创新人才评价模式-走出传统考核误区.docx

创新人才评价模式，走出传统考核误区 人事考核评价的基本内容从古至今并无本质的区别，我国远古时代，就已经提出了“德、能、功”三个方面的考核评价内容。尽管我们今天在人事考核评价方面考核评价指标扩展到“德、能、勤、绩、廉”五个方面，其实最本质的内容仍然是“德、能、绩（功）三个方面。所不同的是，不同时期，人事考核评价的标准、方法及程序有所不同以及理论假设不同而已。人事考核是人才评价的一项重要内容，也是人才开发工作的一个重要环节。为此，进一步实施水利人才战略，促进水利人才开发工作，本文就水利人事考核等问题作以下探讨： 一、人事考核的历史演进及其内涵 1、人是考核的历史演进 人事考核评价作为用人治事的一项重要内容，自古有之。作为文明古国，人事考核评价思想在我国的远古的尧舜时代就已经出现。特别是到了春秋战国时期，各诸侯国君主，为扩张其封建势力，用人治事以及人事考核评价工作逐步引起各诸侯国的重视。有关人事考核评价方面的内容，我国许多历史典籍中多有记载。吕氏春秋一书记载了古人“八观六验”的人事考核思想以及“不以人之小恶，亡人之大美”的“用人之所长”的思想。韩非子一书提出的“使法择人，使法量功”的选拔用人思想，至今仍然值得我们学习和借鉴。从系统的观点来考察，人事考核评价是考核指标体系、考核方法、考核程序有机结合的统一体。考核指标体系是考核内容的具体化和体系化的过程，是考核内容的科学、完善和规范化的过程。 2、人事考核的含义 人事考核评价在不同的历史时期，叫法各不相同，直到1983年，我国才统一了“人事考核”这一概念。所谓人事考核，是指人事部门或上级行政领导，按照干部（职工）管理权限，依据考核的目的、标准及程序，采取适当的考核方法对考核对象的德才表现及工作实绩等方面进行定期或不定期的考察与评价。考察就是对考察对象的德才表现及工作实绩作全面认真的了解；评价就是在考察的基础上对考察对象的德、才、勤、绩、廉等方面作出客观公正的评定。其目的就是通过考核，做到全面了解和合理使用员工，并为员工的晋升、奖惩和培训提供依据。 二、传统人事考核的弊端 传统人事考核评价在我国的应用比较普遍，其发展历史悠久，理论上比较完善，在特定的历史发展时期，发挥过积极的作用，其历史功绩不可磨灭。但基于考核人员主观上客观公正为假设的传统人事考核评价理论，口号化和形式化的考核指标以及依靠考核人员主观判断得到的考核结果，难以从根本上保证人事考核评价的客观与公正。因此，传统人事考核评价在实践上必然表现出许多缺陷，尤其在新形势下其所存在的弊端则不断表现出来。 1、考核工作缺乏考核目标的正确引导 成功的考核必须能够积极引导员工指向计划或职责目标，经过持续不断的努力创造良好的工作绩效。但是，考核标准和事后评价性的传统人事考核工作缺乏对员工的目标引导作用。 2、缺乏有效的过程控制 组织绩效是职工绩效的集中体现。只有对员工的工作过程实行有效的控制，才能确保员工的绩效符合组织的目标要求。而传统人事考核偏重事后评价和惩罚，而忽视有效的过程控制，个人绩效结果不可靠。 3、考核者作为旁观者和评判者 考核的目标应该是不断促进和推动员工绩效的改善和提高。而传统考核工作的考核者仅仅作为员工业绩和能力的评判者。 4、考核过程及考核结果局限于表面现象 传统人事考核仅仅局限于我们看得见、听得到的现象问题上，而对员工素质及内涵的深层考核挖掘上远远不够到位。我国古代伟大思想家老子提出：能看到世界的“无”比看到世界的“有”更重要。“无”不等于没有，只是没有被人发现的“有”。因此，人事考核，特别是提拔性考核工作应在对员工内涵的深层考核上下工夫，要善于发现“无”。 5、导致员工对责任的逃避 传统考核的重心在于寻找员工工作的缺陷和不足。从理论上讲，做工作越多，所出现的问题相对也多。因此，员工为了减少工作中出现的问题，而尽可能少做工作和逃避责任。 