毕业设计（论文）-MT公司薪酬体系的分析及再设计研究.doc

届别： 2012届 学号：200814150132 毕业设计（论文）MT公司薪酬体系的分析及再设计研究 姓 名 周 蓓 系 别 、专 业 经济与管理系 人力资源管理专业 导师姓名、职称 讲师 完 成 时 间 2012年5月18日 目 录摘要 IAbstract II1概述 11.1 论文的选题依据，国内外的研究综述 11.2 论文研究的主要内容及难点和创新之处 31.3 论文的研究目的与意义 42 MT公司现状分析 42.1 公司概况 42.2 组织结构 52.3 人力资源状况 52.4 薪酬状况 62.5 存在问题及分析 83 MT公司薪酬体系的再设计 93.1 薪酬体系设计的原则 93.2 设计流程 103.3 各类岗位的薪酬设计 104新薪酬体系的评价 154.1 新薪酬体系的优越性 154.2 新薪酬体系的局限性 15结论 16致谢 17参考文献 18附录 19摘 要 薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分，科学合理的薪酬体系能更好的实现企业经营战略目标、激励员工、加强企业的竞争力。如何合理有效的设计出适合企业自身发展的薪酬体系，是企业亟待解决的问题。本文以国内著名的MT公司为实证研究对象，在对企业深入分析的基础上，从企业薪酬体系现状着手，通过理论分析和薪酬调查，发现薪酬体系存在着薪酬内部不公平、薪酬水平偏离市场水平、专业技术人员缺乏晋升通道等一系列问题。针对这些问题，本文提出了相应的对策:第一，开展工作分析，制定岗位说明书；第二，根据职位评价的结果和不同的职系，有针对性地确定不同人员的岗位工资；第三，加强薪酬体系与绩效考核的关联性，发挥薪酬体系的激励功能；第四、为专业技术人员设计了另一条晋升通道，满足职工需求。在此思路的指导下，提出了薪酬设计的基本流程和原则，通过工作分析、职位评价、薪酬调查进行了薪酬分等及定级，重新设计了一套适应企业自身发展特点的薪酬方案。关键词：薪酬体系，工作分析，职位薪资体系，薪酬结构 ABSTRACT The compensation system is an important component of establishing the modem enterprise system. It has further influences on the achievement of all the strategic goals，the promotion of the competitive advantage and the stimulation of job motivation. It has been an important to topic for the enterprise to design a set of compensation system that is scientific，reasonable for the realization of strategic goals of the enterprise. Therefore，how to set up the Practicable compensation system has become the most important，urgent and arduous task. This thesis studies the compensation management system of MT group that is a diversified business enterprise as a research object. At the analytical foundation of the enterprise，the article begins from the present condition of the MT group compensation system. Through the theories analysis and the compensation investigation，it discovers that the compensation system is not unfair，the compensation level to deviate the market