海尔集团关于新建一条世界9秒冰箱生产线投资可行性分析.doc

海尔集团关于新建一条世界9秒冰箱生产线投资可行性分析引言1一. 公司概况2（一）公司简介：2（二）产品概况31主要的产品种类介绍：32主营构成分析4二. 影响海尔集团的环境分析4（一）经济环境4（二）微观因素：51. 供应链：52. 消费者：53. 竞争者:6（三）海尔家电行业环境分析：91. 产品生命周期分析：92. 行业竞争结构分析：103. 海尔行业组织绩效管理分析：12三， 经济可行性分析13（一）外部环境分析131. 政治环境132. 经济环境133. 技术环境144. 社会文化环境145. 自然环境14（二）海尔swot分析141. 优势：142. 劣势：153. 机会：164. 威胁：16（三）海尔swot图表分析171. 海尔集团关键环境要素分析17四. 财务可行性分析19（一）财务比率分析19（二）项目投资估算25（三）融资策略28五竞争战略的选择29（一）成本领先战略29（二）差异化战略30（三）用户一体化战略（前向一体化）30六. 总结：30七参考文献31八小组工作分工：31引言海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成大规模的跨国企业集团。在财务管理课程即将完结之际，我们小组运用所学的财务管理专业知识，查阅了大量关于海尔集团的资料和数据，完成了对海尔集团的可行性报告。一. 公司概况（一）公司简介：海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。总部位于山东省青岛市。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008年，入选世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25以上，依旧保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。公司在保持高速增长的同时，狠抓产品质量，继在全国家电行业中率先通过iso9001认证后，又先后通过了iso14001环保认证、美国ul、加拿大csa、德国vde和gs、欧盟ce等近20项认证，这使海尔产品不出厂就可获得国际认证，是真正的世界级产品供应商。截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。在创新实践中，海尔探索实施的“oec”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士imd国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。日前，世界著名的消费市场研究机构euromonitor（欧洲透视）发布消息：海尔冰箱以6.3%的品牌市场占有率超越惠而浦成为新的世界冠军。这是中国改革开放30年来诞生的第一个世界家电冠军品牌。随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！（二）产品概况海尔集团主要从事电冰箱、空调器、冰柜等产品的生产与经营1主要的产品种类介绍：l 居室家电： 冰箱 家用空调 波轮洗衣机 滚筒洗衣机 冷柜 吸尘器 l 厨卫家电： 燃气热水器 微波炉 消毒柜 吸油烟机 电热水器 洗碗机 l 视听产品： 彩电 影碟机 l 商用电器： 商用空调 冷冻冷藏设备 2主营构成分析2009年中期概况项目名称 营业收入( 营业利润( 毛利率占主营业务收 万元) 万元) (%) 入比例(%) 家用空调(产品) 401829.72 98186.40 24.43 24.20商用空调(产品) 61480.23 18546.79 30.17 3.70电冰箱(产品) 803714.34 255464.41 31.79 48.40电冰柜(产品) 148883.33 39497.90 26.53 8.97小家电(产品) 36235.95 5473.42 15.10 2.18其他产品(产品) 182939.55 17736.72 9.70 11.02合计(产品) 1635083.11 434905.63 26.60 98.47国内地区(地区) 1429821.94 - - 86.10国外地区(地区) 230742.49 - - 13.90合计(地区) 1660564.43 - - 100.00二. 影响海尔集团的环境分析（一）经济环境我国2007年gdp数据再度大幅度上调，gdp现价总量为257306亿元，按不变价格计算，比上年增长13.0%。这意味着，中国经济已在2007年就超过德国成为世界第三大经济体，而非2008年。不只是如此,这几年中国经济的增长是显而易见的,在经济快速发展的环境下,海尔也一样得到了发展,经济上去了,人民的生活水品也就上去了,对高档品的需求也提升了,空调,洗衣机,计算机,手机,比原来都好卖许多,但是与此同时,中国也加入了wto,外国企业进入中国市场的壁垒变小了,也就是说海尔以及其它的国内企业面临到更多的国外企业的竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头。（二）微观因素：1. 供应链：市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 sst 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。2. 消费者：海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。在海尔的服务中，用户满意就是标准。没有一切为用户着想的精神，纵使有健壮的体魄也不会去背洗衣机，没有企业信誉高于一切的精神在支撑，走不下来这两公里路。用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受；如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了。用户的抱怨是最好的礼物。在信息迅速传递的资讯时代，顾客也会“移情别恋”。