相邻两个生产阶段或企业 合为一体的过程 也称垂直一体化 是企业沿着其投入或产出方向的扩张成长 也是 企业内部交易对价格机制的替代 纵向一体化分前向 下游 和后向 上游 两部分 完整意义上的纵向一体化既包括资产的完全一体化 也包括交易的完全内部化 资产的一体化是以共同的所有权纽带而联结 并受控于一个管理集团和共同的战略 交易的完全内部化指除两者之间的内部交易外 各方不存在其他任何交易 然而 现 实经济中纵向关联的形式是丰富多彩的 从资产是否完全一体化和交易是否完全内部 化两方面考虑 共有四种类型 完全纵向一体化 不完全纵向 体化 准一体化 不 完全准一体化 参见下表2 1 表2 1纵向一体化的类型 o 蕊漆爨鳖 囔燮蒸黪辫 鬻雾i 满蓬蒸 交易麓弋 完全内部化完全纵向一体化准一体化 部分内部化不完全纵向一体化不完全准一体化 其中 准一体化的实现形式很多 可以通过控股 参股 贷款担保 互派董事或 经理 联合研发等手段获得 有客户联盟的性质 准一体化的优点是可以不需要投资 就能结成利益共同体 但一般难以实现产品差异化竞争力 提高进入壁垒等利益 2 2 一体化的关键基础 演变机制及约束因素 2 2 1 基础 因为规模经济规律的存在 一体化 多元化的产业成长模式均以规模成长为基础 如果在价值链的各业务环节或其他多元产业规模不经济 必然造成成本的提高 竞争 力的下降 也就很难收到应有的正面效应 我们常说的 大而全 小而全 就是我 国企业在特定时期形成的低级的规模不经济的纵向一体化 2 2 2 演变机制 1 成长模式演变 任何发展模式都有其内在的作用机制和环境适应性 同时对具体企业而言 又受 制于企业所在的市场结构 产业特征等因素 一般而言 一个单一业务的企业在走向 纵向成长或多元化成长的过程中 各成长模式之间存在着一定的逻辑关系 一般经过 规模型成长 而后根据各种权变因素 针对自己的环境和条件 选择纵向成长或多元 化成长模式 全球纵向一体化或多元化是企业成长模式的至高点 2 纵向一体化实现形式演变 当代管理思想认为 企业与企业的竞争已经不是个别企业在一定时间 一定空间 为争夺某些终端 某些顾客的一对一的单打独斗了 也不主要是为了争夺市场的占有 率和覆盖率的竞争 而是基于产品开发设计 生产制造 配送与分销 销售与服务的 跨时空的整体性竞争 这种竞争被称为供应链与供应链的竞争 由于纵向一体化是基于产品的需求结构相互依存 相互推动的原理而发展起来 的 所以 从时间维度来看 完全纵向一体化是工业化初 中期企业在资源约束型经 济条件下 常采取的结构模式 其内在动因是原材料及中间品的稀缺性 其持续发展 依赖产业链的稳定增长和较高利润 近百年来 核心企业为了加强对原材料供应 产品制造和销售全过程的有力控 制 普遍采用了一种以产品生产为中心的 自给自足 式的 完全纵向一体化 管 理模式 但2 0 世纪8 0 年代之后 在现代信息技术以及企业管理新思潮的推动下 发 达国家中有近8 0 的企业相继采用先进的供应链思想 以 准一体化 模式对原有模 式进行了改造 尤其是d e l l i b m g e 等企业的巨大成功 极大地推动了供应链管理 思想的普及和供应链管理技术的应用 供应链准一体化管理也被称为面向2 1 世纪的 管理思想 是传统纵向一体化新的实现形式 供应链准一体化的目标是通过对现有资源的优化整合 培育和巩固竞争力 其 0 2 s m 0 6 7徐汝青 宝钢钢铁与钢铁深加工协同发展战略研究 思想精髓是集中优势专注于核心业务 对于非核心业务采取放松管制 分立 剥离 外购外包 组织结构柔性化和业务流程规范化是供应链一体化的基础和保证 可以说 这种供应链一体化模式是在当今经济全球化 信息化 知识化的趋势下 西方发达国家企业在诸多行业罩的战略尝试 是对传统纵向一体化的扬弃 2 2 3 约束因素 1 市场结构和行业特征 企业纵向一体化的第一约束因素无疑是市场结构和行业特征 因为纵向一体化 是企业内部化对市场价格机制的替代 其最主要的决定因素是交易费用和市场结构 推行 纵向一体化 的目的 是为加强核心企业对原材料供应 产品制造 分销和销售 全过程的控制 使企业能在市场竞争中掌握主动 从而达到增加各个业务活动阶段的 利润 而要达到这一目的 在当前这种市场环境里 仅靠一个企业所拥有的资源是不 够的 进一步地 如果整个行业不景气 采取 纵向一体化 战略的企业不仅在最终用 户市场遭受损失 而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失 因为最终用户市场不 景气 必然连带着纵向市场的萎缩 所以 市场环境和行业特征的全面分析是企业实 施纵向一体化 采用何种一体化方式的决策前提 2 管理成本 第二约束因素是管理成本 企业进入一个新的行业 在管理和协调上都会遇到 各种难以预料的困难 实旋纵向一体化战略可以为企业带来成功 但并不意味着任何 一个企业都能分享到一体化的胜果 事实往往是纵向一体化战略将使企业产生高昂的 管理成本 不管愿意与否 管理成本是纵向一体化必须面对的一个问题 2 3 纵向一体化的正协同效应 2 3 1 节约经营成本 1 内部控制和协调 纵向一体化发展的企业集团 通过安排 协调交货时 间以及对紧急事件的反应的成本都可能降低 对生产进度表 交货时间表与维修活动 的更好控制会产生原材料的更稳定的供应和畅通无阻的交货能力 这一切会提高企业 的生产效率 2 信息优势 一体化经营可以减少对收集某些类型的市场信息的总成本 3 节约交易成本 通过纵向一体化 企业可以节约市场交易的销售 谈判和 交易成本 尽管内部交易过程中也常常要进行某些讨价还价 但其成本决不会接近市 0 2 s