[财务管理]原价原理.ppt

1 原价管理 高层使用 原价决定企业的生存与发展 2 讲师简介 李国振 1988年毕业于北京理工大学管理工程专业 受聘于丰田在中国投资的第一个事业体 天津一汽丰田发动机有限公司 先后从事总经理秘书 生管物流 财务原价 现场等工作 先后5次赴丰田研修 获得丰田全球认证讲师资格 3 4 4 差异化战略 低成本战略 聚焦战略 顶级战略专家 迈克尔 波特 归根到底 做企业只有两种战略 一种是差异化 一种是低成本 舍此之外 没有第三种选择 蓝海战略 红海战略 前言 企业的生存战略 5 5 前言 蓝海战略不是中国企业的选择 蓝海战略 超越产业竞争 重建产业边界红海战略 血腥厮杀 进行近距离 肉搏 打破行业惯例 创新行业价值曲线进行自主创新 攻坚高端技术领域 6 前言 丰田管理理念的要点 1 管理决策以长期考量为主 即使有时需要牺牲短期目标2 创造连续性的流程使难题能浮出水面 停止即浪费概念建立 3 利用 拉动式 的系统避免超产4 标准化操作是连续不断改进与授权给员工的根基5 利用目视化管理使难题无藏身之处6 带着问题意识考虑处理工作 改善永无止境7 只利用对员工与流程有用而且经过考验的可靠科技8 培养对工作全面了解 能实践也能传播公司管理理念的员工为领袖9 对能遵守公司管理理念的特殊员工与团队加以栽培10 挑战并协助你的工作伙伴与供应商改进以示尊敬11 到现场观察现物以充分了解实际情况12 做决策时不要急 要经过全体有关人员同意并且全面考虑所有的选择 一旦决策定下必须快速行动13 构建全员参与 互相尊重的学习型组织 7 前言 如何应用丰田管理理念 1 最高管理层的积极支持与所有员工的全面参与 需要健全的组织 开明的人力资源方针 团队 2 执行三现原则 现场 现物 现实3 培育 连续不断改进 的企业文化 8 目录 一丰田企业经营的基本理念二原价管理的含义三高层与原价管理的关系四原价管理的三支柱五开展原价管理必须扭转的五个观念六高层在原价管理中的位置 9 一丰田企业经营的基本理念 实践社会使命 长期稳定的成长 10 企业的社会使命即在所有的社会关系方面进行平衡的利益分配给予股东能够反映业绩的持续稳定的分红向顾客提供有魅力的商品为所在地区做贡献首先要诚信纳税与供应商在相互切磋中共存共荣为员工提供稳定的雇佣关系向所有的社会关系方积极地展示经营的实际状态 11 企业 经营者 职员 债权人 地域 供应商 销售店 投资人 股东 顾客 长期安定的成长 投资人重视 顾客第一 投资 投资回报 有魅力的产品 收入 实践社会使命与长期稳定的成长 12 财会 原价部门的 丰田方式 框架 使命和职责 1 确保目标收益的推进活动 2 经营实态的正确把握和展示 3 管理机制的维持 改善 经营的指南针 p d c a 环境变化 经营状况的把握效果的指针 对策的企画立案 更大改善的推进 及时的发挥对公司内外的牵头作用 实现社会使命与长期稳定的成长 公司理念的实现 财会 原价部门作为 经营的指南针 来支持经营 财会 原价部门不能定位为经营成果的简单计算者 公正 客观的评价及反馈 13 财会 原价部门的职责 推进收益的确保 也是战略研究人员 开展以建立长期稳定的收益基础为目标的战略性的确保收益对策 推进原价递减活动 原价企画 维持 改善活动 正确把握并展示经营的实际状态 也是信息分析人员 适时适当地把握实际经营状态 及时地向经营者和股东提供信息管理机制的维持改善 也是管理人员 维持改善内部牵制机制以使其发挥作用 作为制度的纠察兵来监督公司内的管理状态 14 为达成利润目标 计划实施各种活动 并对其成果进行评价再采取必要的措施改进 是一个完整的pdca循环 见下列图表 原价管理的定义 二 原价管理的含义 15 原价管理的流程 16 如预算 目标 活动计划阶段制定目标 人工费 3 胶类使用量低减制造费用 5 辅料费 7 pu手套回收清洗 砂类辅料回收再利用 丰田原价控制体系 过程控制方法 2事中控制 d 全程参与 了解进度如活动推进 点检3事后评价 c 如活动是否按期开展 指标完成状况 真因调查 再发防止及横向展开关键点 pdca循环周期尽可能短 1事前预想 a p 分解计划 明确具体活动 17 原价管理的三个误区 误区一 