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QC小组活动知识讲座 技术监督中心 第一章QC小组活动程序概述 问题解决型 现场型 攻关型 管理型 服务型 都是针对现状存在某种问题 弄清其原因 针对主要原因 拟定改进措施 以改善现状 达到规定的标准和要求 PDCA循环 即计划 实施 检查 处理 创新型 则不是针对现状存在问题作改善活动 而是想追求一种新的境界 或使工作更加卓越 为此探寻新的思路 创造新的产品 提供新的服务 研究并采用新的方法等 这些通常是以前不曾有过的 故被称为 创新型 课题 1选择课题 2现状调查 3设定目标 4分析原因 5确定主要原因 6制订对策 7实施对策 8检查效果 10总结和下一步打算 9制订巩固措施 是否达到目标 是 否 A C D P 第一节 问题解决型 课题活动程序 1选择课题 2设定目标 3可行性分析 4分析原因 5确定主要原因 6制订对策 7实施对策 8检查效果 10总结和下一步打算 9制订巩固措施 是否达到目标 是 否 A C D P 第一节 问题解决型 课题活动程序 第二节 创新型 课题活动程序 一 什么是 创新型 课题 创新型 课题 是指QC小组成员运用新的思维方式 创新的方法 开发新的产品 项目 服务 新工具 新方法 实现预期目标的课题 第二节 创新型 课题活动程序 二 为什么要开展 创新型 课题的QC小组活动1 在一些勘探开发 研制设计等方面的企业 2 促进一些企业的新产品 新技术 新方法的开发 创造更具魅力的质量 周到的服务 1选择课题 2设定目标 3提出各种方案并确定最佳方案 4制订对策表 5按对策表实施 8总结与今后打算 7标准化 6确认效果 是 否 A C D P 达到目标 三 创新型 课题的QC小组活动程序 三 创新型 课题的QC小组活动程序 1 选择课题 1 课题必须落在开发 研制新产品 新服务项目 新业务 新方法等方面 而不是提高与降低指标水平方面 2 为了突破现有产品 服务 方法的局限 实现创新 就必须发动QC小组全体成员 围绕所要解决的问题 提出自动的想法和意见 从不同角度形成一些可供选择的课题 3 对整理形成的几个可供选择的课题 按一定标准进行综合分析评价 课题的分析 评价 选择 三 创新型 课题的QC小组活动程序 2 设定目标 设定目标要求尽可能地量化 以便于检查课题活动的成效 有的课题是可以直接定量地确定目标 有的课题的目标难以直接定量表示 可以间接定量加定性表示 三 创新型 课题的QC小组活动程序 3 提出各种方案 并确定最佳方案 1 运用 头脑风暴法 互相启发 深入思考 把可能达到的预定目标的途径都充分地提出来 2 整理提出的各种方案 形成亲和图 不要放弃任何一个看似 离谱 的方案 3 将整理出来的方案进行综合论证 做出评价 分析论证可从技术的可行性 含难易程度 经济合理性 含需投资多少 预期效果 实现目标的概率 耗时多少 对其他工作的影响等 4 选出最佳方案 如果此时有几个方案综合评价值接近 可根据最重要的标准得分顺序排出方案的实施顺序 三 创新型 课题的QC小组活动程序 4 制订对策表 对策表不能笼统 要具体化 1 制定对策前要把选定的方案具体化 一种方法是用流程图描述 另一种方法是运用PDPC法描述该方案 2 对策表仍须按 5W1H 的表头设计制订 对策 目标 措施 负责人 地点 完成日期 三 创新型 课题的QC小组活动程序 5 按对策表实施6 确认效果7 标准化8 总结及今后打算 第二章选择课题 第一节如何选择课题 一 课题的来源1 指令性课题2 指导性课题3 自选课题 第二章选择课题 第一节如何选择课题 二 小组如何自选课题1 选题的要点 1 选题宜小不宜大 2 要尽可能选择能以特性值表达的课题 3 选择能用特性值表达的课题 其特性值要有可比性 2 如何寻找具体的问题 1 从班组完成上级下达任务 考核指标的难点来寻找课题 2 从加强班组管理方面来找课题 3 长期困扰班组的问题 4 从现场文明性方面来找课题 5 用户反馈意见中寻找课题 3 课题的选定 1 用表决法选定 2 用评议评价的方法来选定 第二章选择课题 第二节课题名称 要解决什么问题 指质量 效率 成本 消耗等方面的特性 要解决的对象 指产品 工序 过程 作业的名称 怎样 