6、缺乏改善提升的组织保证 员工绩效的改善和提升必须依靠有效的组织保证。但是传统人事考核缺乏系统的保证机制，特别是只重视结果不重视过程，重视事后评定而不重视推动绩效改善提升的做法，员工绩效难以在组织保障的前提下不断提升。 7、缺乏对员工职业发展的责任感 从理论上讲，员工自身价值的实现应建立在个人绩效和能力不断提高的基础之上。但由于组织不能积极地推动员工绩效的改善，缺乏对员工个人发展的责任感，给员工的职业发展造成不利影响。 8、心理的负面效应而产生对考核的抵制 由于传统考核工作背离员工的心理期望，特别是当考核脱离客观公平的轨道时，更将引起员工对考核的心理抵制和不满情绪。 9、考核内容空泛 传统考核的主要考核指标包括：德、能、勤、绩、廉等几个方面。尽管从考核内容上看，达到了全面考核的目的，但由于考核指标过于口号化、形式化，考核内容过于空泛，考核标准模糊，员工业绩成果能以准确测量，从而导致了考核结果的随意性。 10、考核工作千篇一律 考核的本质要求是需要什么考核什么，并依据考核目的及岗位要求有针对地进行。然而，传统考核工作遵循着千篇一律的考核内容和考核方法，考核的真实目的难以实现。 三、传统人事考核评价的误区 1、提拔性考核的误区 提拔性考核的目的 所谓提拔性考核就是以提拔晋升为目的的考核考察活动。提拔性考核的真实目的是通过这种考核，把那些具有真正具有领导才能的人选拔到层级组织的高一层领导岗位上。 提拔性考核的主要途径 提拔性考核考察通常采取的途径是查阅其个人档案、访问拟提拔晋升人员的上司、同事，听取各有关方面的意见，以此获取有关信息、形成考核考察意见，并以此作为拟提拔人选是否提拔晋升的基本依据。从理论上讲，这种考核考察手段是可行的，也是必要的，但在实践上很难达到我们期望的目的。 提拔性考核的误区 美国著名学者劳伦斯.彼德在他的彼德原理一书中指出：在层级组织中，优秀的部属不会成为优秀的领导者。原因在于，传统的层级组织所推崇的是服从和墨守成规，避免任何新的尝试，强调内部和谐重于工作的品质，工作的手段重于工作的目标；对员工的要求就是服从、遵循既定程序、按规则办事。所以在传统层级组织中，被认为优秀的员工往往是那些绝对服从和按规则办事的人。一旦员工具有或显露领导潜能便意味着不服从，而被贴上“越级行事”、“不守规定”、“藐视上级”的标签，于是真正具有领导才能的员工就被看成不服从命令者，不服从便意味着不称职而遭到排斥。具有创意的人总会不断质询固守不变的程序，抨击现行的做事方法，同时思索从没有人做过的事情，则被守成的人视为搅局和破坏常态而成为组织中不受欢迎的人。因此，在传统层级组织中，通过传统提拔性考核很难选拔出真正具有领导才能的人，这正是传统提拔性考核的重大误区。 然而，作为真正的领导者更多的工作就是决策，更需要独立判断和解决新问题的能力，而不是绝对的服从。因此，我们应有的态度不是执意去相信，而应该是有意去发觉。因此，提拔性考核中，应把重点放在对拟提拔人选的领导潜能的考察上，而不能仅仅满足于从传统考核途径所获得的部分信息，只有这样才能真正把最具领导才能的人选拔到领导岗位上。 2、常规性考核的误区 考核是一项非常重要和非常严肃的人事管理工作。考核的目的是对员工的德、能、勤、绩、廉等进行客观评价，帮助员工找出不足，以促进组织绩效的全面提高。然而，许多考核工作都热忠于匿名评价打分的模式。中国人习惯于惟分数论，从小学到大学，分数始终是作为评价学生成绩的重要指标。人事考核工作中也常常采用这种打分的形式，但人事考核的评分标准常常很模糊，考核人员多半凭个人印象对被考核人进行打分评价，受主观因素影响非常大。这样的考核结果很难客观反映员工的真实工作业绩。所以，要搞好常规性人事核工作，必须建立客观的考核评价标准体系，尽可能减少主观因素的影响。 