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1 TCL 大战长虹 交战双方 卫冕者 长虹 :一直以来,中国彩电业当之无愧的霸主长虹利用大规模、低工资造成的低成本优势,以向龙头经销商大量抛货的方式带动了整个市场的需求量, 1996 年创造了 440万台彩电的创纪录销量, 1997 年更是达到 660 万台。 挑战者 TCL: 1997 年 TCL 只销了 134 万台,只相当于长虹的 20%。 1998 年,野心勃勃的长虹计划占领全国彩电市场一半的份额,要清理门户。当时,松下、东芝等洋彩电一直恒定在 12%的市场份额,如果长虹占了 50%的份额,那么其它大大小小的彩电企业都要挤在 38%里面,那日子将会很难过。 TCL 怎么办?是坐以待毙,还是集中资源跟长虹打一场硬碰硬的恶战?此时的 TCL 管理层忧心忡忡,一直在苦苦探索如何跳出长虹的阴影。 战略谋划 卫冕者 长虹 :以高达 17 点 25 点的折扣作为条件吸引经销商,通过高端甩货给经销商,一级一级甩。这种经销方式的优点是出货 电子印章 电子签名 电子签名软件 化妆品进货渠道 开化妆品店进货渠道 极快,且批量大节约运费等成本。 挑战者 TCL:经深入分析长虹的营销方式,发现其致命缺陷:其产品 并没有真正进入消费领域,而是大量堆积在经销商仓库里。对 TCL 而言这就是机会。只需要改变销售方式,降低销售中心,砍掉大户,直插终端:只要 TCL 在终端卖出去一台,等于阻塞长虹进入流通领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视机,而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完了,长虹还不知道,这是最关键的。等长虹醒过来的时候,格局已经变了。倪润峰一贯重视商业资本的力量,这使得长虹与经销商,特别是一些龙头经销商关系一直保持良好,并以此创造了市场扩张的奇迹。但他没有建立自己的一支新军来掌控中国流通。因为他受到了观念的制约,以为流 通是商业资本的事情。这是长虹的软肋。 通过周密思考, TCL 确定了“以速度冲击长虹规模”的战略。 战略总攻 从 1998 年初开始, TCL 开始砍掉了一批商、二批商,大搞店中店和专卖店,并在县级市场上寻找核心网络经销商。到 1998 年底在全国建成一万个控制的售点。一万个售点只要一天卖一台,一年 365 天,能卖 365 万台。 掌握了流通渠道,销售不一定就能成功。 TCL 决定以卡西欧的经营方式与长虹竞争,即要和对手打一场变款式、变产量、变价格的速度战。当年当卡西欧刚进入电子计算器市场时,面临的是市场上“三足鼎立”的局面: 第一方阵以索尼、日立为代表;第二方阵以松下、东 2 芝为代表;第三方阵以夏普为代表。刚创业就一头撞在了这些巨无霸身上。 但他们仔细研究一下,发现在这个市场上,独占鳌头的是夏普。因为夏普的经营方式不一样,他们以比别人更快的速度推出新款,实现暴利。等别人也推出新款时,他们早已准备放量,量一上去,单价就往下走,然后再把量存起来。等对手刚推出新款,他们已经存量了。等到对手也跟进存量时,他们又把存量放掉了,又一新款推出。他们推款的速度很快,以 25%的速度推出新款,以 100%的速度拉高产量,以 50%的速度拉低售价。这种方式竞争太有力量了。最后,夏普占市场份额 30%。 卡西欧看到夏普的这种运作方式,认为自己只能比夏普做得更快,才有赢的余地。于是决定以 50%的速度更新品种,以 200%的速度拉高产量,以 100%的速度拉低售价。当时卡西欧是没有资源的,它怎么办呢?它把工程师集聚到前方的营销领域,根据消费者的反馈,及时、不断地开发出新产品,然后它在后面组织 OEM 生产。所以到现在为止,卡西欧公司基本是一个虚拟企业,它的全部产品是通过下阶企业生产。 在短短 5 6 年的时间内,卡西欧从一个很小的企业做起,以这种 方式,最终打败了这些巨无霸,占有市场份额的 34%。夏普跌落了 17%,而松下等一些大公司纷被迫纷退出了这个市场。 要想与长虹和其它对手打一场变款式、变产量、变价格的速度战, TCL 一年至少要变 60款到 100 款产品。刚开始 TCL 部分决策干部还疑问重重:变款式需要模具,一套模具就得 300万人民币,万一这款卖不动呢?何况有这么多工艺师变款式吗? 然而观念的解放最终帮助他们打开了思路:其实变款式很简单,就像小女孩今天早晨出去,头发上别两支小发卡,明天出去,只别一支大发卡。每天都在变换。这不就是改包装吗?怎么变呢 ?自己搞设计肯定不行, TCL 的工业设计历史太短,设计水平还达不到一定的审美层次,而且,很多消费者都崇洋媚外。那就去模仿,日本人不就善于模仿别人吗? 于是 TCL 就以这种方式,每年能做到变换 70 款,速度很快,远远将捞对手长虹抛在了后面。 战果清点 胜方 TCL:整个 1998 年 TCL 彩电的销售收入增长了 98%,销量增长了 110%。 败方 长虹 :根据推算,同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是 400 500 万台,长虹的现金流量处于严重缺血状态。 案例启示 没有不赚钱的行业,只有不赚钱的企业 。成功关键在于经营方式的创新:如果一个企业不能模仿行业强手的经营模式,那就要改变规则;但如果不能改变规则,就要模仿他们并比他们做得还狠。
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