猴子管理法-提高团队效率.ppt

猴子管理法则威廉 安肯三世 WilliamOncken 提高团队执行力 责任使人进步 逃避使人落后 2 什么是衡量一个管理者的标准 产出 猴子有什么特点 猴子天性好动 不好动的猴子是没有的 猴子鬼点子多 猴子难以约束和控制 营销经理 最近销售做的不好 我们有一定责任 但是最主要的责任不在我们 竞争对手纷纷推出新产品 性价比比我们的产品好 所以我们很不好做 研发经理 我们最近推出的新产品是少些 但是我们也有困难呀 预算太少 财务经理 是 我是削减了你的预算 但是你要知道 公司的人力资源和生产成本在节节上升 我们的利润率在持续降低 采购经理 我们的采购成本是上升了 你们知道吗 美国打完叙利亚 准备打伊朗 国际原油持续走高 人事经理 社会体制问题 哦 这么说 我们大家都没有多少责任了 哈哈哈哈 总经理 照你们这样说 我应该将美国纳入绩效考核 发现什么 发生在企业的故事 责任 就像是一只 猴子 结论 大家都没有责任 销售不好是因为美伊战争惹的祸 威廉 安肯的 别让猴子跳回背上 理论模型 你 经理 正走在大厅 下属A迎面而来 A打招呼道 早上好 顺便问一下 我们工作中出了个问题 你看 你 经理 说 很高兴你能提出这个问题 让我考虑一步 再通知你 之后各自走开了 之后 下属会将头探进你 经理 的办公室 欢快地询问你 经理 那个问题解决了吗 这叫监督 分析 你们两个人碰面之前 猴子 在谁的背上 碰面时呢 分开后呢 究竟谁是上级 下属行为的动机或目的是什么 你是如何对待或处理的 为什么说猴子出去又回来了 你觉得背上下属猴子的现实危害是什么 后续危害 整个过程谁受益 员工 领导 组织 事件发生的责任在谁 背上的猴子 模型分析与讨论 猴子跳动的方式与路径 正是管理者不正确的领导方法 让责任这只猴子跳来跳去 猴子跳动的根源 人的本性中始终在重复着一个的主题 回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点 责权利的对等 成功也需要回避风险 不论是白道还是黑道 人的本性中始终在重复着一个永恒的主题 回避风险 责任 权力 利益 责任 下级的责任从上级那来 不同的人应负相应的责任权力 从流程中获得的与任命得到的大不一样利益 劳动的回报 不仅仅是金钱 更主要时成长和经验 风险 成功 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点 责权利的对等 责任是一只猴子 不小心就背上了 责任像一只猴子 如果你不懂如何回答下属的请示 转眼之间 猴子就会跳到你的身上 然后 你就不再有时间履行自己的岗位职责 14 案例分享讨论 用原则指导下属 案例 专卖店店长问老板 我们碰到了一个问题 有一个客户在我们店买了一件贵重的衣服 买回去后她可能觉得颜色不好 也可能回去一穿不像当初看起来那样合身 于是拿回来换 但是拿回来的时候 客户已经拆掉了衣服上的牌子 而且还洗了一次 老板 这件衣服可以换吗 应对方法 授渔而非授鱼 提供解决方案的指导办法 具体的方案要让下属自己想 应对原则 既要解决客户的问题 又要不损害公司的利益 应对的出发点 是客户满意 而非退不退的问题 以小组为单元 十五分钟时间讨论 小组派代表发言 猴子管理法高效执行经理的七大法则 第一法则 始终让猴子在下属的肩上 斯金纳 B F Skinner 美国行为主义心理学家 任何你鼓励的行为 都会受到强化 所以在决定猴子是谁的之前 不要让猴子跳到你的背上 在任何时候 帮助下属解决下属问题的时候 绝对不能把问题变成自己的问题 事实上 如果你背了下属的猴子 而你的时间又是有限的 那么你就是在耽误部署 你就是他们挫折的来源 对下属来说 工作过量与挫折相比 挫折更要人命 威廉 安肯自由量表 行动的自由程度取决于任务层级与授权范围 员工在处理他与上司的关系时有5个级别的主动性 1 等待 等着被叫去做2 请示 问应该做什么3 提出建议 然后采取最终行动4 采取行动 但马上提出建议5 独立行动 然后按程序汇报 第一法则 始终让猴子在下属的肩上 第一法则 始终让猴子在下属的肩上 必须消除1级和2级的主动性 下属就不得不学习并掌握 完成工作的方法 减少 受下属制约的时间 增加自己支配的时间 第一法则 始终让猴子在下属的肩上 如何帮助员工尽力消除1级和2级的主动性 1 明确责任 2 按制度 流程办事 3 给予下属原则性指导 19 执行的第一要点 责任明确猴子始终在下属肩上 第一法则 始终让猴子在下属的肩上 凡是计划的就一定要有结果 