（会计学专业论文）AD公司员工培训与职业生涯协调发展研究.pdf

西北工业大学m b a 论文 a b s t i a c t h lt h el i g h to f 血et h e o r ro fe n 叩l o y e e s 位岫ga n dd e v e l o p m 盯吨b yi n v e 出g a d n g 锄d 删y 2 抽g 曲i ep r e s e i l tc o n 蛳o n so ft h ee m o y e e s 位d n i n ga n d 出m e l 叩m e mi n k n o w i e d g e b a d 跚眙r p d s e s 锄dt i l ef e 卸c ho f 吐l ee m p l o y e e s 衄i i i l i i l g 龇l d 如v e l o p m e m ha dc o 玎1 p a n y a c l r d i l l gt 0t l l e 颤i t l l r e so fk n o w l e d g e b a s e d 咖d 鸵sa n da d c o m p a l l y m i sm e s i sd e s i g n e dm ec o r r e 印0 1 1 d i n gb e a me l 1 p l o y e en 蛐g 锄dc a r e 韶 d e v e l o p m e mo fa dc o 珥 o r a i i o n 觚d 时t 0m 1 1 9l n a w l e d g e b a s e de m 哪m s e s k e s o m ee i 雠o no nh o wt 0e s 油u 出e 腩c l i v e 蛐g 锄dh 0 x 知识水坝 damdoc damdoc为您倾心整理 小店 qq 2218108823 知识水坝 damdoc damdoc为您倾心整理 小店 qq 2218108823 西北工业大学m b a 论文 1 导言 1 1 选题背景 这是一个充满机遇和挑战的时代 是一个优胜劣汰 适者生存的时代 是人 力资源竞争的时代 现代企业之间的竞争 归根到底是人的竞争 全球企业界比 以往任何时候都明白 人是保持竞争优势中最大的和最为关键的资源 作为一种 资源 人区别于任何其他类型的资源 人有生命 有思想 有情感 有创造力 是生产力中最活跃的因素 是最宝贵的资源 因此 人力资源开发与管理变得越 来越重要 正如惠普总裁维斯 普莱特所说 2 1 世纪的成功企业 将是那些尽 力开发 储藏并平衡员工知识的组织 当前 中国企业面临的环境越来越复杂 市场的不确定性 技术的创新性 组织的变革性 人员的流动性正日益困扰着企业家们 尤其是世界经济一体化的 浪潮席卷全球 中国加入w t o 后 如何面对挑战 如何保持自己的竞争优势 这 些因素给组织施加了前所未有的压力 组织要生存 要发展 就必须重视人力资 源开发与管理 必须重视员工的教育和培训 尤其对知识型企业而言 更是如此 随着知识价值日益彰显 员工培训在企业人力资源开发中的地位也得到了前所未 有的提高 培训造就未来 可以说 培训是现代人力资源开发的主要工作和方法 是人 力资源管理的一项长期的工作内容 而不是阶段性或偶发性的即时任务 古人讲 得人四事 日 广收 慎用 勤教 严绳 既然要 勤教 就说明了培训的延续 性 它是一个系统化工程 是人员配置的系统化 也是时间合理分配的系统化 从三洋公司的 培养人才 造就他人 到松下电器的 造物先造人 再到i b m 公 司的 终生教育 无不强调培训与工作的内在关联 通用电器 创建学习型组织 的提出 不仅强调了培训的全员性 更突出了它的全程性 从而确立了学习与培 训在组织发展中的决定作用 2 l 世纪 人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代 在这个经济时代 企业已不再能够通过用低技能 低工资的雇员 不断重复生产商品来保证增长 而是要依靠不断创新 知识型员工是知识的承载者 所有者 是企业创新的主体 西北工业大学m b a 论文 由此决定了知识型企业将在未来占据主导地位 企业之间的竞争 知识的创造 利用与增值 资源的合理配置 最终都要依靠知识的载体 知识型员工来实现 1 知识型企业是知识经济得以实现的载体 主要依靠智力资源的开发与投入 通过知识的生产 传播和应用来获取经济效益的微观经济组织 知识管理专家玛 汉 坦姆仆经过大量研究后认为 激励知识型员工的前四个因素分别是 个体成 长 约占总量的3 4 工作自主 约占3 l 业务成就 约占2 8 金钱 财富 约占7 1 因此可以说 与其他类型的员工相比 知识型员工更重视 能够促进他们发展的 有挑战性的工作 他们对知识 对个体和事业的成长有着 持续不断的追求 因此 如何通过恰当的培训 引导知识型企业的员工实现个体 成长 应该成为知识型企业人力资源开发与管理工作关注的重点 此外 与传统企业相比 知识型企业首先要求有很强的创新意识 因此 对 知识型企业而言 培训尤为重要 对国内大部分知识型企业来说 员工培训工作的现状是 培训部门制定的计 划主要是根据外部培训机构的课程安排做出的 往往是外面流行什么课程就选择 什么课程 导致培训计划跟业务部门的发展计划无关联或关联不大 培训计划没 有考虑员工的职业发展 