原价管理就是原价的归集和计算正确认识 原价管理是一项活动 为得到好的结果 对影响原价的全过程进行把握 是过程管理 对公司各项活动 各变化因素进行监视 跟踪 对策 消除 种浪费 18 原价管理的三个误区 误区二 原价管理是原价部门或制造现场的事情正确认识 原价管理是一项全员参与的活动 原价是造出来的不是算出来的 原价部门只是指导并正确反映各活动的成果 制造现场是将各部门的工作质量及自身努力通过产品原价表现出来 19 实例 折旧管理 占总原价很大的比重 通过降低单台折旧提高利润率 例 投资总额1亿元 产量10万台 折旧总额 产量 产量 单台折旧 单台折旧1000元 单台折旧900元 采取投资低减活动 投资总额降低10 1000 900 100元 通过开展投资低减活动使单台利润上涨 20 原价管理的三个误区 误区三 原价管理只关注本部门 不考虑最终产品正确认识 原价管理必须对最终产品有益 局部服从整体 出现偏差时原价部门及时指导并纠正 21 三高层与原价管理的关系 对原价管理的认知程度决定了一个企业管理精细化程度 熟知原价低减的考虑方向 对员工的原价低减提案能给予正确引导和评价 原价管理是企业各项活动的成果反映 反过来又指导着公司的各项活动 不是一项孤立的活动 是一项系统工程 22 三高层与原价管理的关系 高层的态度决定了员工对原价管理的态度 为原价管理创造 人人想原价 处处降原价 的工作氛围 反映一个企业原价管理水平高低不是形式 而是对基础数据 各项消耗原单位的把握程度 23 三高层与原价管理的关系 原价管理体现一个企业的内功 比外延式扩大生产获得利润更持久 外延式扩大生产获得利润的同时 经营风险随之加大 一旦市场不景气 就会出现赤字乃至破产 24 随投资额的增加 所获得的利润增加 且增加速度加快 建议 鼓励追加投资 投资收益最大化 最佳投资的组合 建议 严格控制资产规模 对追加投资计划谨慎对待 随投资额的增加 所获得的利润减少 且减少速度加快 建议 1 避免追加投资事项的发生 2 考虑通过正式投产后的原价改善活动弥补损失 盲目追加投资 通过提高投资收益率的方法获得的利润总额增长 通过扩大投资的方法获得的利润总额增长 通过扩大投资的方法获得的利润总额增长 随着盲目追加的投资额的增加 将远远小于通过提高投资收益率的方法获得的利润总额增长 直至其增长额变为负数 亏损发生 25 四原价管理的3大支柱 26 原价管理的三大支柱 原价企画 原价企画的必要性 企画阶段的活动最重要 产品原价是由项目开发设计阶段的品质 机能 设计性能等预期的结果决定的 原价企画阶段的产品预期决定产品最终的标准原价 企画阶段是创造利润的最佳时机 有可能为原价低减而进行设计变更和彻底的设备更新 改善效果持续时间长且追加费用少 面积图了解吗 27 由于生产开始后 通过设变进行原价改善的话 会发生新的投资设计费用等支出项目 同时 由于在生产期间内进行改善 效果不能在完整的生产周期内完全发挥 所以 设计阶段致力于ve 价值分析 十分重要 原价企画 改善和 关系 28 原价企画必要的管理活动 相关部门的职能分工 确定原价估算制度 整备价格目录 技术 开发部门 制品开发 品质 性能 财务部门 目标收益 生技 工场 生产场所 设备 销售部门 销售价格 台数 调达采购部门 购入品 ve 价值分析 活动 29 原价和设计要因的影响 加工精度的影响加工方法与粗糙度 许容尺寸产品图的要求精度与加工工序加工法与设备费制品形状的影响 bmc se活动必要 材质的影响部品点数的影响 30 原价管理的3大支柱 原价维持 通过对异常的管理达到原价维持的目的 31 原价管理的3大支柱 原价的改善 运用原价管理的道具 开展各项活动 完成原价改善 32 原价改善应开展的工作 带着 有没有应该排除的浪费 观点的管理意识根据利润计划设定改善目标 各部门展开跟踪为达成目标的具体的原价改善计划制定 实施公正的评价体系改善事例的横展 他社的比较 33 33 1 概念认知变革2 操作思路变革3 关注重点变革4 标准管理变革5 管理执行变革 五 原价要递减 观念先变革 34 34 旧观念 财务意义上的成本概念 产品单位成本 直接成本 间接成本 产量 固定成本 产量 1 概念认知变革 作用 