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业务流程重组在中小企业ERP实施中的作用发表时间：2009-11-24 吴鉴 孙延明 来源：万方数据关键字：ERP 业务流程重组 流程管理 信息化应用调查我要找茬在线投稿加入收藏发表评论好文推荐打印文本业务流程重组(BPR)是对现有的业务流程进行根本的再思考和重设计.通过建立全新的组织结构,以充分发挥信息系统的作用,促使经营管理水平得到改善.根据BPR的基本思想和ERP的基本原理,结合中小型企业信息化建设的具体情况,分析企业实施ERP与BPR之间的关系、策略,并给出较为成功的实例。一、问题的提出 自20世纪80年代初以来，我国不少企业先后购买和实施了MRPIl/ERP，并取得了一些宝贵的经验和教训，但总的来说，真正发挥作用的比例并不高。其根本原因在于，对ERP的认识以及实施过程中存在不少误区，主要表现在以下两个方面:1)认识误区:主要表现为两个极端，要么认为ERP不适合于中国国情或者中国企业还没有发展到使用ERP的阶段，要么就以为ERP是企业包治百病的灵丹妙药。2)实施误区:主要表现:(1)在业务流程制定阶段不切实际，或者简单照搬ERP系统中的标准结构流程;(2)项目实施完成之后，缺乏强有力的措施保证项目实施中制定的管理规则继续贯彻执行;(3)不能根据企业内、外部环境的变化，通过软件的调整对企业流程进行可持续性的优化。 结合我国国情和企业的实际情况，特别是对现有的业务流程进行根本的再思考和再设计，合理选择或开发高效的ERP系统并有效实施，是提高中小企业管理水平和综合竞争力，实现信息化的当务之急。二、业务流程重组(BPR)和ERP的关系 ERP是反映现代管理思想的软件系统，其实施时要求有相应的管理组织和方法与之相适应。ERP不仅仅是一套现代化的管理软件，它更重要的是对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，增强企业的应变能力和竟争能力，从而大幅度地提高企业的经营效益。这就要求企业在ERP实施之前和实施过程中必须有步骤、有计划的进行业务流程重组，即BPR。 业务流程重组(BusinessP rocessR eengineering,BPR)是由美国Hammer博士于1990年提出的，BPR的定义是:“为了飞跃性改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”。作为一种强化企业管理，提高企业整体水平和竞争能力的先进管理概念，BPR的基本模式是:以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，适合企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性。 由此看出，我国企业，特别是要实施ERP的中小制造业，必须以业务流程为核心，对自身传统的业务流程进行反思，重新设计业务流程，以业务流程为核心明确了重组考虑和改造的对象是业务流程，从根本上打破传统职能分工理论的基础，是重组理论的精髓。 所谓业务流程是指为了完成某一目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关活动的有序集合。通过考察业务流程的发生、发展和终结，确定、描述、分析、分解整个企业过程，重构与企业过程相匹配的企业运行机制和组织机构，实现对企业全过程的有效管理和控制，能够使企业真正着眼于过程的结果，消除传统管理中只注重某一环节而无人负责全过程的弊端。只有这样，企业ERP的实施，才有可能获得真正意义上的成功。 目前常用BPR法有全新设计法和系统改造法。前者从根本上抛弃旧流程，零起点设计新流程;后者辨析理解现有流程，在现有流程的基础上，系统渐进地创造新流程。因为前者在企业重组实践中的失败率很高，目前人们比较倾向后者，主张企业开展BPR活动应结合ERP系统的实施，循序渐进，阶梯式上升。BPR侧重企业业务流程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。三、业务流程重组BPR和ERP实施实例 1.BPR和ERP实施背景 笔者参与的面向中小型卫浴制造企业ERP系统的开发与实施项目，是广东省制造业信息化课题中的一个子项目。该项目主要是针对广东省开平市水口镇众多的卫浴制造企业的信息化建设与改造，策略是采取“以点带面”方式，逐步普及和推进信息化建设。