导致员工缺乏参与培训的主动性 结果导致培训的投资 回报率极低 甚至造成企业和员工的时间和资金的浪费等 总之 培训的量和结 构的不合理 是现阶段我国企业培训方面存在的主要问题 如何确保培训工作的针对性 提高培训的投资回报率 已经成为知识型企业 人力资源管理工作的一个重要课题 针对培训中存在的数量不足或过剩及结构不 合理的问题 本文主要结合知识型企业中员工的特点 使培训真正成为员工职业 生涯发展的催化剂 考虑将培训与员工职业生涯发展有机结合 进行培训方面的 有益探索 以期提高知识型企业培训的投资回报率 在提高企业的整体绩效的同 时 提高员工的综合素质 满足知识型企业员工自我实现的需要 实现企业发展 和员工发展双赢的目标 与传统产业相比 知识型企业在经济发展中发挥着举足轻重的作用 主要表 现在以下几个方面 西北工业大学m b a 论文 首先 知识型企业在高新技术产业及经济发展中起着积极的推动作用 其次 以知识型企业为基础建立发展起来的高新技术产业对国民经济的贡献 大大高于传统行业对国民经济的贡献 其三 知识型企业对就业的贡献也比传统行业要大的多 正是基于以上原因 选择知识型企业作为研究对象 意义凸显 1 2 知识型企业及其研究现状 在知识经济时代 企业的价值体现为它是一个独特的知识体系 并为用户提 供特殊的价值 在现在激烈的竞争背景下 竞争优势的一个确定资源是知识 成 功的企业在于创造新的知识 并在企业内部迅速扩散新知识 将新知识运用于新 的技术和产品中去 这种企业是不断创新的企业 是创造知识的企业 是知识型 企业 知识和企业的有机结合形成知识型企业 知识型企业是知识生产力的载体 是实现知识推动经济增长的有效工具 将为2 l 世纪知识经济时代带来伟大变革 现代企业之间的竞争 归根结底表现为人才的竞争 这已成为企业界不争的 事实 重视人力资源的管理 实现企业可持续发展 己经成为企业倍受推崇的经 营理念 作为人力资源管理的有机组成部分 员工培训在日益激烈的现代竞争中 显得尤为必要和紧迫 成为企业获得竞争优势 取得成功的最关键因素之一 从 某种意义上说 一个企业是否重视员工培训决定着该企业未来的竞争潜力 然而 随着时代的不断进步 市场环境的不断变化 单纯对培训工作的感性 认识和原有相对单一雷同的培训操作已经不能适应现代企业的发展要求 很多企 业需要寻求一种科学化 系统化的培训理念和方法 故此 笔者产生了这样 种 研究动机 即探讨在知识经济时代企业为使自己成为真正意义上的学习型组织 应该如何进行培训的问题 随着高新技术产业在国民经济中的重要性的突现 对于知识型企业的研究也 蓬勃展开 从国内外研究现状看来 对知识型企业的相关研究主要集中以下几方 面 一是对于知识型企业形成和发展规律的研究 二是对于知识型企业创新模式 的研究 三是对于知识型企业的创业研究 四是关于知识型企业的治理结构和经 西北工业大学m b a 论文 营管理的研究 但对于知识型企业人力资源管理的研究却十分有限 而对于知识 型企业培训问题的研究几乎是空白 正是建立在这些研究现状基础之上 笔者经 过一定的思考 选择了 知识型企业员工培训与职业生涯协调发展研究 这一课 题 本文选择了知识型企业作为研究对象 则是基于如前所述知识型企业是近几 十年才发展起来的新兴企业群体 具有与传统企业不同的许多特点 这给培训工 作带来了许多新的问题和研究契机 1 3选题的意义 对于知识型企业培训的研究 至少具有以下几方面的重要意义 1 研究具有一定的前沿性 知识经济的到来 使得高新技术产业逐渐成为知识社会的产业制高点 知识 型企业作为崭新的产业群正在迅速成长 在国民生产总值中的比重不断上升 同 时 由于它的渗透和影响 许多传统产业获得新生和发展 可以说知识型企业的 发展已经成为2 1 世纪经济发展的推动力 政治的影响力 军事上的战斗力和社 会发展的推动力 2 研究具有一定的前瞻性 知识型企业属于知识型企业 知识型企业的员工存在一定的特殊性 即多为 知识型员工 对知识型员工的研究实际就是对未来企业的研究 因为随着科学技 术的不断进步和教育水平的不断提高 即使在一般性企业内 知识型员工的比例 也将越来越大 对企业发展的作用也会越来越大 因此 这种研究还有利于为其 他企业提供指导和帮助 3 研究可以丰富现有的管理理论 促进知识型企业的健康成长 知识型企业的核心竞争力实际就是企业自身的技术创新能力 市场竞争的加 剧更加要求知识型企业必须能够培养一种学习力 以此保证企业的持续发展和成 功 因此 员工培训的战略意义较其他类型企业更为突出 对企业培训模式的研 究实际是为知识型企业提供一种科学的理念和方法来系统化地引导企业的培训 工作以适应企业的可持续发展 有利于企业培训工作科学化 系统化 这种研究 不仅可以丰富现有的管理理论 而且可以促进知识型企业的健康成长 1 4 主要研究方法与思路 本文采用定性研究与定量研究相结合的方法 并通过理论联系实际 运用系 统和综合的观点分析问题 解决问题 主要有统计分析 问卷调查 量表调查 访谈 聚类分析以及案例分析等方法 研究思路如下图1 1 所示 知识型企 业培训中 存在的问 题 1 5 研究目标 从知识型企 业的特点 剖析问题 提出解决 问题的构 想 图1 1研究思路示意圈 得 岔 结 论 通过本研究 旨在探讨通过培训实现知识型企业的组织与员工双赢的方式和 制度安排 本文将结合中国知识型企业培训现状 力求将管理的相关理论与企业 