那怕是阶段性的结果 责任变动时要让养猴子的人清楚 猴子已经跳到另一个人身上了 21 执行力的故事1 要给选择题 而不是问答题 每逢节日 铁路客运都非常紧张 国庆节 公司要派10个人去青岛参加一个展会 根据公司规定 去青岛只能坐火车 而且必须保证晚上休息好 第二天到青岛就可以开展工作 经理派小刘去火车站买车票 没过多久 小刘就回来了 说窗口的所有火车票 包括软卧 硬卧 都卖完了 再问就什么都不知道了 出了经理办公室 小刘在想 公司为啥要规定只能坐火车呢 经理很生气认为小刘真不会办事 只会作任务 经理又派小李再去火车站看看 小李过了好长一阵子才回来 小李进经理办公室开口的第一句就是 火车票确实卖完了 小刘心里想 就是嘛 过了一会 经理出来对小刘说 你应该好好向小李学学 小刘很不服气 心想小李不也没有买到火车票吗 22 执行力的故事1 要给选择题 而不是问答题 小刘的回答 火车票都卖完了小李的回答 火车票确实卖完了 但我有一些建议 请经理决定 买高价票 每张要多花100元 现有15张如果找关系 我有一个朋友在火车站派出所 可将10人送上车 但晚上没地方休息如果中途转车 北京到济南有X趟 出发时间 XX 到达时间 XX 济南去青岛有X趟 出发时间 XX 到达时间 XX 买站台票上车补票 要保证10个人都上车比较难如果可以坐飞机 XX日有X班飞机 时间分别是 如果可以坐汽车 包车费用是XX元如果可以坐汽车 豪华大巴每天有X次 时间分别是 票价X元 23 执行力的故事2 把猴子放回去 目前 我们许多管理人员把主要精力放在怎么做事上 过多的事情都是亲力亲为 某经理 年富力强 工作非常用心 业绩也很突出 对下属非常的好 只要是他的下属都可以很容易地生存 下属做不了的事情 他帮着做 作为管理者 不是做更多事让自己工作能力提高 而是要培养出更多的 你 即提高了你的下属的工作能力 又提高了你的领导力 执行力的故事3 海尔OEC管理 流程固化OEC是OverallEveryControlandClear 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库 一共有2945块窗玻璃 每一块上都贴着一张小条 每个小条上印着两个编码 第一个编码是负责擦这个窗户的责任人 第二个编码是谁负责检查这个窗户 分析 猴子在谁的身上 海尔在考核准则上规定 如果玻璃脏了 责任不是负责擦的人 而是负责检查的人 如果玻璃脏了 责任这只猴子锁定于检查的人 那么 擦玻璃的行动责任 这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工 这样 绝对不会发生猴子上窜下跳 利用增加的自由支配的时间 确保各个下属确实具有积极性 你所做的事就是 确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明 合理有效放权和激励 沟通原则 公司战略 客户 公司利益及时进行监督检查 第二法则 让下属懂得如何照顾好自己的猴子 李嘉诚 当你提出困难时 请你同时提出解决方法 然后告诉我哪一个解决方法是最好 27 第二要点 合理的授权确保下属能把猴子养好 找到合适的人配备合适的资源使工作完全地清楚 结果定义 节点定义 最后期限的决定 28 案例 授权要找到合适的人 公司某周不合格率明显超出规定指标经生产部分析 主要原因是由某关键原料不稳定造成 总经理授权成立临时改进小组 由生产部经理做组长 确保下周不良率回到正常水平 一周后 不合格率的问题仍然没有解决 问题出在哪里 技术部经理不配合 原材料检验归技术部管 改进小组的负责人应该是技术部的经理或者是更高级的经理 29 第三要点 经常检查确保猴子得到很好的照顾 利用增加的自由支配时间确保各个下属确实在积极地照顾猴子用质询会体系 用YCYA跟踪体系 三表 确保猴子的健康 要牢牢记住 检查是领导的一个重要工作 第三法则 千万不要忘记猴子从哪里来 猴子永远都只能来自于职责和上级与上级界定职责与下级沟通职责的意义制定书面计划伟大公司之所以伟大 就是该公司的上司 能够把公司层面的价值 层层传达给下属 年 年仅15岁的贝尔由于家境不富裕 在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所 虽说扫厕所的活儿又脏又累 贝尔却干得踏踏实实 这一切被这家麦当劳的老板 麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得 里奇看在眼里 里奇对贝尔说明 