level ete. Facing these problems，this text Puts forward the plan, The first，we must develop work analysis and formulate post instruction booklet. The second，through the compensation investigation，it must decide reasonable compensation level. The third，for promoting the stimulation function of the compensation system，bonus must associate with performance assessment. The forth，it designs a other way for professionals，and satisfies the characteristic need of workers. Under the way of thing，the paper puts forward the basic process and the principles of the compensation system. Through the work analysis， job evaluation and compensation investigation，it divides the compensation classes，and carries on the compensation grades，and designs a set of compensation project that adapts the enterprise itself characteristics. Key words: compensation system, job evaluation，position rank wage system，salary structure III 1 概 述 1.1 论文的选题依据，国内外的研究综述1.1.1 选题依据20世纪中期以后，世界经济增长方式发生了重要的变化，以知识为主的经济发展逐渐成为主流发展趋势。人作为知识的载体，在经济发展时代，也被放到了愈发重要的位置。企业管理的重中之重就是人力资源的开发利用，如何充分的调动员工的工作热情更是当今企业无法忽视的关键。薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本1。获取金钱是所有职工生存和得到更好的物资生活条件的基础，同时它也是对职工自身价值的一种认同，为职工提供发展的平台，广义薪酬还使职工可以获得更多的精神报酬。目前MT公司虽然具有很高的市场价值和品牌价值，但是内部的管理体制和薪资制度存在较大问题，未能跟上时代的脚步，在很大程度上限制了公司的进一步发展。因此，MT公司若想针对公司的现状进行有效的变动或改革，对公司薪酬体系的分析和再设计是非常必要的。1.1.2国外薪酬管理理论研究现状通过参考大量的文献，阅读薪酬相关书籍以及知网期刊的查阅，国外薪酬研究状况总结如下：(一)传统薪酬理论 1、早期的工厂制度。雇主一方面以刚刚能够维持工人生计的工资水平招用一般工人;另一方面为了吸引熟练的技术工人，雇主们采用各种不同的物质刺激方法。巴比奇提出的利润分享计划，利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得的组织整体激励计划，它使提高了劳动效率的工人能够分享工厂的一份利润，并对那些提出合理化建议的工人按照利润分享计划给予奖励2。此时期，雇主们己经逐渐意识到薪酬在管理中的重要性。 2、科学管理阶段。泰罗在1895年提出了差别计件制，即对同一种工作设有两个不同的工资率，对于完成工作用时少质量高的以较高的工资率计算，反之则以较低的工资率计算，刺激每个员工尽最大的努力去工作，有助于企业的快速发展。1938年斯坎伦提出针对团体进行激励的薪酬计划，主要是强调以计划和生产委员会为主体寻求节省劳动成本的方法和手段，并强调以团体为目标3。3、行为科学阶段。詹姆斯林肯提出按照员工对企业所做贡献发奖金”，最大限度的发掘员工的能力使其为企业效力，这个被称为“林肯计划”。