四、创新人才评价模式，积极推进绩效评估手段 1、绩效评估的特点 与传统人事考核比较，绩效评估具有以下特点： （1）指导思想 传统人事考核坚持以事为中心，考核重在考核对象的工作业绩；绩效评估坚持以人为本的思想，在评估考核对象工作绩效的同时，更关注考核对象自身的发展。 （2）考核目的 传统人事考核重在考核过去而忽视帮助考核对象改进未来的工作；绩效评估在总结过去经验的基础上，重在帮助考核对象改进未来的工作以提高工作绩效。 （3）考核指标 传统人事考核考核指标比较空洞，考核结果受人为因素影响大；绩效评估的指标设置相对具体科学，标准清楚，考评结果更客观实际。 （4）结果的形成 传统人事考核的考核指标比较空洞，定性的内容多，考核结果主要通过有关人员凭个人感觉评出来的，考核结果受人为因素影响大；而绩效评估的考核指标中，可计量的指标所占比重相对较大，指标设置更具体实际，考评结果主要是根据被考核对象的工作业绩比照考评标准计算出来的，比传统人事考核更科学、更客观。 （5）结果应用 传统人事考核的考核结果一般不公开，且很少向考核对象反馈，考核重形式而不重视效果，不利于改进工作；绩效评估的考评方法更系统、更科学，在反馈给评估结果的同时积极帮助考核对象改进工作，考评更重效果。 （6）参与人员 传统人事考核一般由主管控制考评过程，员工处于被动状态；绩效评估，员工与考核组织共同进行考评过程，员工处于主动，可以与主管及考核组织相互交流。 2、绩效评估的原则 工作绩效评估是人力资源管理的重要内容，也是实施人事激励的重要手段。因此，进行绩效评估必须坚持实事求是、客观公正、公开透明、系统化、制度化和及时反馈原则。 （1）客观性原则 实事求是、客观公正是绩效评估的灵魂，这一原则必须贯穿于绩效评估的全过程。包括：绩效评估标准体系的确定、绩效评估的方法、程序以及对评估结论的处理都应始终坚持这一原则，只有坚持了这一原则，绩效评估才能取得积极效果。 （2）透明度原则 绩效评估标准体系、评估方法和程序都应向所有被评估对象公开，这样即可以保证绩效评估的客观公正，又具有规范员工行为，促使员工不断改进工作提高绩效水平的作用。 （3）系统性原则 绩效考评工作必须坚持系统性原则，全面系统地安排考评工作，尤其是考评指标的设计，必须能够全面反映员工的绩效情况和制约因素。在对考评结果的运用方面，还要从多渠道、多视角、多层次来全面评价一个人。 （4）制度化原则 成功的绩效考核必须建立在制度化的基础之上。三天打鱼、两天晒网，一朝一夕的绩效考核，起不到帮助员工改进工作、提高绩效的作用。 （5）反馈原则 绩效考核的结果必须及时向当事人反馈，及时、准确地告知对其考核的情况，使员工认识到自己工作中的长处、不足和努力的方向。 （6）量化原则 考核指标量化尽可能量化，是对绩效评估的重要要求，考核指标的可计量性是保证考评结果客观公正的基础。 3、绩效管理 绩效管理即为不断提升员工的绩效水平而进行的一系列管理活动的总称。组织的各级管理者应成为员工绩效改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的旁观者和评判者。 （1）要建立绩效管理的控制系统，好的绩效不是评价出来的，而是员工与组织协同努力的结果。因此，组织必须把绩效管理工作的重心前移，加强对绩效形成过程的有效控制。绩效控制包括：事前控制、过程控制和反馈控制。 事前控制主要包括计划引导，任职资格控制、职责权限约束，制度规范控制等。 过程控制主要包括：进度控制、质量控制、成本控制、流程或工作程序控制、行为控制等手段。 反馈控制即通过对工作结果的评估，再对事前控制进行调整和修正的控制手段。 （2）建立科学完善的绩效考核系统建立以职务职责为核心的静态考核单元；建立与企业经营活动相联系的动态考核单元；建立以绩效和约为特征的绩效改进考核单元；建立以企业管理为核心的管理能力和管理行为考核单元；建立以工作行为和态度为核心的考核单元；建立以素质为核心的基础考核单元。 以上六个考核单元是