指提高还是降低 增大还是缩小 改善还是消除 第二章选择课题 第二节课题名称 为了能正确 恰当地设定课题名称 注意以下两点 1 课题名称是 口号式 加强安全生产管理 适应市场 增储创收 2 课题名称是 手段 目的 利用 提高 应用 工艺 提高 加强质量管理 实现 采取 改善 第二章选择课题 第三节选题理由及选题实例 一 关于选题理由的陈述为什么要选此课题 这就是选题理由 理由要简明 扼要地把上级的要求是多少 本部门的问题是什么 实际只达到多少 用数据表达 二 选题时可选用的工具及应用实例说明选题理由时要用数据来表达 常常要用到一些工具 经常用到的工具有折线图 柱状图 饼分图 排列图 直方图 过程能力指数 控制图等 第三章现状调查 第一节把握问题的现状 一 为什么要把握问题的现状QC小组在选择完课题后 必须弄清问题严重到什么程度 为此要对问题的现状进行全面 彻底地调查 只有将问题现状彻底把握 才能制订小组的活动目标 以及明确从何处着手解决问题 二 如何进行现状调查1 从企业的统计报表中进行调查 2 到生产现场进行实地调查 第三章现状调查 第二节找出问题的症结所在 一 为什么要找出问题的症结所在二 找出问题症结所在的方法1 分层法分层法是按一定的标志 把收集到的大量的有关某一特定主题统计数据加以归类 整理和汇总的一种方法 2 如何分层 第三章现状调查 第三节小结 一 现状调查在QC小组活动中是一个十分重要的环节 起着承上启下的作用 二 现状调查的目的是为设定目标提供依据 同时明确解决问题的突破口 并为问题解决后 检查改进的有效性提供对比的原始依据 三 为了收集 整理 分析这些数据 就要应用一些统计工具 常用的工具有 调查表 简易图表 柱状图 折线图 饼分图 排列图 直方图 控制图 过程能力指数 四 收集数据的注意事项 1 剔除无关数据 2 数据客观 3 时效 调查表又叫检查表 核对表 统计分析表 是用来系统地收集资料和积累数据 确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表 调查表 1 应用调查表的步骤 1 明确收集资料的目的 2 确定对资料的分析方法和负责人 3 根据目的 设计调查表格式 其内容应包括 调查者 调查的时间 地点和方式等 4 预先检查表格设计的合理性 2 在PDCA循环中的应用特别有用 现状调查 原因分析可以用 选题 效果检查 巩固措施3 调查表的类型1 不合格品项目调查表2 缺陷位置调查表3 质量分布调查表4 矩阵调查表注意事项 调查表设计不当 记录数据错误 未能正确分层 排列图又叫帕累托图 是将质量改进从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表 由一个横坐标 两个纵坐标 几个按高低顺序 其它 项例外 排列的矩形和一个累计百分比折线组成 排列图的定义 6994 4871 2123 8515 6994 1521 9513 8515 998 10494 9513 981 10545 10494 51 10586 10545 41 4871 10586 46 02 6994 10586 66 08 8515 10586 80 45 9513 10586 89 88 10494 10586 99 15 851510545 图7 7用户反馈的产品质量项目排列图 N 10586 举例 二 排列图的主要用途1 按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响 2 识别进行质量改进的机会三 应用排列图的步骤1 确定排列项目 2 选择度量单位 3 选择取样时间周期及确定样本量 4 建立坐标轴并对坐标轴刻度 5 作排列图 四 排列图在PDCA循环中的应用特别有用 选题 现状调查 原因分析 效果检查 遗留问题可以用 确定目标 对策实施五 应用排列图的注意事项1 关键的少数2 不太重要的项目列为 其它 3 为检查效果还要重新画排列图4 当目标是99 或100 时 不用排列图 5 其它 项目的频数不为16 不应用使用 二八原则 第四章设定目标 第一节为什么要设定目标 一 明确通过小组活动 将问题解决到什么程度 二 为效果检查提供依据 第四章设定目标 第二节怎样设定目标 一 目标应与课题名称一致 