怀延威廉斯认为，从工人的角度看，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资4。20世纪末，亚当斯和埃利奥特雅克等人发展了公平激励理论，他们认为工资分配的公正是社会比较的结果。 (二)现代薪酬理论 1、宽带薪酬制度。宽带薪酬是爱德华罗勒等美国学者于20世纪90年代提出的战略性薪酬体系的三大构成部分之一，具体是指在组织内用少数跨度较大的工资范围,来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，加大薪酬浮动幅度，增加了同一工资水平的人员类别，在同一级别可能下属能享受和上级同等工资待遇，激励作用更为显著5。 2、广泛化薪酬政策。在1990年，普曼提出多样性和定制性整体薪酬计划，即整理薪酬体系中，综合考虑到基本工资、福利、津贴、附加工资、晋升机会、发展机会、培训机会、心理收入、生活质量和个人等因素。这种薪酬模式为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。3、以业绩和技能为基础的薪酬体系。随着知识经济的到来，企业开始用以“投入”(技能、能力、知识) 确定报酬的薪酬制度替代传统的以工作价值或职务为衡量依据的做法，这样员工为获得更高的报酬而自觉学习更多的知识和技能。同时也有很多企业使用业绩为基础的收益分享体系以便于更好的发挥薪酬的激励作用。1.1.3国内薪酬管理理论研究现状随着知识经济时代的到来，知识经济的地位越来越重要，许多的学者纷纷开始关注薪酬管理。我国企业的薪酬管理体系的发展经历了计划经济条件下的计划指令、政策调节的薪酬制度和市场经济条件下的多元化分配制度。随着经济全球化的步伐加快，我国的薪酬管理也逐渐与国际的发展趋势接轨，近年来我国薪酬管理理论研究发展的趋势大致如下：1、全面薪酬制度。在2009年，国内著名经济学家康士勇提出了对全面薪酬的理解，全面薪酬体系薪酬不同于单一的工资，它不是单纯的货币形式的报酬，还包括非货币形式的激励，如良好的工作氛围、优越的工作条件、培训机会、晋升机会等。内在薪酬与外在薪酬完美结合，物质与精神并重6，他认为物质激励与精神激励二者缺一不可，除了货币薪酬外，精神上的激励也应被考虑进来，如培训、晋升、良好的工作氛围、较好的工作条件等，主张内在薪酬和外在薪酬的全面结合。 2、薪酬与效绩挂钩。为适应经济全球化的发展趋势，许多企业都采用以组织绩效为基础的薪酬计划。刘晰在薪酬管理中对该体系进行了分析说明，即员工收入多少直接与企业绩效息息相关，员工为获得更高的报酬会更好的工作，为企业的发展努力。这样一来不但调动了员工的工作积极性，更重要的增强了企业的竞争力和凝聚力， 3、“自助餐式”福利制度。企业一般在福利方面的投入成本并不小气，但实际上员工并没有很深刻的感知到这部分的存在，有时员工甚至觉得货币薪酬更实在更贴心，导致企业的投入并不一定能得到回报；而且，员工在福利方面的并不是整齐划一的，有着不同的偏好。针对这个问题，李建新于2006年提出选择性福利，是公司职工有了自主选择权，可以按照自己的偏好来选择自己合意的“自助餐”。 国内企业虽然取得了一定程度的新进展，也在某些方面进行了创新改革，但是总体来说，任然存在市场定位偏低、组织结构滞后、岗位不明确、薪酬体系不合理等不足之处7。而这些不足就像抑制是企业人力资源发展的瓶颈一般，非常不利于公司的进一步发展。因此，随着企业新一轮企业内部分配制度改革，应从有利于增强企业活力和企业的长远发展，符合社会经济发展的趋势、有利于发挥现有人才的积极性和激励人才成长，针对现行工资制度中普遍存在的一些问题出发8。1.2 论文研究的主要内容及难点和创新之处1.2.1 主要内容本文的研究仅限于狭义上的薪酬，狭义的薪酬是指货币和可以转换为货币的报酬。论文首先分析了国内外的薪酬体系理论的研究发展趋势；其次了解MT公司目前的组织结构、人力资源状况和薪酬制度，分析其现行薪酬制度的缺陷；最后对MT公司的薪酬制度进行再设计，充分体现薪酬制度的内部公平性和外部竞争性。通过薪酬设计，对不同岗位人员实行不同的薪酬制度，并且对再设计后的MT公司薪酬制度进行客观评价。1.2.2 主要的难点本文的难点主要有以下三点: 难点一：对MT公司目前的人力资源薪酬体系现状的分析是否科学，这是整个研究的基础，准确把握薪酬体系存在的问题，才能更好的完成再设计的工作。难点二：研究涉及的职族和岗位数较多，造成数据采集不够全面。