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度，换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续经营，为社会、为人类的进步做出贡献。3. 竞争者: 海尔市场的竞争对手主要有长虹、格兰仕、lg、索尼、松下。（1）10大决定产业目前和未来成功型的外部要素： 权数：1.消费者可支配收入（消费水平） 10%2.技术发展 20%3.消费者价值观 15%4.成本结构 15%5.产品差异性 10%6竞争实力水平 10%7.资本市场（股票） 5%8.环保意识 5%9.人口与教育水平 5%10.政治环境 5%（2）外部量化分析：企业名称消费者可支配收入技术发展消费者价值观成本结构产品差异性竞争实力水平资本市场环保意识人口与教育水平政治环境权数0.10.20.150.150.10.10.050.050.050.05海尔3.5443343.543.52.5长虹132.53.52.52.5333.52.5格兰仕3.5443.523.53432.5lg3.543.53.53.53.53.5334索尼543.53.54.553.53.534松下4.54.53.544.54.543.534进行加权平均：企业3分以上3分以下海尔3.632.5长虹3.22.2格兰仕3.682.17lg3.650索尼40松下4.10（3）9大决定产业目前和未来成功型的内部要素： 权数：1.追求质量（企业文化） 15%2.有经验的高官人员（人力资源） 10%3.雇员关系（内部管理） 10%4.创新技术 20%5.财务管理 5%6.制造设施 5%7.分销管道（市场占有率） 10%8.原材料（采购功能） 10%9.营销手段 15%（4）内部能力分析：企业名称追求质量人力资源雇员关系创新技术财务管理制造设施分销管道原材料营销手段权数0.150.10.10.20.050.050.10.10.15海尔43.553.53.544.524长虹3.5232331.533.5格兰仕3.523334434lg43.543.53.543.543.5索尼344443.5444松下44.5443.5443.54进行加权平均：企业3分以上3分以下海尔3.9722长虹3.251.875格兰仕3.422lg3.650索尼3.8250松下3.9750132454stw521（三）海尔家电行业环境分析：1. 产品生命周期分析：第一阶段为1984-1998年，根据产品生命周期理论，技术水平不高，只具有相对成本优势的海尔集团正处于中小企业阶层，这一时期，海尔集团的国际化生产战略便是不断吸收，引进国内外先进的生产技术，提升自己的管理水平，提升自己产品的附加值，并适当为国外厂商做oem。这一时期的海尔从1984年引进德国利勃海尔的亚洲最先进的四星级电冰箱生产线开始，通过与中国科学院、北京航空航天大学、菲利浦集团等国内外著名的科学研究所、大学、跨国公司合作，不断增强自己的科技水平。同时，通过兼并、控股等一系列资本运营手段，逐步壮大自己的综合实力，进而通过自己的强大的技术水平和雄厚的经济实力，不断地进行技术创新、管理创新，不断进行技术管理和资本的积累，如此周而复始，使集团的年平均增长率达到80%以上。第二阶段是从1998年至今，在这一时期，通过第一阶段的技术、管理和资本上的积累，使海尔集团已经迈入了国际化大公司的行列，海尔集团拥有的技术、管理优势与世界先进水平保持了同步的发展，部分甚至是领先世界先进水平。所有这一切，使海尔集团基本具备了产品生命周期理论中所阐述的对外扩张的生产战略的实力。因此，在这一阶段，海尔集团在“先有市场，再有工厂”的思想的指导下，开始了在海外建立生产工厂、基地的历程。海尔的以非凡的速度的不断成长壮大，有赖于集团审时度势，适时调整其国际化的生产战略，而其对国际化生产战略的调整，恰恰是遵循着产品生命周期理论这一规律。因此，我们可以说，海尔的不断成长、壮大，是正确遵循产品生命周期理论的必然结果，它的成长，对于我们国家一些已经、正在或是将来走上国际化生产战略的企业来说，是很具有借鉴意义的。2. 行业竞争结构分析：海尔冰箱的行业竞争结构由5个因素构成，即潜在的进入者威胁，现有竞争者的竞争，替代品的威胁，购买者的讨价还价的能力以及供应商的讨价还价的能力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。（1）潜在的进入者威胁对于国内家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而且国内的家电市场的需求潜力巨大，且资本需求不高，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政府政策上鼓励更多家电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但海尔已经打出了商标的知名度，且占有绝对的成本优势，所以总体上不会对海尔地位产生影响。继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响（2）现有竞争者的竞争从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，其中海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背。中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必引起家电行业的固定成本的上升，企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。（3）替代品的威胁随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部分)。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。（4）购买者的讨价还价的能力 下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平 为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。购买者在所购产品在其成本中所占比重越大，商家给予的折扣也越多。 