产量决策 定价决策 取舍决策价值 向前比较 支持大业务决策 35 35 新思维 管理意义上的成本概念 管理成本 直接的 具体的 可通过管理活动加以控制的成本 作用 直面问题 追根溯源 即时改进价值 向后追溯 利于小管理改进 1 概念认知变革 36 管理意义上的成本陷阱 管理意义上的成本概念 通过管理意义上的成本概念 寻找成本陷阱 37 浪费就是企业所作的那些客户不愿支付费用的活动 要想尽办法消除浪费 过度生产 库存 返修 次品 动作 加工 等待 运输 16个 31个 38 38 系统研究 集中实施vs局部推进 焦点突破 旧观念 一般做法 新思维 务实开拓 依赖职能管理部门或咨询公司 系统研究成本管理办法 覆盖全部工厂或车间 覆盖全部成本管理环节设立控制点和控制标准 制订奖惩办法 进行方法培训在各个车间 各工作环节推行 集中实施 围绕成本节省目标 对准具体的成本浪费环节 追根溯源先进行即时的局部改进 在焦点上形成突破 一点点争取支持 一点点摸索方法逐渐在全厂形成风气 形成文化 2 操作思路变革 39 迎接全球化背景下东西方思维融合的时代 东方思维的特点 西方思维的特点 从上到下 天授神权从宏观到微观 逻辑推演从抽象到具象 形由心生线性思维 系统闭环逻辑 从下到上 联邦自治从微观到宏观 归纳总结从具象到抽象 意由形表块状思维 搭积木的思想 局部改进中有系统思维 系统思维主导下的细节改进 40 方案 方法和体系设计vs员工积极性和培训 新思维 更关注员工的积极性和培训 旧观念 更关注方案 方法和体系 1 灵丹妙药 的文化沉淀和 捷径 思维2 管理基础薄弱 急需健全3 基本方法缺失 需要补课 1 强化员工队伍的基本技能和工作习惯2 关心员工士气 心态 注重氛围营造3 案例佐证 共产党的思想政治工作 3 关注重点变革 41 4 标准管理变革 42 5 管理执行变革 43 六 高层在原价管理中的位置 对高层自身的要求 时时 事事关注原价管理工作 向员工传递 领导很重视原价工作 的信息和思想树立 所有业务活动都与原价有关 的思想 将 对原价的影响 作为评价活动的重要指标宽松的改善环境和公正 适宜的奖励机制引导员工重视原单位改善等收益改善活动的开展 44 六 高层在原价管理中的位置 高层对下属的意识培养 问题意识 没有最好 只有更好 没有问题的人才是问题最大的 大野耐一现场意识 制定对策 分析原因 费用分摊等现地现物确认 切忌只在办公室里讨论很难说清的问题 大局意识 以集团整体利益为重 放弃小团体意识 以集团内部的关联交易为例 为保证集团的整体利益可能会影响部分事业体的利益 成本管理人员应从整体利益出发 敏感意识 政策 市场 环境敏感 早出对策 原材料价格变动 汇率波动 市场环境的变化 迅速捕捉 及时运用多种工具有效对应创新意识 常规不代表正常 一切改善都意味着打破常规 以持续改善的视角观察事物 丰田眼中的 问题 目前的理想状态 现状 差距 发生型问题 型 既定的 理想状态 基准 目标 和现实的差距 更高的理想状态 正常 差距 设定型问题 型 重新设定更高的 理想状态 基准 目标 有意识的创造变更的差距 45 五案例介绍 管理经费 高昂的管理经费会使产品失去竞争力采用的方法 行政部门的精简逐级分解存在的必要性推动少人化 灵活用人化 经费分配原则是部门 人 工作的客户需要而定 46 五案例介绍 管理经费 高昂的管理经费会使产品失去竞争力 不增加 而是尽量减少固定费用ex 部门需要招聘10人 理由不是增加xx工作 而要陈述该项工作需要多少工时 原有人员富裕多少工时 作业改善还能节约多少工时 顺次急迫度 业务整合要抽调优秀人员 务必重视 行政部门利润化 难点 47 五案例介绍 产品设计 加工精度的影响加工方法与粗糙度 许容尺寸产品图的要求精度与加工工序加工法与设备费制品形状的影响 bmc se活动必要 材质的影响部品点数的影响 48 48 五案例介绍 库存会掩盖所有问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 49 49 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 五案例介绍 降低库存问题暴露 5