二 目标要定量化 1 定性目标 2 定量目标 第四章设定目标 第三节目标设定不宜多 如果一个课题设定两个以上的目标 则必然要分别以两个以上的目标为中心进行活动 使解决问题的过程复杂化 而且往往会造成整个成果的逻辑混乱 所以目标设定一个为宜 如有多个性质不同的多个目标 则采用多个课题予以解决为好 第四章设定目标 第四节目标值设定的水平及依据 一 目标值设定的水平目标值设定在什么水平上 从原则上来说有三条 1 目标要有一定挑战性 2 目标应是通过小组的努力可以达到的 3 当所要解决的课题 其现状与上级的考核指标或与产品 工艺的规格要求有较大差距时 可以把上级的考核指标或产品 工艺的规格要求作为小组活动的目标值 第四章设定目标 第四节目标值设定的水平及依据 例 某塑料制品厂的某种塑料制品废品率高达16 大大超过了上级考核的5 的指标 于是小组以 降低某塑料制品废品率 为题开展活动 在现状调查中 通过对上月产生的195件废品的缺陷统计分析 表面气孔 占缺陷总数的48 充不满 占缺陷总数的36 两种缺陷占废品总数缺陷的84 该小组将目标值定为多少 84 16 13 44 16 13 44 2 56 两种缺陷占废品总数缺陷的84 如果全部解决 废品率就能降低13 44 目标值 2 56 就可以了 84 16 85 11 4 16 11 4 4 6 解决两种缺陷的85 废品率就能降低11 4 目标值定为4 6 就可以了 第四章设定目标 第四节目标值设定的水平及依据 二 目标值设定的依据1 上级下达的考核指标 或标准的要求 必须达到 2 顾客提出的需求 必须予以满足 3 通过水平对比 在设备条件 人员条件 环境条件等方面都差不多的情况下 与同行业已达到先进水平的企业进行比较 从而定出也能达到该水平的目标 4 历史上曾经达到过的最好水平 二 目标值设定的依据5 通过现状调查 找出症结所在 预计解决程度 测算出能达到的水平 例 废片率9 8 部门考核指标 3 5 症结是 膏面色泽不均匀 由这个症结造成废片占整个废片率的87 6 目标 废片率由9 8 降到3 依据 1 目标3 低于部门考核指标 3 5 2 过去生产中废片曾有低于3 的记录 3 如果症结全解决可下降9 8 87 6 8 6 9 8 8 6 1 2 解决80 下降9 8 87 6 80 6 87 9 8 6 87 2 93 第四章设定目标 第四节小结 一 对于小组自选的课题 通常目标也是自定的 对于指定性课题 由于目标是上级指令下达到 选定课题后应立即明确小组目标 二 设定目标 必须定量表示 便于检查效果 三 针对要解决的问题设定目标 该问题解决后 同时解决了相关问题 可在检查效果中说明 但不要增加设定目标 四 目标要有挑战性 1 上级 2 顾客 3 同行业 4 历史上水平5 解决问题程度的测算分析 第五章原因分析 第一节针对什么分析原因 当课题要解决的问题是很具体的问题 需针对课题所要解决的问题来分析原因 当课题带有一定的综合性 针对排列图中的主要原因进行分析 用于原因分析的工具有三种 因果图 树图 系统图 和关联图 第二节原因分析应用的工具 一 定义因果图又叫石川图 特性要因图 鱼刺图等 质量波动与潜在原因的关系 即表达和分析因果关系的一种图表 找出问题症结所在 对症下药 因果图 因果层次展开示意图 二 在PDCA循环中的应用特别有用 原因分析可以用 选题 现状调查 制订对策三 画因果图注意事项 1 画图时先开 诸葛亮会 展示原因的全貌2 一个问题画一张图3 因素分类的类别必须根据实际情况 一般可按人 机 料 法 环分类 在某些情况下 也可把管理 检测 用户作为类别 当出现类别间因素数不均衡时 还可以把某一类别细分为若干类别 三 画因果图注意事项 4 层间逻辑关系 结果原因结果原因结果原因5 因果关系层次分明 展开层次至少二层 不超过四层 最好三层6 分析到直接采取对策为止 四 容易出现的错误 1 箭头画反2 原因之间没有因果关系 必须保持上层是下层的结果 下层是上层的原因 3 主要原因不是末端因素4 针对排列图中确定的主要因素进行分析 关键的少数 一 定义树图又叫系统图 树图是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系 从而明确问题的重点 