管理的实际需要有机结合 以全新的视角 将职业生涯与员工培训协调起来 本文探讨知识型企业员工培训 结合职业生涯 并对此二者进行有机结合 试图实现员工培训的一些理论和实践上的创新 为知识型企业人力资源开发与管 理提供参考 西北工业太掌m b a 论文 2 企业员工培训与职业生涯开发的理论基础 德莱瑞和杜蒂于1 9 9 6 年在其著作中指出 有战略特性的一系列人力资源实 践活动中 排在前两位的就是 正式的培训系统和内部职业生涯机会 国外关于培训及员工职业生涯方面的著述已不少 但国内却不多 尤其关于 职业生涯管理领域的研究才起步 而将员工培训与员工职业生涯管理有机结合起 来的文献寥寥 尤其针对知识型企业的 i 2 1 企业员工培训的理论基础 2 1 1 员工培训的涵义 员工培训是指任何用来发展员工的知识 技巧 行为和态度 以有助于达到 组织目标的系统过程 从狭义上看 培训是让员工掌握所需的知识 技能和行为 是使个体本身获得持续发展的途径 从广义上看 培训是创造智力资本 使企业 获得持续发展的途径 智力资本包括 群体技能 创造力 解决问题的能力 领 导能力 企业管理能力等 员工培训是企业人力资源开发的一个重要内容 员工培训在企业活动中的地位详见图2 1 图2 一l 员工培训在企业活动中的地位 6 西北工业大学m b a 论文 可见 企业员工培训来源于企业活动并最终服务于企业活动 培训是企业活 动的重要组成部分 进入公司的新员工 必须接受公司的岗前培训 员工上岗后要 进行岗位专业技能培训 培训工作在企业中始终是一项长期 持续的造血工程 2 1 2 员工培训的意义 人力资本理论认为 劳动者智力和技能是人力资源质量的重要组成部分 一 个国家 一个地区 一个组织的命运 归根到底取决于其经济活动人口素质的高 低 人的素质的提高需要个人在工作中的钻研和探索 更重要的是需要有计划 有组织的培训 松下电器公司的创始入松下幸之助曾深有感触地说 事业在人 企业不管创造了多么完美的劳动组织 引进了多么新的技术 如果没有使之发生 效力的人 也就无从取得成果 准确地讲 应该是要有能适应并胜任不同职位 工作的人 人类社会己进入了高速发展的时代 工作的内容和标准都在日新月异 地发生变化 工作对人的要求越来越高 越来越新 员工要在智力和技能上有所 提高 否则就会被工作 被社会所淘汰 员工培训的意义主要表现在以下几方面 1 员工培训是企业人力资本投资的基本形式 员工培训的直接目的是为了提高员工的素质 使之适应和胜任其职位工作 员工的工作绩效取决于其工作行为 丽工作行为在很大程度上又是由员工的素质 决定的 员工的素质主要由若干要素构成 包括与工作相关的知识 技艺 能力 及工作态度 培训的直接目的就是为了提高员工这些方面的素质 使他们的行为 符合企业职位工作的要求 且能有效地履行工作职责和完成工作任务 分析表明 培训有助于企业管理的改善 经济效益的提高 据国外有关资料统计 对员工培 训投资1 美元 可以创造5 0 美元的收益 投入产出比是l 5 0 不仅如此 培训 还可以强化研发能力 降低成本 提高质量和劳动效率 通过对美国1 5 5 家制造 企业调查表明 对员工进行培训的企业 劳动生产率比没有培训的企业有明显的 提高 2 员工培训是企业可持续发展的需要 企业唯有不断发展才能长盛不衰 发展需要不断的技术开发 不断的变革和 创新 而实现创新的前提是要有一支高素质的人才队伍 员工队伍 新技术革命 浪潮的兴起 带来了知识结构 技术结构 管理结构等方面的深刻变化 知识技 术更新的周期越来越短 企业员工如果不能及时调整自身的知识结构 能力结构 瓯北工业大学m b a 论文 则会直接影响到生产效率的提高 满足不了企业竞争的需要 培训可以作为一种 继续教育 使员工在经济 技术的不断发展变化中 完善自身的知识结构和能力 结构 改进工作态度和工作作风 增强应变能力 适应能力和创新能力 从而提 升人力资本价值 同时培训也可以作为一种超前教育 为企业发展提前做好人才 储备工作 3 员工培训是企业员工自我发展的需要 心理学家阿尔布汉姆 马斯洛提出人类的需要是有等级层次的 并从最低级 的需要逐级向最高级的需要发展 如图2 2 所示 自我实现的需要是最高层次的 需要 它是一种把个人能力充分发挥的愿望一最大限度地发挥一个人的潜在能 力 并有所成就 员工能力发挥的前提是员工自身的素质和企业所赋予的机遇 为员工创造一个不断学习 不断培养的环境是激励员工上进的最佳方式之一 通 过培训提高员工素质和能力 使他们能承担更大的责任 更富有挑战性的工作 从而达到满足自我价值实现的需要 在满足员工自我发展需要的同时 培训能够 增强员工对企业的忠诚度 是吸引人才 留住人才 提高人才使用效率的重要措 施 是建立学习型企业组织的主体保证 圈2 2 人的需求层次 4 员工培训是企业文化建设的需要 优秀的企业文化是企业的一种无形财富 它对企业员工所产生的凝聚 导向 约束 激励 协调与培养的影响是传统管理所不能替代的 员工培训有助于建立 优秀的企业文化 提高和增进员工对企业的认同感和归属感 塑造员工的献身精 神 通过培训 使具有不同价值观 信念 不同工作作风和习惯的人 按照时代 和企业经营的要求 形成统一 团结 和谐的工作集体 使劳动生产率得到提高 西北工业大学m b a 论文 企业的凝聚力和向心力得到增强 员工培训成为宣传 讲授企业文化 提高企业 