难点三：如何结合企业实际情况和存在问题，结合薪酬理论知识，设计出符合MT公司“国情”的薪酬制度。1.2.3 本文创新之处本文创新之处有如下三个方面：其一：再设计的薪酬体系能够帮助MT公司增加成本有效性，更好地控制公司的劳动力成本。其二：MT公司薪酬制度的规范化和明确化在一定程度帮助公司薪酬内部公平性的实现。其三：提高绩效工资的比例、增加其灵活度，充分发挥薪酬的激励作用。1.3 论文的目的与意义1.3.1 研究目的21世纪是人力资源激烈竞争的时代。科学合理的激励机制将直接关乎企业的生存与发展，其中激励机制的重中之重就是薪酬激励。完善的薪酬体系能自发的调动职工的工作积极性，帮助企业吸引、保留和激励员工。本文在理论分析和实证研究的基础上，以MT公司薪酬体系为案例，分析该公司薪酬体系中现存在的问题，提出解决方案，为该公司设计科学、公平、合理的薪酬体系，更好的体现薪酬制度的内部公平性以及外部竞争性的特征。只有薪酬体制符合企业发展的实际，又能照顾到人才对自身价值实现的期望值，才能更好地吸引人才、留住人才9。1.3.1 研究意义本文从企业的实际出发对MT公司现有的薪酬体系进行分析和再设计，帮助解决MT公司的薪酬制度改革的实际问题，如薪酬体系的内部公平性不够；薪酬水平偏离市场水平；福利制度不够灵活；员工薪酬晋升通道不顺畅等问题。鉴于MT公司目前的薪酬制度存在上述不足，对其薪酬制度进行分析评估后再设计，有利于企业的进一步发展和提升，同时对其他企业的薪酬制度改革都有一定的参考与借鉴作用。2 MT公司现状分析2.1 公司概况MT公司是是全国白酒行业唯一的国家一级企业特大型企业，曾荣获金马奖，是全国首批质量效益型先进企业和全国质量管理先进企业之一10，是由政府授权经营的国有独资公司。公司主营业务为白酒生产和销售，2011年，MT酒及系列酒产量达6.3万吨。其主要品牌曾60多次荣获国家级和国际质量金奖，具有很高的国内和国际知名度，并被认定为中国驰名商标，目前品牌价值为145.26 亿元。MT公司在全国白酒生产厂家中一直名列前茅，这与其过硬的产品内在质量和诚信的经营原则是密不可分的，企业在社会上赢得了消费者的喜爱，其白酒产量、销售收入、税利持续稳步增长。同时，公司还进行多元化发展，在饮料、食品、包装材料的生产和销售，防伪技术开发，信息产业相关产品的研制开发等行业有所投资和涉猎。MT公司的经营理念为：稳健经营，持续成长，光大民族品牌。2.2 组织结构由于资料数据的缺失,对岗位序列，层级，岗位数量的分析暂缺，仅出示公司的组织结构图，进行大体认识。MT公司实行直线职能式的组织结构，其组织结构详见附录一11：2.3 人力资源状况MT公司现有职工11 456人，其中在岗职工11 060人，内退职工396人。具体结构如下：2.3.1 岗位结构在岗职工的岗位分为管理和生产两大类，管理人员比例约为19%，管理类岗位从高到低划分为15个级别； 生产人员比例约为81%，生产类岗位从高到低划分为10个级别。2.3.2 年龄结构在岗职工平均年龄33岁，因为从事生产活动的岗位较多，所以工人都比较年轻力壮。各年龄段职工比例具体如下:年龄=25 25%26年龄35 39%36年龄45 25%46年龄=56 3%2.3.3 文化结构由于MT公司之前因扩厂占用当地人民的土地，加之招工一般是在当地进行，被占地的农民和员工子女较多，造成职工文化素质偏低。文化结构及比例如下： 研究生以上学历： 0.22% 本科： 11.46% 专科: 6.21% 高中及以下学历： 64.21% 2.3.4 工人技术等级结构由于工人的招聘渠道等原因，员工文化素质普遍偏低，经调查，有72.86%的工人至今未取得任何职称或技术等级,技师以上级别不到5%。2.4 薪酬体系状况2.4.1 总水平董事长132.37万元；总经理116.58万元；其他副职领导78.37万元；总经理助理和董事会秘书平均收入42.6万元；公司副总工程师平均收入31.3万元；一级管理部门正职平均收入17.12万元；一般员工平均收入4.9万元另附市场薪酬水平表，表中数据单位为万元/年。表2.4.1 市场薪酬水平表岗位 地区 贵州遵义仁怀中层管理人员3.51.94基层管理人员21.52.5技术人员2.21.42.8营销人员31.92酿酒工1.51.21.52.4.2 薪酬结构根据职工所从事的岗位不同，划分为管理人员和生产工人，根据其所在部门的性质，薪酬管理与绩效考核又划分为生产、销售、综合服务三个系统。