采购与供应链管理复习提纲新.doc

采购与供应链管理案例辅导资料 一、采购二、货源决策采购的优势1企业战略具有柔性；2接受现代化产品和生产流程；3降低投资风险、获得外部供应商的优质产品；4较少的投资获得显著的效益；5 市场或技术变化时，变换供应商要比自身内部流程容易；采购的劣势1可能无法找到优秀供应商；2企业面临控制和协作的挑战；3供应商关系管理需要很高的成本；4丧失对全部流程和核心技术的控制能力；5国际采购，存在地区和文化差异、语言壁垒；【】解决采购流程问题的方法1调整采购组织；2加强供应商管理和质量管理；3建立供应链上下游协调评估的机制；4优化采购流程；5实行集中采购；6加强采购的科学预测；7与供应商建立合作伙伴关系；（三）采购质量不稳定：主要原因：1验收采用事后把关，质量控制难度大；2没有建立供应商选择评价体系；3没有与供应商建立合作关系；（四）采购部门相应生产单位需求慢；主要原因：1采购与生产脱节；2没有与供应商建立合作关系；3与供应商缺乏信息沟通；【】采购管理的重点内容解决采购管理问题的措施1对具有较高价值增值能力的采购品种进行管理和控制；5规范化和标准化企业的采购流程，建立合理的供应商伙伴关系；6在最合适的地理范围内采购合适的种类，实现采购管理全球化；7创造高水平的资源采购能力，确保企业经营战略能够真实的反映企业的需求；8加速改进企业供应链网络结构中跨部门、跨功能和跨企业的整合能力；9重新排列从事务性活动到高价值增值活动的顺序，重新配置供应链的网络资源；10在供应链网络中，借助企业与供应商的合作关系，优化交易程序，去掉复杂重复得交易过程；11应用早期的供应商参与策略，为企业未来的战略性业务和生产意向准备战略伙伴；采购的定义 在了解企业生产经营物质需求的基础上，寻找选择合适的供应商，并对价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程。采购的形式1购买；2租赁；3借贷；4交换；采购对运营管理的影响1降低运营成本；2优化供应链；采购的作用1充当低成本供求关系的媒介；2充当战略联盟关系的媒介；3充当信息沟通的媒介；4充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介采购的特征1基于系统协作，最求供应链价值最大化；2基于流程优化，实现供求双方的无缝连接；3基于订单驱动，力求信息共享；采购的原则1质量第一的原则；2价格合理的原则；3程序科学的原则；4信誉最佳的原则；5集中采购的原则；采购的效应1利润杠杆效应2资产收益效应；3信息传递效应4企业运营效应；5市场竞争和顾客价值效应；6企业形象效应；7沟通培训效应；采购的类型 1重复采购；2修正采购；3全新采购；货源决策的定义又称自制或采购的决策，是关于那些产品或服务应该由企业内部生产（自制），哪些产品或服务应由外部供应链成员提供（采购或外包）的战略决策过程。影响货源决策的主要因素1企业发展战略；2产品研发能力和工艺水平3企业质量体系4供应市场的竞争程度；5成本因素；自制的原因1数量太少且没有供应商提供产品2供应商无法满足特殊的质量要求、加工过程3内部供应更有保障，供需协调4保护专利或专有技术5避免对单一供应商的依赖6确保公司设备的稳定运行7竞争、政治、社会和环境等其他因素8自制成本较低自制的优势1提高对企业运营的控制能力；2监控采购的全过程、达到规模经济的产出量、节约成本3有助于企业形成核心竞争力自制的劣势1高额投资，回收期长、风险大2降低企业战略的柔性3不能得到供应商的优质产品采购的原因1缺乏管理或技术经验无法自制2固定供应商有足够的信誉、使最终用户接受其产品；3长期维护非核心能力的非经济性；采购管理采购管理的目标包括1成本目标：降低直接成本、间接成本、库存成本、缺货成本；2效益目标：1提升整个供应链的供应准备水平；2力图将库存成本和缺货成本降低至零；采购管理的过程1编制采购计划；2编制询价计划；3询价；4供应商选择；5合同管理；6合同收尾；【】采购管理存在的问题原因（一） 采购成本高：主要原因：1采用集中/分散模式；造成采购批量小，采购价格高；2库存量大；3采购部门事后物质检验费用高；4采购人员多，机构重复；（二） 