麦当劳的四大经营方针 QSCV 中 就有一项是清洁 清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来 我们的餐厅必须始终保持一尘不染 里外都应如此 所以 你在从事的是麦当劳最伟大的工作 麦当劳总裁兼首席运营官查理 贝尔 查理 贝尔在麦当劳 之所以他能够从最初的清洁工一步步晋升到店面经理 副总裁 总裁 CEO 与彼得 里奇的鼓励 是分不开的 案例 查理 贝尔的故事 猴子磁场 第32页 共4页 猴子 你的沟通能力强吗 12345 1 花时间与人沟通2 遇到意见分歧时 能倾听他人意见3 询问别人来获得更多的信息4 解释我对事情的理解5 征询他人的意见6 即使他人持反对意见 也能表示认可7 尊敬但不失尊严地对待别人8 寻求大家都赞同的解决方法9 贯彻我的承诺10 坚持并确保积极的沟通11 通过很好的眼神交流和身体语言来关注下属12 我很关注他人的情况和需求 猴子 不管理会出现什么问题 谁为谁工作 领导 方案可以给我答复了吗 关系恶劣无法完成上司的任务 没时间答复下属的托付 关系还能好哪里去呢 强迫搜集猴子的命运无时无刻都存在缠身的猴子 闭门分析问题 寻求解决之道 解决已经泛滥的猴子的唯一方法是加班 最后 陷入恶性循环 下属无法掌握自己的时间和内容 满腹怨气 上级无法赶上进度和兑现承诺 满心愧疚 第34页 共4页 猴子 该如何管理 成为专业驯猴师从下属占用时间到可支配时间 让猴子跳回主人背上物归原主 训练你的下属 喂养猴子的六大原则 确保你的猴子不会被活活饿死 喂养或者射杀 只要你找到需要喂养的猴子 你的下属就要找出时间喂养它们 但千万不要过量 喂养猴子的责任必须落到下属身上 按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任 毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口 避免遭到误解 尽可能的以面对面的方式来喂养猴子 展开立即的对话 第35页 共4页 猴子 专业管理能带来什么 获得可支配时间 良好的关系 健康的心理状态 团队成员可以承担责任 完成任务 获得发展 成为专业的管理者 指导 协助 培养下属的工作 团队意识 团队乃至企业的可持续发展 第36页 共4页 作为下属的几点思考 威廉安肯自由量表 在第三层级建立上级与下属的信任关系 用最直接的方式和最简单的逻辑表达最清晰的想法 什么 为什么 谁 如何 哪里 何时 照顾好自己的猴子是下属的责任 但是在同事之间 要判断这到底是不是属于自己的猴子 管理者的管和理 不仅仅是 猴子 的管理 对于整体的部门是否有统筹全局的观念和意识 会管会理的管理者才是一个合格的管理者 第37页 共4页 可持续发展 企业 管理者 下属 分配任务定期喂养 分配任务定期喂养 指导 协助 培养 接受任务定期喂养解决问题 完成任务定期汇报 完成任务定期汇报 下属是否能主动照顾猴子并完成任务是关键环节 但是这种态度与意识的影响因素又是什么呢 建立员工一对一的责任管理体系合适的人放到合时的岗位上给予员工授权 授权就是责任清晰定义工作内容确定完成工作的最后期限对工作进行检查并培训 忌讳 一竿子插到底 第四法则 让下属把猴子当成自己的养 为什么不能 一竿子插到底 员工的依赖性越来越强 所有当事人都在等着你失败 因为只有你失败 才显出他们在你这儿是正确的 放猴子的 快乐 推广 学习完 猴子管理法 后 应该在全公司推行 下属再抛猴子过来 你应该马上把猴子放回他的背上去 你可以给他们帮助 不可以代替他们来做 以前 如果你想出解决办法后 他们来做 做好了他们得功劳 做不好你来背责任 如果你想不出来 等于你给他们找出无法执行的理由 现在 你首先明确这件事情谁来负责 做好了他受表扬 做不好他承担处罚 你可以给些指点 但是要由他来决策 因为他是负责人 结果 中层感觉自己的能力得到了发挥 你也更加富有活力了 第五法则 做重要但不紧急的事 养猴人才不会累死 时间守恒原则 时间管理 杯子的故事 老师拿出一个广口瓶 问这杯子能装多少东西 他小心地放入几个大石头 直到装不下 杯子满了吗 他问学生 满了 学生回答老师又拿了一把小石头 边放进瓶里 边摇晃 小石子流进了大石头间的缝隙 满了吗 这次没人敢回答老师又网瓶子里倒了一桶沙 一桶水 这意味着什么 释义 时间就是这样的杯子 你可以不断的填进更细小的东西 但是最重要的是你要先放进石块 大事情 只有这样你才能在你的时间缝隙中做更多的事情 提高你工作的效率 44 