薪酬构成=岗位绩效工资+年度特别奖+福利。(一)岗位绩效工资1、岗位工资(1)管理岗位由高到低划分为十四等级表2.4.2（1）管理人员岗位工资表岗序1岗1档1岗2档1岗3档1岗4档2岗1至4档3岗1档3岗1档副3岗2档3岗3档3岗4档3岗5档工资标准20 00016 00015 00014 0002 9502 7002 5502 4502 3002 250 岗序 系统服务系统生产系统销售系统217 4677 8409 707225 9736 2727 765235 6005 8807 280244 8535 0966 309(2)工人岗位由高到低划分为九个等级表2.4.2（2）生产人员岗位工资表岗序1岗1档1岗2档1岗3档2岗1档2岗2档2岗3档3岗1档3岗2档3岗3档工资标准2 9502 7002 5502 4502 3002 2502 2002 1001 9502、年功工资从2006年起年功工资的标准为5元/月。3、资职工资根据员工的学历和职称计发工资的具体标准如下：表2.4.2（3）资职工资表资职工资标准（元）职 称学 历（学位）1 500正高级1 200博 士600副高级500硕 士400中 级（高级技师）300助理级（技 师）研究生、双学位200员 级（高级工）本 科100中级工大 专50初级工中 专硕士以上学历人员考评并聘任副高级以上职称的可享受职称及学历双份资职工资，其余人员就高不就低只享受一份资职工资。4、绩效工资绩效工资是根据员工所在岗位分值和对员工所在部门和个人进行考核后的得分情况，发放的工资。按月预发，年终结算。具体办法是，由公司根据当年的经营状况，统一核定每一分的分值，员工个人的绩效工资就等于自己经过考核之后的分数乘以每一分的分值。表2.4.2（4）岗位分值表管理岗位岗序1-11-21-31-42-12-22-32-43-13-1副3-23-33-43-5分值高层人员年薪制中层管理人员准年薪制400390370355345335生产岗位岗序1-11-21-32-12-22-33-13-23-3分值400390370355345340335320300 (二)年度特别奖为保证公司经营目标全面完成，根据生产和销售系统不同特点，实施了特别激励方案。在生产系统如制酒车间、制曲车间设置了“质量奖”、“风险奖”作为年度特别奖，根据产品的生产情况计发；在销售系统设置了“超额完成任务奖”作为年度特别奖。(三)福利MT公司福利薪酬主要包括如下:1、补充保险和社会保险：补充保险包括企业年金和补充医疗保险，社会保险主要包括基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险12。2、住房公积金和增量补贴，住房公积金缴存比例为个人5%加上单位15%；增量补贴按月发放，标准是员工本人上年12月份工资的30%。3、发放了大量的福利物资，如大米、面粉和水果等，每年大概在1 500元。4、其他福利待遇，主要有职工的各种假期(探亲、婚、丧假)待遇，女职工的生育、计划生育待遇，因工、因病或非因工死亡待遇、高温、降温补贴，下造沙补贴，公司制作的厂服，劳保工种服，相应岗位劳保用品，免费工作餐、乘坐公务车等。5、中级以上管理者除享受正常的福利待遇外，还拥有公务用车、通讯等方面的特殊待遇。2.5 存在问题及分析 (一)该薪酬体系对内部公平性关注不够：在对MT公司现有薪酬体系的调查过程中可知该公司的岗位工作地制定并没有进行工作评价，对中级管理人员的岗位工资的制定仅仅以行政级别为标准，如2.4.2（1）中的二岗一档就包含了所有职能部门的一把手。公司并没有根据其发展战略从整体上全面、公正、客观地进行各岗位的劳动差别评价，没有按照岗位在企业当中的相对重要性设置，具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性联系不大，劳动差别缺乏定量的依据，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出；除此之外，在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生；各类人才也不能够向企业最需要的岗位流动，削弱了薪酬体系的激励作用。(二)薪酬水平相对市场水平有所偏离：该公司薪酬整体水平虽然远超贵州一般企业，尤其是生产工人，已超过当地同行业薪酬水平的数倍。