具体实施中，从数百家中小型卫浴制造企业中选择了具有代表性的华艺公司和永安公司两家企业，组织信息化小组，在业务流程重组的基上，开发和实施ERP系统。两家公司中，华艺公司具有一定的规模和较好的信息化硬件设施基础，而永安公司则基础较差。通过这两家具代表性的公司的ERP系统的开发和成功实施，为同类企业的信息化建设提供了经验。 此类型企业是典型的订单生产方式，其生产经营特点是:1)生产组织采取以销定产，严格按照订单生产(make to order) ;2)产品以出口为主，销售主要受外贸政策影响，具有相对稳定的市场;3)产品工艺路线简单且相对稳定;4)产出规模小，多品种、小批量生产，属劳动密集型产业。 同时，经过调研，还发现以下问题;1)企业组织结构和产业组织结构不合理，主要表现在企业功能“小而全”，专业化分工和协作水平很低，大部分企业低水平重复建设和投人明显。2)企业管理较为混乱，在销售方面缺少固定的渠道，而且缺乏相应经营管理和技术人才，技术装备率低。3)库存管理效率低，主要依靠手工进行，或由专人将单据输人电脑，重复性劳动多。4)信息化程度低，信息统计工作采用手工进行(单据的流转)，信息交换方式缺乏严格的约束力(如口头通知)，使得企业管理的计划、执行、反馈、处理各职能之间不协调，因而，造成了大量的信息冗余、数据不一致，以及不能适时地进行信息反馈。5)行业标准缺乏且执行混乱，工资管理模式多样化，财务管理不规范。6)生产动态信息传递慢，信息的传递存在着滞后性，不能及时、准确地为生产计划提供信息。 2.BPR措施和方法 在面向中小型卫浴制造企业ERP系统的开发过程中，采取了以下方法和步骤，以实现业务流程重组和ERP实施相结合。 1)组成信息化小组，充分认识实施ERP的重要意义，制定可行的ERP实施总目标，制订出支持实现企业发展的管理信息系统策略和规划及分步实施方案。 2)运用系统改造法，确定准备变革的关键业务和需要重组的关键流程，定义重组范围和可以量化的目标，同时融人先进的、最适合自身的管理思想构建组织结构、生产流程、规章制度、绩效指标以及岗位责任等业务框架，定义并设计出新的业务流程模型。图1所示为重组后的中小卫浴制造企业ERP系统流程图。 3)根据企业管理模式、财务管理集中程度以及客户关系管理等因素，选择分布式管理信息系统策略，利用基于Java技术动态网页技术JSP (Java Sever Pages)，开发出基于Web的ERP系统，该系统采用B/S架构，是一个面向集成的Web服务器应用系统。经过实践应用表明，该系统能较好地实现制造信息在企业内部各部门之间的共享和集成，并具有良好的可扩展性。 4)系统结 构的合理选择，采用的三层B/S结构，即表示层、应用逻辑层和数据服务层，框架见图2。 该结构将系统进行明确地划分，使其在逻辑上各自独立，而且单独加以实现。同时，它简化了客户端软件，只需装上浏览器作为客户端应用的运行平台，而将所有的开发和维护工作集中在服务器端，具有用户界面友好、操作方便，易于维护和升级，应用程序开发与管理成本低等诸多优点，而且B/S结构的网络负载很小，对客户数量的限制也很少。开发过程中选用JBuilder7.0 作为客户端和中间层的客户应用程序组件对象的程序开发工具，数据库服务器选取SQL Server20000。四、结语 业务流程的成功重组，使企业有了一个科学的、规范的管理基础，这对企业ERP的实施成功无疑有着及其重要的意义。所以说，这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数长期处于粗放管理情况下的中小企业，以及现阶段我国ERP应用水平普遍较低的状况而言就显得更为必要。为什么在实施ERP的同时，又必须同时实施BPR呢?ERP不只是一个软件系统，而是一种基于信息技术的全新的现代企业管理思想和方法。因此，在ERP的应用中就要体现这种全新的管理理念，对传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而使得企业的经营方式与这种理念达到完美的和谐。然而，传统的企业经营是基于人力手工运作的一套业务流程，有着金字塔状的组织结构，各职能管理机构重叠、中间层次多。特别是我国的许多国有企业，还没有完全从传统的计划经济经营方式转变到市场经济经营方式上来，他们的管理方法和管理手段也很落后。