客户在相当程度上可以对守家、担保及其它服务项目进行讨价还价。 企业管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告资金和其他经济优惠的标准。（5）供应商的讨价还价的能力供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链。它的利润就会由于供应商的行为而降低。对于中国家电业来说，该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁等少数供应商垄断，因此，中国家电业供应商讨价还价的能力还是相当强的。3. 海尔行业组织绩效管理分析：海尔的绩效管理有四个特点，战略承接、均衡发展、持续改进、全员参与。同时，为实现海尔的卓越运营，公司积极推进人力资源转型，开展了搭建新的岗位管理体系、完善绩效管理体系、能力发展等工作。报告期内公司各级员工自上而下签订pbc（personal businesscommitment 个人事业承诺），将公司发展目标逐步落实到每个员工身上，将组织绩效与个人绩效有机的连接在一起，实现公司发展目标与员工个人发展目标相一致。运用海尔领导能力模型，对公司管理人员进行领导力评价，针对薄弱环节开展培训项目，清晰自身能力提升方向和阶段性发展目标，并据此制定有针对性的个人发展计划，加速领导力发展，最终实现长期、稳定绩效。从2008年到现在，在目标设立上，海尔强调预算和预测，设定全年的预算、目标，然后层层分解。不过在这样的环境下，结果和预算难免差异非常大，所以海尔关注过程中的预测，把月度、季度滚动预测纳入经营和绩效考核，并且对年度目标进行修订，基于公司的战略定位，保持目标、结果、激励的一致性。海尔首席ceo张瑞敏说过，海尔是海，加入海尔的员工以及hr，都是企业的一滴小水珠，与企业的运转一致。这是海尔在组织绩效和战略挂钩方面的做法。海尔的绩效管理体系，是通过目标分解的方法和工具，讲整个战略目标自上而下层层分解，部门的总绩效承接集团目标，而组织战略的实现是底下所有员工个人绩效的综合体现。海尔关注过程，包括实现业务目标的路径(关键任务、有里程碑的产出，都被视为过程，都是量化的)，还有人的经营、管理，包括员工、部门经理，构成海尔集团的绩效管理体系，这其中自上而下的分解非常关键的一点，是部门经理与员工要互相确认这个目标，然后才作为承诺。其中，人力资源部在这个过程中承担的角色，在于需要搭建绩效管理的平台和制度，以及规范的流程，让普通员工以及财务、战略的人员，一起完成从战略到企业运营指标的闭环管理。职能管理部门的量化不大容易，不像业务部门可以以经营结果为导向。海尔的做法是，对职能部门更关注协同性，也就是关注绩效激励在驱动组织内部协同性方面的作用。不过要注意的是，他们所说的绩效目标层层分解，是从单位到部门到岗位到个人，注重了绩效纵向性的问题，但作为一个大公司，绩效还有一个横向性的问题，也就是矩阵式的组织架构之间也需要协同，而且更加重要，否则，组织效益必将遇上麻烦。要实现这种协同，首先在指标上，专业化的直线管理部门和下级业务部门，同一类指标如人力资源的效率和效益指标，要共同承担。其次，职能部门强调以流程输出为导向的考核方式，就是流程输出带来的价值、结果，如新产品开发流程，要确定整个流程的责任人，因此可以保证各个横向职能部门达成一致，不然，即便能确定指标体系，也未必能达成一致的结果，这也是一种方式。三. 经济可行性分析（一）外部环境分析1. 政治环境我国是社会主义国家,自解放以来一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义,并取得了良好的效果,现在社会稳步发展,经济发达,可以说是政治局面稳定.然而中国企业的政治联盟发展的并不好,大部分行业并没有很好的政治联盟,所以在许多海外出口的产品会受到许多不利的阻碍.说到产业政策,我国现在正处于十一五的第四年,而十一五期间,我国极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的。2. 经济环境2007年的经济普查使中国经济总量增加整整4.7万亿元！中国gdp蛋糕一下子膨胀13%，轻松改写了世界经济体排名榜，在世界最大经济体中中国超越德国，成为世界第三大经济体。而且，2008年中国的gdp将达到30万亿元，与德国的差距拉大。这几年中国经济的增长是显而易见的,在经济快速发展的环境下,海尔也一样得到了发展,经济发展了,人民的生活水平也提高了,对高档品的需求也提升了。空调,洗衣机,计算机,手机,比原来都好卖许多,但是与此同时,中国也加入了wto,外国企业进入中国市场的壁垒变小了,也就是说海尔以及其它的国内企业面临到更多的国外企业的竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.3. 技术环境随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发,以及信息技术的开发,计算机的普及,现在的技术已经越来越发达了,而海尔是老品牌的公司,技术优势不必多说,海尔可以利用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑战.4. 社会文化环境最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增,现在中国的人口已超过十三点五亿,也就是说,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,这也导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车、私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三是价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,因为生活水平上去了,海尔家电的产品自然就更畅销了。5. 自然环境海尔处于劳动力资源密集的中国是它的优势所在,但是随着时间的推移,资源会变的越来越稀缺,环境破坏越来越严重,这就是海尔所处自然环境的现状。（二）海尔swot分析1. 