因此还导致MT公司的一个奇特现象，车间工人因有高于市场数倍的薪酬，很多工人就到外面以市场价格“雇佣”农民工代替自己上班，自己赚差价。但是部分职位，尤其是部分管理岗位，如金融投资人才的薪酬水平与外部特别是同行业的类似职位相比，低于市场水准，不具有竞争力。(三)福利制度不够灵活：MT公司每天都要发价值约1500元得福利物资，包括面粉、大米及水果等，但这举措并没有得到很好的反响，许多员工认为不些不如超市或商场的购物卡实用。公司在制定薪酬政策时，没有足够认识不同员工之间存在不同偏好的问题，没有充分认识到福利的重要作用，并且忽略了对福利政策的调整，至今推行的福利政策依然是“大一统”的形式，缺乏针对性和灵活性。除了国家规定的强制性福利外，各种自主性福利虽然不少，但随意性太强，没有严格控制成本，也没有进行决策评价，结果是企业花了成本，员工却并不领情，造成福利投资效益的降低。(四)员工薪酬晋升通道不顺畅：在对MT公司的薪酬体系现状的调查过程中发现，员工的加薪没有一套科学完善的薪酬晋升机制，有些甚至是靠领导人的意愿加薪。员工不能很明确的知道自己的薪资如何增长，打击了员工的工作积极性。而且员工晋升都是在管理层次上，这样会导致许多专业技术人员和技能水平较高的员工倾其身心于晋升而不是工作本身上。 3 MT公司薪酬体系的再设计 3.1 薪酬体系设计的原则(一)公平原则：新建的职位薪资体系应具备内部公平性和外部公平性。(二)竞争原则：有竞争性的薪酬制度帮助企业吸引和保留人才。(三)经济原则：经济原则的实质就是应用最少的资源达到最好的收益。(四)激励原则：广义的薪酬不仅包括工资、福利等待遇，还有社会认同感及自身价值的体现。(五)合法原则：企业制定的薪酬体系应是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法的薪酬体系13。3.2 设计流程薪酬制度设计是一个庞大的工程，是企业人力资源管理的一项重大决策，为了保证薪酬体系的合理性和科学性，MT公司薪酬体系设计应该遵循一套完整而规范的设计程序。其基本流程如下: 图3.2 薪酬设计的流程图基本流程 主要职责确定企业价值判断准则，反映企业战略需求，薪酬分配策略制定薪酬原则和策略 对企业各岗位进行工作分析，形成岗位说明书工作分析 岗位评价评估企业内各岗位对企业的相对价值薪酬调查参照市场薪酬现状，确定本企业的薪酬定位 薪酬结构设计对薪酬结构中的各类薪酬进行具体设计 薪酬方案的实施修正薪酬方案的实施中的问题，实施调整薪酬方案 3.3 各类岗位的薪酬设计3.3.1 评估工具本文采用的职位评价方法是要素计点法，它是以量化的形式对工作的内容进行全面的评价，具有较高的信度和效度，容易为员工所接受，同时可以较好的反映企业独特的需要、文化和价值观。针对MT公司的具体情况，结合国际通用的职位评价指标体系，选择工作责任、知识技能、努力程度和工作环境四个关键一级评价要素，根据各要素对岗位价值的贡献程度确定其权重，其中工作责任占40%、知识技能占30%、努力程度占20%、工作环境占10%。四个关键一级评价要素下面分为若干个二级评价要素：工作责任7个、知识技能4个、努力程度4个、工作环境2个14，将二级评价要素也要相应确定其点数后，再分成不同等级，每个等级都被赋予一定的点数，要素的总点数之和为1000。职位评价各要素分级和点数分配表详见附录二。3.3.2 评估结果及取值范围在岗位调查的基础上分析各个岗位的特点，岗位对人员素质的要求，工作职责、工作内容、工作标准和工作环境等。根据现掌握的岗位说明书将企业所有的岗位分为管理类、专业技术类、销售类和生产类四大类。以社保科岗位说明书为代表，详见附录三。根据岗位说明书所提供的信息，利用职位评价要素分级表分别对管理类、专业技术类、销售类和生产类岗位进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，然后汇总成总点数。各类岗位分值范围见下表(高管人员由国资委考核管理，故不予评价)：表3.3.2（1） 各类岗位分值范围岗位类别管理类生产类专业技术类销售类分值范围452一1 000201一482347一827343一725根据分值分布的最低分和最高分划定点数区间16个，确定总点数的幅度为50，对应岗位等级为1一16。各类职位评价后的分值范围见表3.3.2（2）。