采购效率低：主要原因：1没有对采购物资进行分类；2采购机构重复，层层监督；3供应商与采购部门缺乏合作与协调；4没有与供应商建立合作关系；采购流程采购的流程（采购的流程图）1确定需求2描述需求；3是否有优先供应商；没有则需要确定与评估供应商；4选择供应商；5采购订货准备；6后续工作与加速进展；7开据收据与验货；8出据发票与付款；9记录维护；业务流程再造的影响1改善财务状况；2提高企业的竞争力；【】采购流程中存在的问题1采购机构职能重复；2采购手段落后，工作效率低；3采购成本高；4缺乏采购信息沟通与共享；5采购环节缺乏有效监控；6缺乏科学的需求预测；采购决策衡量采购绩效的指标（KPI）1采购计划完成率；2物质成套采购完成率3采购物资质量合格率4物质采购料价差异率；5采购资金周转率6物质采购费用率；分析采购效果的指标1价格/成本指标2采购产品/质量指标3企划指标；4其他指标；采购绩效的考核体系体系1基于效率导向2基于实效导向3基于综合目标/绩效衡量体系；采购绩效改进的方法基准化基准化的前提条件：1结构条件；2文化条件；3技能条件；基准化的过程：1计划；2分析；3整合；4实施；5成熟；采购绩效评估的基本要求1企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效评估的能力；2必须持续进行，定期审核目标完成的情况；3必须从企业整体目标出发进行采购绩效评估4评估的尺度可采用历史数据、企业内部指标和与其他企业采购绩效比较的方法进行评估；【】提高采购绩效的对策1网上采购2准时采购：减少供应商数量、全方位考核供应商、提高供应商供货的准时性、信息共享、小批量采购；3全球采购；【】采购绩效改进的要点1营造良好的组织氛围，发挥潜力；2以业界最佳指标为目标，找出差距3测评采购供应绩效；供应链管理的意义（作用）1供应链管理可以降低整体成本,提高顾客满意度,从而获得竞争优势；2供应链的合作伙伴关系有利于构建利益共享和风险共担的价值体系；3基于信息技术的供应链集成管理有助于提高运营效率；4有效的供应链管理可以有效降低交易成本；5供应链集成管理能够整合资源,增进福利 供应链管理涉及的领域1供应2生产计划3物流4需求；供应链的竞争优势来源于供应链每个节点企业竞争优势和整体协同效应优势。需要将单个企业的竞争优势转换成为供应链整体的竞争优势。主要反映在：1反应回报；2关系回报；3重组回报；【】造成供应链问题的原因1预测计划的大幅度波动对供应链的影响较大；2落后的集成方式加剧了供应链的响应迟缓以及供应链库存的升高；【】解决供应链问题的方法1调整组织结构；2改变预测的方法；3整合产品和零部件计划；4缩短采购前置期；5对供应链进行业务流程再造；6供应链上下游建立协调、评估的机制；7建立信息系统；【】供应链管理中存在的问题1供应链缺乏统一的前置和中长期供货能力的管理；2整个供应链库存过高；3波动计划引起一系列的问题；4复杂的物料清单的运用和落后的集成订货方式并存；5数量众多的小规模第三方物流消耗了大量的精力；采购决策的定义 是指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，对方案进行评价比较，按一定的标准选择并加以实施和执行的管理过程。采购决策的作用1优化采购活动2实现准时化采购3提高经济效益；4规避风险；采购决策的特点1预测性；2目的性；3可行性；4评价性；采购决策的基本程序1确定采购目标2收集相关的信息；3拟定若干可行方案；4选择满意的可行方案；5实施与反馈；供应链管理供应链的定义供应链是围绕核心企业,通过对商流,物流,信息流和资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送抵消费者手中,将供应商,分销商,零售商,只到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。供应链的特征1复杂性；2动态性；3交叉性；4需求导向性；供应链管理的职能1客户关系管理职能；2综合物流职能；3价值转移与增值职能；4供应链协同管理职能；供应链的类型1稳定型和动态型供应链:单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,复杂需求而组成的供应链动态性较高。2平衡型和倾斜型供应链:当供应链的容量能满足用户需求时,供应链处于平衡状态；而当市场变化加剧,造成供应链成本增加,供应链处于倾斜状态。