文化水平的重要环节 企业文化培训是员工培训的重要内容 所谓 入厂 入 社 的 定向 教育 对形成企业文化共同体是很关键的 员工培训不能只看作 是经济投资 更不能看作是福利支出 而是建立学习型企业的方式 2 1 3 员工培训的原则 为使培训达到良好效果 激励受训者 企业培训和发展应遵循如下原则 1 学以致用的原则 培训应该有明确的目的 有关计划的设计应根据实际工作的需要 并考虑工 作岗位的特点 员工的年龄 知识结构 能力结构等因素 务求能做出全面的规 划 决定培训的内容 2 专业知识技能和企业文化并重原则 培训的内容 除了包括知识和技能外 也需包括企业的信念 价值观和道德 观等 以便使员工在工作态度上符合企业的要求 3 全员培训和重点提高结合原则 全员培训是指有计划和有步骤地培训所有员工 以提高全员素质 在资源的 使用上 则按职级的高低安排培训的先后次序 从上而下 先培训和发展管理骨 干 特别是中上层管理人员 以加强领导素质 继而培训基层员工 4 严格考核和择优奖励原则 严格考核和择优奖励是不可缺少的环节 前者是确保培训的质量 后者是激 励员工的积极性 5 投资效益原则 投资培训将有助于提高劳动效率 但也必须考虑效益大小问题 包括近期效 益与远期效益 在提高效率和完善培训时要注意边际效用的控制问题 如果边际 效用是递减或甚至达到了零时 再进行培调投资就完全无效了 所以 在提高员 工工作绩效的前提下 要从培训结果去分析 提高 改善培训工作 2 2 职业生涯开发的理论基础 职业生涯管理是近年来发达国家兴起的一种颇受关注的人力资源管理技术 与课题 起始于2 0 世纪6 0 年代 经过4 0 年的发展 由于社会经济形势的变化 西北工业大学m b a 论文 与管理者的分离在社会分工中已经形成雏形 比如与管理咨询公司的合作可以看 作足这种分工的具体体现 社会分工是企业内部分工的前奏 经营者和管理者的 分工意味着在企业内部经营职能和管理职能的分离也为时不远 知识型企业正是 这种分离的具体表现 在知识型企业中 创新者作为经营者而存在 他可以雇佣 管理者来管理企业 因此知识型企业实现了管理者和经营者的分离 4 j 3 1 2 知识型企业的员工特征 从高新技术企业人员来看 员工的知识化程度很高 高新技术企业都是专注 于某一高新技术领域的研究开发 以求取得突破性成果而进行生存发展 实现企 业存在的价值 它对专业人才的需求比例更高 因此 高新技术企业普遍拥有比 一般企业更高比例的科研人员 且员工一般比较年轻 而且受过良好的教育 学 历和文化层次相对较高 即大多数为知识型员工 这就为高新技术企业的人力资 源部门提出了新的课题 因为 人力资源的管理策略在很大程度上与企业的经营 战略和组织管理存在着相互制约与影响的关系 从知识创新的角度出发 高新技 术企业的战略和组织基础就是知识创新 而知识创新的主体就是企业的高素质员 工一知识型员工 k n o w l e d g ew o r k c r 5 因此 如何吸引 留住并用好知识型员 工 将成为高新技术企业人力资源管理的核心内容 与非知识型员工相比 知识型员工在个人特质 心理需求 价值观念及工作 方式等方面具有以下特征 1 具有相应的专业特长和较高的个人素质 知识型员工大多受过系统的 专业教育 具有较高学历 掌握一定的专业知识和技能 同时由于受教育水平较 高的缘故 知识型员工大多具有较高的个人素质 如开阔的视野 强烈的求知欲 较强的学习能力 宽泛的知识层面 以及其他方面的能力素养 2 具有实现自我价值的强烈愿望 知识型员工通常具有较高的需求层次 往往更注重自身价值的实现 为此 他们很难满足于一般事务性工作 而更热衷 于具有挑战性 创造性的任务 并尽力追求完美的结果 渴望通过这一过程充分 展现个人才智 实现自我价值 3 高度重视成就激励和精神激励 在知识型员工的激励结构中 成就激 励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励 他们更渴望看到工作的成果 认为 成果的质量才是工作效率和能力的证明 他们愿意发现问题和寻找解决问题的方 西北工业大学m b a 论文 法 也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献 因此 成就本身就是对他们 更好的激励 而金钱和晋升似强幽诺铺府潦罐懈崎域 洱潮 堆l 萎酮藉鋈崭 掣飘型瓤型斟蟛彰驾驯棼 必b 鲢篓蓁囊j 霪薹霎囊茎 翼鏊薹翼蠹j 霎薹霪藿 雾雾麓耋翼荔鍪萋翼薷烈签飘郓 4 剐弼张鞫 刘程审耄附路以辩篓辩蠢鞋i 希琚鍪翟蛋墼同鋈罢槊爸絮 l 饵鞯将 其融入到企业的发展目标中 寻 求最大化的收益 对知识型员工的特征需要的分析 可以看出知识型员工关注的焦点不是岗位 的升迁 工作的挑战性 对企业战略目标的贡献 企业对员工的认可度成为员工 关注的中心 随着知识经济的来临和信息技术的发展 全球化竞争日益加剧 组织结构不 断发生调整和变革 员工的工作稳定性在很大程度上被减弱了 员工和企业的心 理契约发生了变化 在新的心理契约下 员工认识到企业不可能提供长期稳定的 工作 个人追求的应当是自身的发展和提高 顺应这种变化 企业在员工任职期 间应向他们提供成长和发展的机会 2 2 3 1 知识经济时代职业生涯管理对企业的重要性 从企业进行知识型员工职业生涯发展与管理的理论模型可以看出 职业生涯 