优势：（1）从人力和组织实力上看：海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首，旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，员工受企业文化的长期熏陶，员工素质相对较高，在海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施“名牌战略”、“ 多元化战略”和“国际化战略”，并于2005年底，进入“全球化品牌战略”，且在商品构成上，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，是海尔集团形成了产业群聚集的优势。根据资料显示，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元），这证明了海尔具有相当雄厚的经济基础，为以后新产品的开发及老产品的生产提供了优厚的经济实力。（2）从产品的技术水准上看：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平，并且在国际市场彰显出发展实力。（3）从研发特制上看：创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。加入wto以来，面对新经济的挑战，海尔并没有满足已有的成绩，而是不断创新，率先结合b2b按需定制营销模式建立了柔性生产制造系统，从而使得海尔的产品可以更加有效地满足全球用户的个性化需求。截止到2008年，海尔累计申请专利8795项（其中发明专利2261项），2008年，集团申请专利 912 项，其中发明专利 525 项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与15项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔还主持或参与了192项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入iec国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。（4）从生产管理上看：在创新实践中，海尔探索实施的oec管理模式、市场链管理及人单合一发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士imd国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔市场链管理还被纳入欧盟案例库。海尔人单合一发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为号准全球商业脉搏的管理模式。（5）从管理实力上看：多年规范化管理相当好的基础；他们认准了企业的目标，真正把信息化作为一把手工程，更难得的是有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；在海尔，管理人员不是去研究培养谁，提拔谁，而是研究如何开发潜能的政策。观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行。例如：从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。2. 劣势：我们不得不承认，海尔虽然在生产管理以及技术上十分先进，但相对于他们在传播和公关技巧方面十分欠缺，这也是经营方针上的错误。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！3. 机会：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马海尔的人才观先谋势，后谋利海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户海尔的服务走出去、走进去、走上去国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准，同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着中国加入wto后，国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新，开发出新产品来满足消费者的需要。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创造出无坚不摧的世界名牌。如今，信息化系统十分发达，相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的dell所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔积极开拓国际市场，面对更加开阔的市场，只要具有较强的获取客户和用户资源的能力，在市场上的反应速度比其他企业更快，就有可能把订单抢到手里，通过对用户资源的占有就可能实现超越，海尔在国外企业的成功经验基础上就可以更容易取得成绩。4. 威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着国内家电企业的不断兴起，技术的不断完善，成本不断下降，可替代品不断出现，人们可以选择的品牌以及产品也越来越多，海尔不再是唯一可选择的品牌，价格竞争+零售连锁”的商业零售模式让其担心离消费者更远，而且随着国内其他同类企业的不断壮大，同样面临国内市场的问题:：渠道商国内家电连锁企业对海尔等制造商的抑制。这就让海尔必须不断的提高科学技术创新水平，增加供应商，进而提高自己的优势。如果创新力度和创新步伐慢一些，在一些方面不能继续保持原有的创新速度,从长远来看无疑对其发展是非常不利的。这让我们对海尔未来的核心竞争力有所忧虑。海尔虽然已经进入了国际市场，企业规模也随之不断扩大，但是在与世界级大企业交手时还存在相当多的问题,国际竞争力依然不强.。海尔开拓国际市场给人的感觉是步履维艰，速度也是有所放缓。海尔的国际化到了一个关口，正遭受国外竞争对手的狙击.中国企业希望通过海外并购来解决产能过剩和产业升级的问题。