表3.3.2（2） 各类岗位的分值范围及等级岗位等级分数范围岗位分数岗位类别1951-1 0001 000管理类2901-950950管理类3851-900900管理类销售类4801-850850管理类生产类专业技术类销售类5751-800800管理类生产类专业技术类销售类6701-750750管理类生产类专业技术类销售类7651-700700管理类生产类专业技术类销售类8601-650650管理类生产类专业技术类销售类9551-600600管理类生产类专业技术类销售类10501-550550生产类专业技术类销售类11451-500500生产类专业技术类销售类12401-450450生产类专业技术类销售类13351-400400生产类销售类14301-350350生产类销售类15251-300300生产类16250以下2503.3.3 薪酬结构设计薪酬结构是在对企业历史数据进行分析的基础上，结合市场和同行业的薪酬水平综合分析后得出的，给类岗位薪酬的数据详见表3.3.3：表3.3.3 各类岗位薪酬数据表岗位等级 薪档123451年薪制2年薪制3年薪制4年薪制5年薪制66 0005 4004 8003 9003 00075 5004 9504 4003 5752 75085 0004 5004 0003 2502 50094 5004 0503 6002 9252 250104 0003 6003 2002 6002 000113 5003 1502 8002 2751 750123 0002 7002 4001 9501 500132 5002 2502 0001 6251 250142 4002 1601 9201 5601 200152 2001 9801 7601 4301 10016200018001600130010003.3.4 各类岗位的薪酬构成及比例设计基本薪酬构成=岗位工资+资职工资+年功工资岗位工资：根据各类岗位的分值范围、等级和薪酬调查结果，采取宽带薪酬的思想确定每等级薪酬档次范围为一至五档。资职工资：具体标准和从前一样，不同的是因学历和职称、技术等级具有不同的性质，员工可同时享受职称和学历工资。年功工资：各岗位员工年功工资采用同一标准。(一)管理人员管理人员又可分为高级管理人员和中层管理人员和一般管理人员。高层管理人员薪酬由省国资委考核确定，所以这里不予讨论。1、中级管理人员薪酬总额=岗位工资（45%）+资职工资（5%）+年功工资（5%）+绩效工资（45%）中层管理人员采取准年薪制。公司所有中级管理人员经过职位评价后，确定其薪酬等级，每个薪酬等级的岗位工资和绩效工资基数由公司根据当年经营状况综合确定，组成准年薪。岗位工资作为维护员工基本生活的收入，每月发放。绩效工资待年底考核后发放。2、一般管理人员薪酬总额=岗位工资（50%）+资职工资（5%）+年功工资（5%）+绩效工资（40%）薪酬组成部分的比例不宜差别过高，差别主要体现在总额上。普通管理人员的绩效没有中层的好确定，所以将其岗位薪酬比例定为50%，绩效薪酬比例定为40%。绩效工资=岗位分数考核系数分值。即根据员工的岗位分数，经过考核后，乘以每一分的分值即是全年绩效工资。(二)生产人员薪酬总额=岗位工资（55%）+资职工资（5%）+年功工资（5%）+绩效工资（35%）生产人员的工作内容比较好界定，工作效果也好评定，为了激励员工努力工作，超额完成业绩，把绩效工资的比例定为35%。岗位工资、资职工资、年功工资按照相应标准按月发放，绩效工资按车间、班组、个人的考核结果年终计发。(三)专业技术人员薪酬总额=岗位工资（40%）+资职工资（5%）+年功工资（5%）+绩效工资（30%）+研发效益奖（20%）专业技术人员的绩效很难以完成任务的数量和效率来衡量，对知识型员工实行技能等级工资，同时对于参与新产品开发设计的人员给予研发效益奖励。研发效益奖是指按照专业技术人员成功开发出的、经过市场认可并为企业带来实际效益的产品数量的多少对他们实施不同的奖励，奖励的数额要根据参与开发设计人员贡献的大小来确定。通过这种奖励来引导专业技术人员努力开发出适合于市场需求、能够满足不同客户需求的产品15。 (四)销售人员薪酬总额=岗位工资（45%）+资职工资（5%）+年功工资（5%）+绩效工资（35%）+补贴（10%）MT公司的销售有自己的特点，首先它的客户比较固定，一般以政府，大企业和经销商为主；其次，产品产量每年都是固定的，销售总额的多少和销售人员的工作能力关联性不大。其中补贴主要是指电话、住宿、交通、误餐以及公关等方面费用的补助。