规划是企业进行职业生涯管理的始点 企业通过职业生涯规划可以了解知识型员 工的优势与不足 职业发展目标和方向 以及职业发展所处阶段 从而可以把企 业的战略发展同知识型员工的职业发展结合起来 同时 知识型员工的职业生涯 发展规划的制订也为企业员工梯队的建立创造了条件 相对于没有职业生涯管理的企业而言 在构建了职业生涯管理体系的企业 中 员工对企业的贡献无疑是大大提高了 同时 员工职业生涯顶峰出现的时间 西北工业大学m b a 论文 也就是要提高企业所有知识的共享水平和知识创新的能力 可见 以 人 为中心比农业时代以 土地 为中心 工业时代以 金钱资 本 为中心的管理思想更具有科学性 更适应以信息网络为基础的知识经济的时 代 1 l 将人看作是一种最重要的资源 以事就人 使人适其所 人尽其才 从 而最大限度地实现知识创新 这既是人类社会进步发展追求的目标 也是知识型 企业人力资源管理的最高境界和核心内容 3 3知识型企业员工培训的现状 企业培训作为知识型企业的战略性要求 目前的状况怎样呢 关于我国知识 型企业的培训现状 目前并未有权威的统计资料 但下面两份调查分别是以民营 企业和企业集团为调查对象的 本身就和知识型企业有交叉点 因此 相信可以 反映出知识型企业培训的一些问题 3 3 1 对北京地区部分企业的培训现状调查 据 中国经营报 1 9 9 9 年8 月报道 中新人才产业公司对北京地区的部分 企业的培训现状进行了专题调研 i l 2 j 1 对培训的认识 调查发现 7 2 的企业高层人士自认为非常重视中层 管理队伍培训 他们认为 培训是企业发展的需要 6 4 人才是培训出来 的 4 4 培训是稳定人才的必要手段 3 6 同时 也有2 8 的高层认 为 培训没有必要 培训是给别人做嫁衣 1 8 招来的人就应当合乎要 求 不必再培训 1 0 与此同时 却有9 2 的中层管理人员认为公司并不重视培训i 并且他们自己 对培训表示出极大地关注 他们认为 如果不培训 能力就会下降 8 6 培 训是公司应当提供的 6 7 2 培训体系 9 2 的企业没有完善的培训体系 在培训管理机构方面 仅有4 2 的企业有自己的培训部门 考虑到被调查的企业均是业内有影响有规模 的企业 这一比例是令人吃惊的 在培训制度方面 6 4 的企业声称有自己的培 训制度 但是经座谈和深访发现 几乎所有的企业都承认自己的培训制度流于形 式 在培训需求方面 没有一家企业做过规范的培训需求分析 在培训评估方面 西北工业大学m b a 论文 有3 6 的企业曾做过二级评估 所有被访企业均没有进行过三级或四级评估 在 课程体系方面 9 4 的企业没有自己的中层管理培训课程 在教材方面 仅有1 2 的企业设计过中层管理人员专用教材 在培训设旌方面 只有1 2 的企业有自己 专门的培训教室 3 培训计划 6 l 企业有自己的年度培训计划 但是经座谈和深访发现 大部分的年度计划都没有得到有效的执行 其中9 l 的企业每次的培训计划都是 临时制定的 4 培训时间和经费 据调查 企业中层管理人员每年培训花费的时间平 均为1 3 小时 培训经费提取无统一标准 几乎没有企业设置了专门的培训经费 计划 一般是在培训实施前临时审批 平均花在每名中层管理人员身上的费用为 8 9 2 元 年 5 培训管理中遇到的主要问题 被调查企业遇到的问题依次是 培训效 果无法评估 7 7 经费问题 5 0 培训效果不好 3 6 培训流于形式 7 培训目的不明确 7 6 通过培训可以解决或改善的问题 在这个问题上 公司高层和中层有 着不同的看法 在高层中 认为可以 提高管理技能 的占7 9 解决工作中 的问题 占5 4 更新观念 的占5 4 提高业绩 占5 0 增强企业凝聚 力 占4 3 员工职业发展 占2 9 总体看来 企业高层注重中层实际能力 的提升 调查发现 中层自己认为 解决工作中的问题 占6 2 提高业绩 占 6 0 提高管理技能 占5 2 职业发展 占3 9 说明中层对培训表示出较 大的实用性和功利性 7 培训课程 企业对中层管理人员培训课程主要是 销售技巧 4 3 管理技能 6 1 团队建设 1 2 谈判 7 m b a 课程 7 其它 1 4 8 培训方式 据调查 培训i 方式主要为 高层讲课 2 4 请专家或 知名人士讲课 2 4 发放书籍自学 1 6 请培训公司 8 外出进修 1 5 尽管这几年企业对培训工作有所重视 培训状况有一定好转 但根据近日一 份关于中国企业集团的人力资源培训状况调查 培训现状仍然不容乐观 西北工业大学m b a 论文 3 3 2 中国企业集团人力资源培训状况调查 由赵曙明教授主持的课题组对我国企业集团的人力资源培训和开发情况进 行了调查 1 3 1 人力资源培训列入企业的预算费用状况如表3 1 所示 表3 1 培训预算 培训支出占员工总工资的比率 样本百分比 0 0 5 3 8 7 0 5 1 5 3 8 7 l 5 3 1 9 4 3 3 2 2 从培训时间来看 企业更重视新员工与管理人员的培训 整体看来 公司提供给新员工或一线岗位员工的培训时间较多 但就相同级别的员工而言 公司与公司间差别巨大 一些集团对新员工的岗前培训最长的历时一个月 而最 短的仅5 天 统一进行人力资源管理的集团对员工的培训时间往往较长 而集团 各成员公司进行自治性管理 培训时间往往较少 3 企业进行人员培训的主要动机是提升技能 