寻求达到目的的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图 树图可以系统地把某个质量问题分解成许多组成要素 以显示出问题与要素 要素与要素之间的逻辑关系和顺序关系 树图 二 树图的类别 宝塔型树图 主题 主要类别 组成要素 子要素 二 树图的类别 主题 主要类别 组成要素 子要素 侧向型树图 单侧型树图 五 树图在PDCA循环中的应用特别有用 原因分析可以用 现状调查 制订对策 巩固措施注意事项 1 用于因果分析的树图是单目标的 一质量问题用一张图 2 树图中的主要类别可以不先从5M1E出发 而是根据具体的质量问题或逻辑关系选取 一 定义1 因果图 系统图的弱点1 只能完成单一目的的分析 2 只能处理简单的因素之间的关系 因素之间只能 单线 联系 层间 分支间不允许有关联 关联图 2 关联图就是把几个问题和涉及这些问题的关系极为复杂的因素之间的因果关系用箭头连接起来的图形 二 关联图的基本类型1 中央集中型 把要分析的问题放在图的中央位置 把同 问题 发生关联的因素逐层排列在其周围 2 单侧汇集型 把要分析的问题放在右 或左 侧 与其发生关联的因素从右 左 向左 右 逐层排列 3 应用型关联图是指关联图与其他图种的联合应用的方式 六 因果图 树图 关联图异同点1 共同点 1 把要分析的质量改进项目当作结果 逐层地分析其原因 形成因果关系 相邻两层原因之间也可当成一种因果关系 2 原因逐层展开到底 即分析到末端原因 这应是能针对它直接采取对策的具体原因 六 因果图 树图 关联图异同点2 不同点 1 因果图与系统图都是一个问题作一张图 因果之间无交叉影响 单线联系 而关联图可用来分析一个或多个问题 且因果之间有交叉影响 多线联系 2 因果图与关联图中 因果关系是由箭线连接 箭头为 果 箭尾为 因 而系统图中因果关系是用直线连接 前者为 果 后者为 因 3 因果图分析原因的层次受一定限制 一般为三层 而系统图 关联图无限制 第五章原因分析 第三节原因分析中应注意的问题 一 根据具体情况正确 恰当地选用工具二 要展示原因的全貌 三 原因要展开分析到直接采取对策的程度为止 末端原因必须 非常具体的 不是抽象的 可以确认的 直接采取对策的 四 原因分析时常见的错误末端因素责任心不强操作不当责任不落实措施不利备件提供不及时原材料消耗大制度执行不严格设备保养不到位工作效率低设计不合理无验证方案工序控制不严 第六章确定主要原因 第一节如何确定主要原因 一 要从末端原因中逐条进行识别 确认二 如何识别 确认主要原因要因确认的方面有三种 1 现场测量 测试2 现场试验3 现场调查 第六章确定主要原因 第二节要因确认计划表 确认主要原因的程序一般是 末端原因 明确确认内容 明确确认方法 明确判别标准 与标准比较 取得数据 客观事实 符合标准 不符合标准 是要因 不是要因 第六章确定主要原因 第三节确定主要原因的不正确方法 一 以 少数服从多数 的方法确定要因二 采用 0 1打分法 确定要因三 用分析论证的方法确定要因四 以 是否容易解决 为原则确定要因 第七章制订对策 第一节对策的提出与确定 一 对策的提出 第七章制订对策 第一节对策的提出与确定 二 评价和选择对策 评价内容 评价值表示 第七章制订对策 第一节对策的提出与确定 二 评价和选择对策 对策评价选择表 第七章制订对策 第二节制订对策计划 对策表 一 策划实现对策 方案 的措施二 设定对策的目标三 制订对策表 第七章制订对策 第三节制订对策表常见的问题 一 对策 和 措施 混在一起二 目标 栏中没有定量的目标值三 在对策表中使用抽象的词语四 不是针对每一条要因逐条制订对策 第八章按对策实施 一 按对策实施 就是按每一条对策中的措施逐条实施二 每条对策实施完成后要立即确认其效果 三 每条对策实施后除确认效果外 还应从以下几方面检查 是否影响安全 是否影响相关处的质量 是否影响管理 是否影响费用及成本的增高 第一节怎样实施对策 第八章按对策实施 一 过程决策程序图法 PDPC法 过程决策程序图法 PDPC 是从运筹学中移植过来的一种方法 它是为了完成某个任务或达到某个目标 在制定行动计划或进行方案设计时 预测可能出现的障碍和结果 并相应地提出多种应变计划的一种方法 这样在计划执行过程中遇到