重要 非紧急 重要 紧急 M1 M2 M3 M4 非重要 非紧急 非重要 紧急 M1象限 重要又紧急的事比如准时完成工作 住院开刀等等 这是考验经验 判断力的时刻 很多重要的事 都是因为一拖再拖或事前准备不足 而变得迫在眉睫 M2象限 重要但不紧急的事比如长期战略规划 参加培训等等 荒废这个领域 将使我们陷入压力 在危机中疲于应付 如果多投入一些时间 则会有利于提高实践能力 因为做好事先的规划 准备和预防措施 很多急事将无从产生 M3象限 不紧急也不重要的事比如阅读小说 看电视节目 办公室聊天等 这些事情是浪费生命 根本不值得花时间在这个象限 M4象限 紧急但不重要的事比如接电话 会议等等 我们常常花很多时间在这上面 自以为很重要 其实不过是在满足别人的期望与标准 执行型管理者最重要的原则 永远做重要而不紧急的事情 重要 紧急 日程安排 将优先考虑的事进行合理的日程安排 给予合理公平的薪酬 硬激励给予尊重和即时激励 软激励 第六法则 勤激励 让养猴人快乐 价值百万的结论 薪酬 工资对执行力基本没用 执行力与成就感有关系 第四要点 利益一定要跟上除了公平的薪酬外 还要即时激励 零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件表扬赞扬员工的努力说鼓励的话 低成本为员工支付午餐举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书颁发领章 一名赞美的话 影响力可长远到一辈子 即时激励 给养猴子的人动力 49 案例 茶客一句话成就亿万富翁 李嘉诚三岁丧父 家中长子 中学辍学 16岁在茶楼跑堂 天亮到午夜 一天 过于疲倦 把开水撒在一茶客衣裤上 以为要受到客户的训斥 老板的开除茶客 没关系 我看这个孩子挺有出息的 只是以后要记住 做什么事都必须谨慎 不集中精力怎么行呢 这句话影响了李嘉诚一辈子 他把谨慎当成了人生信条 案例 格兰仕的书信文化 大约从1997年开始 公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封 致格兰仕全体员工及家属的一封信 这已经成为 德叔 的 规定动作 1997年 艰难困苦我们一起背 1998年 给全体员工拜个年 1999年 接受我最真诚的祝福 2000年 努力了 心血就不会白费 2001年 那些欢笑与泪水同行的日子 2002年 让我们的心贴得更紧一些 2003年 找到属于自己的一片蓝天 2004年5月9日是母亲节 公司总裁办开展了一次 母亲节给母亲写封信 的征文活动 德叔 知道后 也给企业报写来了 致格兰仕人母亲们的一封信 将心比心 让许多格兰仕人的母亲感动 案例 格兰仕的书信文化 母亲节 的故事 湖北省襄阳县黄龙镇56岁的农民肖桂花怎么也没有想到 今年5月她会收到一封远方的来信 这是她第一次收到别人写给她的信 而给她写信的人还是一个 大人物 广东格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德 这一切都源于今年3月 她的儿子李益走进了格兰仕 从这封信里她还知道了一个叫 母亲节 的属于自己的节日 信写到 感谢您养育的好儿女为着格兰仕的发展而努力地工作 格兰仕离不开他们啊 您也应该为您有这样的儿女而骄傲 您的儿女能安心离家到老远的格兰仕做事 格兰仕能有今天 那是因为有您在背后默默地支持 默默的付出 让您老多费心了 我代表所有的格兰仕人谢谢您 我也是一个与您年纪相仿的人 作为父母 我们深有同感 我们对儿女的爱都是最无私最真诚的 儿女在外娘牵挂 身为格兰仕领导 看着您的儿女辛勤的工作 我很感动 我也日夜为改善格兰仕人的工作生活环境而努力着 幼吾幼以及人之幼 您的儿女也是我的儿女 纸短情长 您在家应多多保重身体 累了就多歇一会 对您的儿女不要太多牵挂 我们这里有许多相亲相爱的兄弟姐妹 他们会互相照顾的 这是一个领导着一个两万多名员工老总对所有格兰仕人的母亲的话 是真正的交心话 52 案例 格兰仕的书信文化 就像谈话一样 执行总裁梁昭贤可以说是一个写信的 偏执狂 营销团队在市场取得了业绩 他要写信鼓励 经销商市场有起色 他会发去贺信 重要员工离开公司 不能面谈的 他要写信联系 海外市场有了突破 他要写信嘉奖 业务团队召开重要会议 不能亲自参加 他要写信表示关注 在部下送批的报告中 他会附上自己的便条 不时加以鼓励 53 案例 格兰仕的书信文化 就像谈话一样 梁昭贤认为 写亲笔信就好象在与对方谈话 能感觉到对方的音容笑貌 能缩短