影响企业培训发展的因素 很多 在调查中 设计了1 2 项常见的影响因素 企业的人力资源主管分别对这 些因素打了分 其中5 分代表很重要 4 分为重要 以此类推 1 分为极不重要 结果如表3 2 表3 2 决定公司培训发展的因素 因素重要性因素重要性 提高管理技能 4 9 开发雇员适应技术革新的能力 4 1 提高生产力 4 8 稳定劳资关系 4 0 发展新技术 4 5 鼓励长期服务的员工 4 0 拓宽雇员的技能范围 4 5 技术革新后对员工重新安排 3 3 适应产品的变化 4 1 培养国际业务与交流人才 3 3 l 提高员工士气 4 1 更有效使用老员工 3 1 4 培训效果的考核方式有待改进 据调查 企业考核培训效果的方法和 信息来源主要见表3 3 可见企业培训的评估方式还有待改进 西北工业大学m b a 论文 与此同时 在培训具体操作中 还存在培训需求不明确 培训设置不合理 培训评估体系不健全 缺乏成果转化环境以及有效的制度支持等问题 总之 我国很多企业管理者对培训的认识还停留在感性认识阶段 培训操作 也显得单薄而无力 知识型企业该如何走出这些培训的误区 解决上述问题 把 培训当作培育自身核心竞争力的有效途径呢 笔者认为 我国知识型企业目前最 需要的不是某一方面具体操作的指导 而是需要寻求一种科学的理念和科学化的 培训体系来促进企业的发展 下文以a d 公司为例 着重分析一下知识型企业的 培训与员工职业生涯如何协调的问题 西北工业大学m b a 论文 4 2a d 公司目前人力资源结构 1 a d 公司员工年龄构成 截止2 0 0 4 年底 a d 公司员工的年龄分布情况如表4 1 所示 表4 l2 0 0 4 年a d 公司员工年龄分布表 年龄段 2 0 岁以下2 1 如岁 3 1 4 0 岁4 l 岁以上合计 比例 1 4 8 2 3 1 1 0 0 截止2 0 0 4 年底 a d 公司员工的平均年龄为2 5 2 岁 总的来说a d 公司的 年龄结构还是比较年轻化的 2 a d 公司员工学历情况分析 截止2 0 0 4 年底 a d 公司员工的学历分布情况如表4 2 所示 表4 2a d 公司2 0 0 4 年员工学历情况表 学历博士硕士本科及大专 高中 职高高中以下 比例 3 1 2 7 8 7 0 a d 公司学历层次较高 中层管理人员的学历均为大专以上 4 3a d 公司员工培训与职业生涯冲突现象分析 4 3 1 加公司员工培训与职业生涯冲突现象 a d 公司高层认识到了人力资源培训与开发的重要性 对公司的培训工作给 予了一定支持 如在人力资源部设置了培训处专门管理公司的培训工作 每年拨 出相当于员工工资总额的1 5 作为培训经费等 公司建立了新员工培训和外派培训制度 新员工培训包括入司培训和入职培 训两部分 入司培训是指由人力资源部组织的对新员工进行的公司基本知识 基 本规章制度和基本工作技能方面的培训 入职培训是由各部门组织的对新员工进 行的部门规章制度 工作流程以及新员工岗位技能方面的培训 外派培训是指公 司每年会根据员工的申请派部分骨干员工到外部专业培训机构或大专院校学习 与工作相关的知识或技能 尽管a d 公司建立了一些基本的培训制度 但是还没有建立完善的培训体 西北工业大学m b a 论文 系 具体表现在 a 培训只有少数人参与 没有形成全员参与的局面 具体来讲有两个方面问题 1 培训管理人员少 培训的组织机构不完善 a d 公司有二千八百多员工 但是培训工作只有人力资源部培训处的二名专 员在推动 其他部门的员工都认为培训就是人力资源部的事 他们只是局外人 学习是个主动的过程 没有主动参与的意识 而只是被动接受 是达不到良好的 效果的 而且 a d 公司每个部门的专业性都很强 培训专员作为外行根本无法 判断专业技能培训的效果 而需要各部门的主管来参与培训的评估 不仅如此 员工培训需求的分析 培训所获得技能的运用都需要主管的参与才能完成 因此 把员工和各级主管纳入到培训组织机构就成为了必然 2 只培训少数成员 没有形成全员培训的局面 a d 公司的培训工作仅限于新员工培训和外派培训两种形式 新员工只是接 受了基本的入司和入职培训后 就没有适合其需要的其他培训课程了 对于外派培训 通常只集中在少数人身上 从历年的数据上看 每年参加外 派培训的员工仅有l 造成这种现象的原因一是由于外部培训成本比较高 控 制得比较严格 所以只有少数骨干员工才能享受 二是因为管理层的观念中存在 两个误区 其一是有些部门的领导认为只应该培训那些经过挑选 有发展潜力的 管理人员 每次不管培训什么内容都让他们参加 从而忽视了其他人员的培训 其二是认为公司的现时工作最重要 因此 有的领导只让那些目前没什么事的工 作人员参加培训 于是培训就集中在这些人身上 造成了 闲人培训 忙人没时 间培训 急需人员不培训 的结果 b 培训的需求分析体系不完蔷 具体体现在以下方面 1 培训需求的确定没有与企业总体目标紧密结合 目前 a d 公司培训需求通常来源于两方面 一是当管理出了问题或业绩不 佳时 用培训来充当 灭火器 二是员工的培训申请 在培训需求分析和评估 环节上没有和企业的总体目标联系起来 救火式 的培训在一定的范围内也许 会起到一定的作用 但是通常是这里 扑灭 那里又 着 了起来 培训始终 处于无秩序的混乱状态 而且会导致不能把有限的资源用到最需要的地方 员工 西北工业大学m