供应商管理供应商选择与评价的环节1建立采购工作小组2开展市场调研3确定采购与供应管理目标：包括社会目标：满足顾客需求、引导市场导向；经济目标：低成本投入、高收益产出；环境目标4制定采购与供应战略：包括基于合作伙伴关系战略、基于招投标战略、基于连续供应的战略5制订采购与供应计划：确定供应商选择的原则、标准和方法；供应商选择的原则总的原则： 全面、具体、客观；具体原则：1采购与供应对等原则；2规避单一采购原则；3供应链战略合作原则；供应商选择标准1硬件标准：供应商的价格、质量、产能、基础设施等。2软件标准：供应商的发展战略、企业文化、长期合作愿景等。采购绩效管理采购绩效的作用（带来的好处）1采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；2采购绩效衡量支持有效沟通；3提供采购绩效反馈；4激励和指导采购行为；5采购绩效评估的战略调整作用；采购绩效评估的目的1确保采购目标的实现；2提供绩效改进的依据；3作为绩效奖惩的参考；4优化部门写作5人员调整的参数；6提高人员士气企业采购绩效的标准（尺度）1价格成本尺度；2产品质量尺度3采购物流尺度4采购组织尺度；供应商选择方法1定性方法：包括招标法、经验判断法、协商选择法；2定量方法：（1）成本法：包括基本总量成本法、基于活动成本法；（2）数据包络分析法；3定量与定性相结合的方法；【】供应商管理的对策建议1制定有效的合作目标和要求2根据供应链管理的要求，优化组织结构；3构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动；4与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程；5进行文化交流，实现文化的有效对接；6设计供应商综合评价指标，构建有效的激励机制；7加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流；【】分销商管理的（内容）对策1确定分销商管理的目标；2确定分销商选择的原则与标准；3寻找分销商并对其基本业务能力进行调查；4初步筛选；5进一步获得分销数据及信息；6综合评价；7试用期内进一步考察8培养分销商合作伙伴关系；【】分销商的管理方法1财务奖励2品牌营销3服务营销；4数据库营销；5互动营销；6文化营销；7顾客关系管理；8建立顾客服务中心；9培训对经销商；10实行严格的价格政策；11实行严格的促销审批制度；【】供应商库存(VMI)的实施步骤1VMI项目是否经过公司内部论证并取得公司高层支持2 VMI项目是否构建了VMI的技术支撑体系(信息共享）3是否考虑与供应商协商并拟定框架协议4是否考虑组建VMI项目团队5是否考虑重组采购业务流程6是否考虑确定VMI的绩效评价和风险控制体系。 （二）联合库存：供应链成员企业共同制订库存计划，并实施库存控制的方式，是一种在VMI基础上发展起来的上游企业和下游企业权利与责任平衡和风险共担的库存管理模式。采用联合库存的对策建议1建立共同的合作目标2建立联合库存的协调控制方法3建立信息共享系统4建立利益分配和激励机制（三）预测和补充库存具有共同的商业目标和标准成员制定联合销售和运营计划，在电子信息方面合作形成不断更新的销售预测以及补货计划的一系列的商业过程。通过共同管理业务和信息共享改善零售商和供应商的伙伴关系；【】库存管理中存在的问题1库存管理方法落后2库存积压成本高3缺货问题严重；4信息沟通不畅；5需求预测不准确；【】造成库存问题的原因1生产组织方式存在缺陷2缺乏科学的生产绩效评价体系；3部门之间缺乏必要的协作；4缺乏对库存物资的分类管理；5没有建立有效的库存管理信息系统；【】解决库存管理问题的建议1对原材料分类管理；2将库存管理纳入供应链管理中；3建立供应商管理系统；4构建库存管理的信息系统；5与供应商信息共享；6提高库存状态的准确性【】提高库存管理的效益的方法1客户订单驱动可减少交易成本、减少采购部门的工作量和无效劳动；2促进供应商产品质量的改善和供货的及时性；3使采购部门的权利公开化，集中的权利分散化，建立全新的采购模式；4动态和准确地掌握库存信息，减少库存的占用；5供应商与采购及制造部门实现信息共享，提高了响应速度；6对供应商准确的评估，为选择供应商提供了可靠的决策信息；7对采购物资的本源和去向有精确的记录，可进行质量跟踪；8采购的交货期、交货数量得到明显的改善和有效的保障；9使采购资金规划更准确、更有预见性，加快资金周转；库存管理的目标1降低供应链企业的产品库存，抑制牛鞭效益；2改善缺货状态，提高服务水平；3缩短订购前置期，提高库存周转率；采购与供应链对企业的影响采购与供应链