而ERP是从国外引进的一种运行于典型市场经济模式的系统，与国内企业的经营流程有着很大的区别，这就要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照ERP的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。其实很多成功实施ERP的企业，其效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面还得益于业务流程重组。另外，ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为像采购、制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。从根本上讲，企业应用ERP的目的在于改善企业的经营管理，提高企业经济效益。而对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果必然不尽人意。可见业务流程重组是企业成功应用ERP的一个重要的因素。那么国内的企业该如何进行业务流程重组呢?关于这个方面的研究有很多。其实从根本上说，业务流程重组是一种独立的管理思想，它是企业为了适应市场的变化而进行的经营结构与经营方式的调整与变革，是”对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计“。业务流程重组关注的是企业的业务流程，因此一切的“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。在ERP项目中，BPR的实施方式总体而言可以分为两种，一种方法是根据成熟的ERP系统进行业务流程再造，即按照ERP系统各个功能模块的划分，将企业本身的业务流程进行相应的设计和配置;另一种方法是先设计好企业内部的业务流程，然后根据这些业务中的各职能部门，选择相应的系统模块，再进行无缝集成。对于前一种方法，它的优点在于可以吸收现有业务模式中的先进管理思想和管理理念。因为大型的ERP软件在市场中日渐成熟，各功能模块的运营模式和流程关系在很多企业中得到了实践的证明。但是它的缺点在于，有的企业在实施的过程中可能需要进行较大的经营结构调整，从而容易对企业的正常运营造成很大的震荡，由此造成ERP项目失败的例子在国内的企业中也曾出现过。对于后一种方法，企业在上马ERP之前，先对企业的主要业务流程进行再思考与再设计，这样做的优点在于可以按照重组后的业务流程实施具有针对性、客户化的ERP(ERP Customization)项目。企业可以从某一家ERP供应商购买所有需要的系统模块，也可以在多个软件供应商中选择”单项最优软件“(best-of-breed applications)进行集成，这样既满足了自己所需，又可以实现各个系统模块的软件优化。但这一方法的缺点也很明显，主要是各个独立模块进行集成的难度大，时间长，伴随的风险也就随之上升，另外还会增加系统集成服务的费用。但随着单项最优软件的供应商合作意向的加强，他们可以改进各自的系统框架，以减少集成和实施的时间与成本。因此在ERP项目过程中，BPR的实施需要权衡企业在各种方法中的利害关系，根据实际的需要加以综合运用。实施ERP项目中的BPR时，我们还要注意以下一点：首先， BPR的实施要以企业需求为导向。企业的需求也就是企业需要实现的目标，以需求为导向是企业活动的准则，也是任何一个项目都应遵循的标准。企业业务流程重组根本的目的是为了提高企业的运营效率和经营业绩，而不应仅是为了ERP项目而为之。因此，企业应该从自己现有的业务流程出发，按照职能进行深入的分析。所谓分析，就是要进行分解和剖析，找出现有业务流程中多余的或效率低下的职能或部门，对于多余的职能或部门要坚决的予以剔除，而效率低下却又必不可少的部门，要究其原因，重新设计。在实施ERP的过程中，要考虑到ERP的适用性，与ERP系统的各功能模块要对应。第二、BPR的实施离不开高层领导的参与和支持。高层领导参与和支持是BPR成功的保障，这不应该只停留在口号上。BPR是一项跨职能工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，一般情况下会导致中层职位的消失，因此会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。第三、塑造一种新的企业文化，让员工从心里认可并接受ERP及BPR。国内很多企业由于还沿袭传统计划经济时代的生产模式，他们习惯于以往的操作流程，对新式的事务比较排斥，一般不太愿意接受大的变动与创新，所