b a 论文 培训需求虽然是确定培训项目的一个重要考虑因素 但不应该是唯一因素 因为 员工的需求往往是片面的 并非从全局需要出发的 甚至会与组织需要产生矛盾 因此 培训需求的确定要和企业的总体目标充分结合起来 否则 培训只能是流 于形式而达不到预期的效果 2 培训需求的确定没有与员工的个人职业生涯规划相结合 a d 希望通过培训来协助企业完成既定的目标 但在操作过程中 却常常遇 到问题 例如 培训课程结束时填写的反馈问卷的结果显示 大家对讲师及培训 课程的效果表示满意 但却不能在实际工作中运用 且工作绩效并没有发生改变 在一个培训课程开展前 员工们踊跃报名 其场景可观 但到实际开课时参加的 人员却寥寥无几 有时甚至连培训课程都无法按计划进行等 为什么会出现这些 问题呢 主要是没有做好培训需求分析 没有找到真正的需求 毕竟 要我 培训 和 我要培训 的效果会有很大的差别 培训需求调查及分析是培训是否有效 是否能顺利进行的基础 所谓的职业生涯规划 对于员工来说 是围绕自己的工作制定发展目标 并 通过有效的手段和方法去一个一个地实现这些目标 对于企业来说 就是帮助员 工找到个人目标与组织发展机会的结合点 为员工提供心理上的满足 通俗地说 就是为员工提供晋升的机会 公司应结合员工的职业生涯提供培训机会 以提高 员工的胜任力 保证其职业规划的实现 这样才能培训员工的忠诚度 a d 公司没有建立员工职业生涯规划体系 更谈不上与培训结合 在培训时 没有考虑员工职业生涯的需要 进行科学的培训需求分析 所以导致培训效果不 理想 没有达到企业预期的目标 同时 也造成了优秀员工流失的现象严重 总之 对于a d 公司这样的知识型企业 做好培训需求分析 并且将培训需 求与员工职业生涯相结合 做到有的放矢 才能提高培训效果 达到企业预期的 目标 4 3 2 d 公司员工培训与职业生涯冲突的原因 a 没有建立完善 科学 规范的员工开发体系 目前a d 公司还没有从开发员工能力的角度出发 制订出符合企业未来需要 的 系统的员工培训制度 对员工的能力开发工作缺乏制度性和规范性 基本上 是一些业务性的工作 如补充人员 为应付临时任务而举行短期技术培训等 同 西j e 工业大学m b a 论文 时还缺乏科学的员工发展评估体系和完善的激励约束机制 在一些企业里 只有 简单的人员进出登记表 人员工资统计表等记录工具 难以对员工在企业里的发 展过程进行跟踪记录 更谈不上对员工进行职业生涯设计 员工在企业中的发展 完全成了随机的 个人的事 这样很难保证员工的忠诚度和稳定度 企业的持续 发展也就失去了依托 b 重视组织价值 忽视员工的个体需要 员工是企业最重要的资源 这已成为a d 公司高层及人力资源管理者的共 识 但是这种认识基本上还只停留于 组织本位论 的水准上 亦即仅仅把员工 看作组织运作过程中的投入要素 看重这种投入要素对组织目标的贡献价值 忽 略了员工这种特殊生产要素 其自身目标价值的实现 没有考虑员工的职业生涯 发展 更没有把员工的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配 形成互为动力的 综合持续发展途径 c 强调一般的使用 忽视培训与开发 企业的人才包括现有人才和潜在人才 因此 人力资源开发应包括两层含义 一是合理使用和科学管理现有人才 二是开发潜在人才 培养和造就未来人才 知识型企业不断变化的环境以及长远目标的实现 都要求企业对现有人才的知识 进行更新 发掘现有人才的潜能以保持企业发展后劲 因此 人才开发的重要性 是显而易见的 但是由于人才开发的投资与收益之间存在着较大的时差 且其效 果很难量化等原因 目前a d 在人才开发上 存在短视现象 企业没有相应的人 才教育培训体系 不重视人才的培养和储备 一旦急需用人 就只能出去 挖墙 脚 这样不仅打击了组织内部原有人才的积极性 而且也阻碍了企业内部人才 的发展 由于存在以上弊端 导致员工的工作效率不能得到充分发挥 工作积极性不 高 许多员工都认为他们只是高级打工仔 对企业缺乏认同感 造成a d 公司员 工流动频繁 人才成为了阻碍企业持续发展的瓶颈 从以上分析可以看出 a d 公司的培训效果问题归根到底是体系问题 如何 建立起与职业生涯协调发展的培训体系 已成为a d 公司人力资源培训开发工作 的重中之重 4 4 小结 西北工业大学m b a 论文 本章从a d 公司的概况及人力资源结构状况入手 详细阐述了目前a d 公司 在员工培训方面存在的问题 强调了a d 公司员工培训与职业生涯相冲突的现 象 进而针对此现象进行了深层次的挖掘 对a d 公司员工培训与职业生涯冲突 的原因进行了剖析 西北工业大学m b a 论文 5a d 公司员工培训与职业生涯协调发展探讨 5 1 加公司员工培训效果透视 企业员工培训的效果 既取决于对岗位的针对性 包括在岗 转岗或晋升所 接受的员工培训 也取决于员工对教育培训的内容 方式和手段等个性化需求 不同企业员工培训的效果是不一样的 表5 1 是笔者对a d 公司采取问卷调查获 得的员工培训信息 表5 1 d 公司员工培训调查反馈信息统计表 调查项目所占比例 岗位针对性强 1 4 培训针对性尚有针对性 5 6 没有很强的针对性 3 0 效果好 1 1 培训有效性效果一般 效果不理想2 5 教学内容不能引起受训者兴趣 4 7 效果不好原 因 