对企业组织影（一）对组织结构的要求1企业组织结构要实现与外界的有效对接；2企业组织机构要具备高度集成的能力；3企业组织要具备对顾客或市场需求的快速响应能力；4企业组织结构要建立在发达的信息技术之上；5企业组织要基于顾客需要或市场导向；（二）优化调整组织结构的措施1实行分工与专业化2构建部门化与无边界化3建立协调的指挥连与反应链4集权与分权相结合6建立有效管理层次与管理幅度（三）可供选择的组织结构模式1基于任务和过程的跨职能工作团队2扁平化的组织形式3柔性化学习型组织结构4网络化企业组织结构5虚拟化企业组织结构采购与供应链对企业战略影响1信息技术的发展使得采购与供应链战略成为企业战略的核心部分2高效采购与供应链是企业战略实现的关键3采购与供应链管理的构成要素是战略实现的基础库存管理库存管理的方法（一）供应商管理库存（VMI）基于顾客和供应商的合作策略，在一个双方协定的目标框架下，由供应商来管理库存。VMI体现了供应链集成化管理思想，有助于打破传统企业“各自为政”的库存管理模式，使整个供应链的库存管理最优化目标得以实现。采用供应商库存（VMI）对策1改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；2建立标准化的订单模式；如EDI标准报文；3关键是提高库存状态的透明性；分销商管理分销商的作用 1是信息收集的中心；2是预警中心；3是服务中心；4是顾客服务的直接提供者；分销商选择的原则1覆盖目标市场原则2分工合作原则3旗舰形象4愿景一致原则；分销商选择的标准1分销力；3长期合作愿景与潜力； 4地理区位；5分销经验；6规模实力；7经营管理水平；8信息流与资金流；采购与供应链对企业绩效影响采购与供应链管理可以帮助企业提高绩效水平，获取核心竞争能力。具体表现在以下几方面：1降低供应链的整体库存成本和缺货成本2减少流通费用3提高整体服务质量，扩大市场占有率；4产生规模效应和管理效益，提高供应链中各企业的竞争力5实现信息资源共享，降低交易成本；技术进步对采购与供应链管理的影响：1提高了信息传递速度的准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流的协调2有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系，构建基于顾客需求的供应链3改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能。4突破企业经营的国界和市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能。现代技术（信息技术）在采购在供应链管理中的应用 1基础信息技术：标识代码技术；自动识别与数据采集技术；电子数据交换技术；互联网技术；2专业的、集成的软件系统：销售时点信息系统：电子自动订货系统；企业资源计划；客户关系管理系统；电子商务；因特信息传递技术；其他拉动式供应链模式供应链驱动力产生于最终顾客；产品生产受需求驱动，以顾客为中心逆向牵引的模式；是典型的订单生产模式，只有需求才生产拉动式供应链模式的优点1更好的预测零售商订单的到达情况，缩短提前期；2减少库存3系统的变动性减小，降低制造商的库存4提高资源利用率；拉动式供应链模式缺陷不能提前较长的时间做计划，难以体现生产和运输的规模优势；适应于竞争性投标的条件1购买的货物或服务价值大；2能清楚的定义货物和服务的规格；3市场上有足够数量的供应商；4供应商在技术上符合资格并有能力满足要求；5必须有足够的招投标时间；招投标的过程1准备招标文件；2预审投标资格；3投标邀请；4提供跟多的信息；5标后谈判；6授予合同；采购与供应链管理思想的发展趋势1全球采购与供应的盛行；2敏捷采购与供应发展迅速；3绿色采购与供应思想和实践显现；4柔性采购与供应前景坦途；5基于虚拟企业的采购与供应的发展；采购与供应链管理技术的发展趋势1射频识别技术方兴未艾；2信息技术向具有支持决策功能方向的发展；3因特网在供应链中的应用积极集成；SWOT分析对企业内部条件的优势和劣势、面临的机会和威胁进行综合分析，将资源集中在企业的强项或最有机会的地方；S：优势；W：劣势；T：威胁；O：机会；五力模型主要分析采购的中观环境，即竞争环境；五力是指：1供应商讨价还价的能力；2购买者讨价还价的能力；3潜在竞争者进入的能力；4替代品的替代能力；5行业内现有竞争者的竞争能力；A