而反过来，由于产能过剩和产业升级问题没有解决，中国企业缺乏真正的竞争力，并因此在海外并购中陷于被动。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。（三）海尔swot图表分析1. 海尔集团关键环境要素分析关键环境要素权数等级加权分值评论机会o消费者可支配收入消费者价值观成本结构竞争实力水平环保意识人口与教育水平资本市场技术发展产品差异性0.0750.050.10.050.0250.0250.0250.10.053.543443.53.5430.26250.20.30.20.10.08750.08750.40.15小计0.51.7875威胁t政治环境国内家电企业的兴起国外竞争对手的狙击海尔外部信息化停滞不前0.10.10.20.133.5430.30.350.80.3小计0.51.75总计13.53752. 海尔集团关键竞争要素分析关键竞争要素权数等级加权分值评论优势s多个技术领域处于世界领先水平自主创新技术创新的发展模式优秀的领导者经济基础雄厚0.10.150.150.050.0544.543.530.40.6750.60.1750.15小计0.52劣势w信息化没与实际结合公关队伍素质采购和分销成本较高0.20.150.1533.53.50.60.5250.525小计0.51.65总计13.653. swot综合分析表 内 部外 部优势： s1s2s3s4s5 劣势： w1w2机会： o102o3o4o5 so 战略s = 2o = 1.7875wo 战略w = 1.650 = 1.7875威胁： t1t2t3t4t5st 战略s = 2t = 1.75wt 战略w = 1.65t = 1.75sowt战略图四. 财务可行性分析（一）财务比率分析2007年权益净利率=净利润/所有者权益=1087445024.96/5471472420.38=19.87%总资产利润率=净利润/总资产=1087445024.96/10536752865.175=10.32%销售利润率=净利润/销售收入=1087445024.96/2216730527.93=49.06%总资产周转率=销售收入/总资产=2216730527.93/10536752865.175=21.04%2008年权益净利率=净利润/所有者权益=978698583.16/5470746003.225=17.89%总资产利润率=净利润/总资产=978698583.16/5666115079.13=17.27%权益乘数=总资产/所有者权益=11332230158.26/10941492186.45=1.0357销售利润率=净利润/销售收入=978698583.16/2421002797.69=40.43%总资产周转率=销售收入/总资产=2421002797.69/5666115079.13=42.73%2008年比2007年增长权益净利率增长率=|17.89%-19.87%|/19.87%=9.96%总资产利润率增长率=(17.27%-10.32%)/10.32%=67.34%销售利润率增长率=(40.43%-49.06%)/49.06%=17.60%总资产周转率增长率=(42.73%-21.04%)/21.04%=103.89%（二）项目投资估算随着中国冰箱行业的竞争加剧，特别是一些合资品牌与国产品牌纷纷把海尔冰箱视为赶超对像，这无疑给海尔冰箱带来了更大的竞争压力，因此，继续保持竞争优势必然成为海尔冰箱的一项重要任务。所以我们建立全球最快的冰箱生产线，可以将海尔拥有顶尖的工业设计技术迅速转化成产品，并及时交付到消费者手中，满足用户需求。所以我们准备建立一条世界9秒冰箱生产线计划在2009年第一季度投产。投资成本：该生产线的初始投资为57.5万元，分两年投入。第一年初投入40万元，第二年初投入17.5万元。第二年可完成建设并正式投产。投资项目预计可使用5年，5年后的残值可忽略不计。在投资项目经营期内需垫支流动资金15万元，这笔资金在项目结束时可如数收回。生产成本：该项目生产的产品年总成本的构成情况如下：原材料 40 0万元工资费用 8 0万元管理费（不含折旧） 7 0万元折旧费 105 万元该公司加权平均资金成本为8。该公司所得税率为40。在项目投资和使用期间内，通货膨胀率大约为6左右。由于物价变动的影响，原材料费用每年将增加10，工资费用也将每年增加8。财务部经理认为，扣除折旧后的管理费每年将增加4，折旧费每年仍为105 万元。收入：投产后每年可生产微波炉1 000台，每台销售价格为800元，每年可获得销售收入800万元。产品销售价格预计每年可增加8。表314 投资项目的营业现金净流量计算表 单位：元项目第1年第2年第3年第4年第5年销售收入800 0000800 0000800 0000800 0000800 0000付现成本550 0000550 0000550 0000550 0000550 0000其中：原材料400 0000400 0000400 0000400 0000400 0000 工资80 000080 000080 000080 000080 0000 管理费70 000070 000070 000070 000070 0000折旧费105 0000105 0000105 0000105 0000105 0000税前利润145 0000145 0000145 0000145 0000145 0000所得税58 000058 000058 000058 000058 0000税后利润87 000087 000087 000087 000087 0000现金净流量192 0000192 0000192 0000192 0000192 0000 (新)项目第1年第2年第3年第4年第5年销售收入800000086400009331200100776960108839117付现成本5500000599200065302407119174.47763692.2其中：原材料40000004400000484000053240005856400 工资800000864000933120100776.9601088391.2 管理费700000728000757120787404.8818901折旧费10500001050000105000010500001050000税前利润1450000159800