授课教师对企业缺乏了解 3 2 教学形式单一于课堂教学 3 5 观念培训 5 l 希望培训的 更新知识和提高技能培训 5 9 内容 改变思维定势培训 4 5 心理素质培训4 2 集体课堂授课 3 6 希望培训的 方式 咨询式培训 4 8 个性化培训8 5 对回收的2 6 2 5 份调查表进行统计分析表明 第一 员工对已进行的培训针 对性 培训效果予以充分肯定所占比例不高 其中针对性强占1 4 效果好占 1 1 第二 认为教学内容不能引起受训者兴趣是效果不好的原因占4 7 教学 西北工业大学m b a 论文 形式单一和授课教师影响教学效果的分别占3 5 3 2 第三 培训内容需求多 样化 第四 要求实行个性化培训方式的比例很高 占8 5 笔者认为 提高 企业员工培训的针对性 有效性 实现员工培训内容多层次 多样化 个性化 建立与职业生涯相协调的员工培训体系是有效的策略 5 r 2 与职业生涯相协调的员工培训的内涵与作用 员工培训的目的在于使工作人员的知识 技能 态度 乃至行为发生改进 使其发挥最大潜力以提高工作绩效 1 与职业生涯相协调的员工培训是对员工培训的概念的扩展和延伸 与职业生涯相协调的员工培训 是以员工个体职业生涯发展为指引方向的一 种员工培训模式 或者说 是建立在生涯管理基础上的员工培训 生涯管理强调 组织和员工共同发展 其主体是组织和员工 与职业生涯相协调将员工培训和生 涯管理整合成一个有机系统 从发展的组织和发展的员工来设计员工培训 基于 的是一种前瞻性 系统性和发展性的员工培训管理理念 与职业生涯相协调的员工培训 在着眼于提高员工当前的岗位适应能力的同 时 关注员工职业生涯发展能力的储备与提高 使员工培训从单维向双维 从绩 效向生涯 从适应向发展等方向转变 与职业生涯相协调的员工培训通过指导员 工的职业生涯设计 了解员工个人自我发展的目标和要求 寻找其与组织理念 组织目标的最佳结合点或切入点 从而制定适合员工兴趣 特长 且与组织目标 结合的员工培训发展计划 与职业生涯相协调的员工培训不仅强调帮助员工完成 现在的工作 对现岗位的适应能力 而且着眼于未来的工作 着眼于员工的职业 发展 因此 既可有效提高员工对现岗位适应能力 也拓展了员工的自我价值 与职业生涯相协调的员工培训具有多类型 多层次 多样化 个性化特征 为不 同员工的不同发展取向作出员工培训的系统安排 2 与职业生涯相协调的员工培训体现 以人为本 的管理哲学 人本主义思想可以分为两个层次 第一层次是重视人 关心人 认识到入在 企业经济活动中的重要性 第二个层次是尊重人 承认人的发展需求 认为企业 发展的同时需要员工个人的发展 在管理实践中 把员工个人发展看得与企业发 展同等重要 甚至更为重要 把员工个人的发展看作是企业发展的前提 同时也 是企业发展的目的之一 企业活动以人为中心展开 1 5 沙因 1 9 7 8 的理论 鹾北工业大学m b a 论文 定义了 五种职业支点 支点是指人们相信他们的职业基于的才能 动机和价值 观 这些标识为 技术 职能的能力 管理能力 安全与稳定性 创造力 自主 和独立 16 与职业生涯相协调的员工培训正是从提高员工的职业基于的才能 动机和价值观 奠定员工职业支点 即提高员工职业发展的能力 通过人本管理 促进员工按照组织和社会发展的要求 不断调整能力需求设计 进而不断学习 与职业生涯相协调的员工培训是一种基于员工职业生涯发展的 发展性员工 培训 真正通过教育培训激励员工发展潜能 使员工超越自我 更新自我 实 现自我价值 活出生命意义 因而 与职业生涯相协调的员工培训体现了企业的 精神内涵 代表着管理发展方向 3 与职业生涯相协调的员工培训是企业与员工实现双赢关系的重要基础 知识经济的到来 企业的组织要素与生存基础发生了变化 人力资本的地位 相对上升 现代企业看到职工职业发展道路的开发对企业的巨大利益 包括能发 现人才 尤其是后备人才 实现人尽其才 充分开发本企业人力资源潜力 满足 职工个人的荣誉 自尊与自我发展需要 引导其个人目标与组织目标一致 保证了职工的积极性 创造性与对组织的忠诚与归属感 l 7l在教育与培训上 x 西北工业大学m b a 论文 类分为知识培训 技能培训 态度培训 观念培训 心理培训五个层次 这五个 层次的培训须由表及里逐步深人 再次之 在与职业生涯相协调的员工培训需求分析组织方式上 要注重组织 与员工的沟通 通常应安排一个组织与员工讨论和协商的环节 明确组织员工培 训者和接受员工培训者彼此的期望以及各自在培训中的角色 并得到统一 建立 起一种心理契约 每年每个员工和部门经理有 至两次的 个人发展计划 谈话 以便了解员工发展计划执行情况或可能发生的变化 部门经理根据员工的个人要 求和本部门的情况安排员工的相应的员工培训计划 这样 真正的员工培训才能 开始 5 3 2 与职业生涯相协调的员工培训的设计和提交 首先 要建立各类各层次岗位能力素质结构模型 为员工选择员工培训内容 提供参考依据 与职业生涯相协调的员工培训不仅是根据各个时期岗位对现在任 职者的要求 也是下一岗位对未来任职者的要求 需要企业建立各类各层次岗位 的能力素质模型 即针对企业各职门 职组 职系工作性质和特点 建立各类各 层次人员能力素质结构模型 并根据各类各层次岗位所需具备的能力素质结构 设计与开发出相应的各类各层次岗位知识 技能 素质员工培训内容和课程体系 以便为员工参加员工培训内