3.3.5职业发展通道MT公司现行的岗位设计没有针对专业技术人员的晋升机制，只有行政晋升机制。这就导致许多业绩突出的技术人员被提升为管理人员的同时离开自己熟悉的领域无法继续从事自己最拿手的工作，管理工作对技术人员而言是个全新的领域，挫伤了他们的工作积极性，不利于企业的长远发展。为此提出了双职业发展通道的方案，为专业技术人员提供两条可供选择的发展道路：管理生涯道路和专业人员发展道路，对于在不同通道上的相同级别的员工享有同等的地位和待遇，具体如图3.3.5所示。这样一来，专业技术人员就可以自主选择在熟悉的领域继续研究或是在管理生涯中发展，进一步解决了MT公司单一行政晋升机制上的缺陷。图3.3.5 职业发展通道管理类生涯通道 技术类生涯通道总经理副总经理总工程师总经理助理付总工程师处长主任工程师副处长付主任工程师科长高级工程师付科长工程师4 新薪酬体系的评价 4.1 新薪酬体系的优越性 (一)在新的薪酬体系设计中，遵循了科学的设计流程。在岗位分析中全面、客观、科学使用了的岗位说明书，明确了各岗位的工作职责和任职资格。(二)充分的体现公平性、竞争性、激励性、经济性的原则。(三)岗位评价中运用了因素计分法，对公司内部不同岗位的相对价值进行了科学的评价。通过对地区和地区行业企业薪酬水平的调查，结合企业薪酬策略、岗位评价的方法，针对不同类型和岗位的员工薪酬方案进行了再设计。(四)对专业技术人员设置了“双通道”的晋升机制，改变了以前“千军万马过独木桥”的局面。与此同时，使得许多技术性要求比较强的岗位上的员工只用专注的做好自己手头的工作薪酬也能够有较大的提升。4.2 新薪酬体系的局限性(一)本文仅是对薪酬制度进行基本的结构设计，对于其合理性和实践的可操作性并未进行具体的实施和评价。(二) 由于本人的知识结构和水平有限，在本文研究过程中，对于MT公司的薪酬制度再设计过程的一些问题，如工作评价、不同岗位员工的长期激励问题等都缺乏更深入研究，对工资的基本组成进行了简单的分析，还需进一步的完善。 (三)在此次薪酬设计过程中，由于条件所限，外部市场薪酬调查获得的数据很有限。数据是根据社会公布的相关资料得出的，由于社会公布的调查统计没有划分具体行业，而且只是集中在工资上面，没有涉及其他形式的薪酬，更没有细化到公司各个职位上，在一定程度上影响了薪酬的结论准确性。(四)虽然新的薪酬制度在薪酬结构中引入了绩效工资的概念，但是由于篇幅所限，没有对具体的绩效考评制度做详细的探讨，如何建立和完善与薪酬管理配套的绩效考评制度和措施，需要进行进一步的探讨和完善。(五)对于人力资源的激励体系而言，薪酬制度只是其中的一部分，并不能代表整体的员工需求，达到充分的激励作用。在完善薪酬制度的前提下，还应在企业内部营造良好的企业文化和沟通环境、公司高层应对职工充分的理解和尊重、充分体现员工的价值。 结 论在现代化企业的改革过程中，人力资源管理将成为企业成败的关键，健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具16。在对MT公司的薪酬制度进行分析及再设计的过程中得出了以下结论： (一)薪酬制度应与企业的发展战略以及理念相结合。(二)薪酬水平应与市场水平相匹配。通过薪酬调查，详细的了解所在地区及同行的薪酬水平，并以此为参考，制定出科学合理能吸引和留住员工的薪酬水平，为企业的持续发展提供足够的人才支持。(三)薪酬设计应根据职位评价的结果，对不同的职系使用不同的薪酬结构。(四)薪酬设计要与绩效考核紧密结合，将职工的绩效薪酬直接与考核结果挂钩，加强薪酬体系与绩效考核的关联性，改善薪酬体系的公平性，发挥薪酬体系的激励功能，提高员工满意度。(五)薪酬设计应考虑管理、专业技术的薪酬晋升通道，员工只要做好本职工作，不断提高自身的专业技能，其薪酬就能够得到合理的提升，从而促使员工在各自的专业领域内不断提高自己的专业水平。总之，在全球化发展越来越迅速，人力资源竞争愈发激烈的今天，企业为在人才竞争中保持良好的竞争力，构建科学合理的薪酬体系是必不可少的，合理有效的薪酬管理帮助企业进一步提高企业人力资源管理水平，为企业的持续发展提供不竭的动力。参考文献1 沈静.从国有企业的视角研究薪酬管理J.生产力研究,2010,(1)：22.2 姚凯.企业薪酬系统设计与制定M.四川:四川人民出版社,2008.3 慈玉鹏.斯坎伦计划和麦格雷戈财J.经界管理学家,2008,(9)：12.4 余秀梅.薪酬管理的变迁研究J.企业导报,2010,(