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柯达会被数码技术淘汰吗摘要：一场传统影像技术向数码影像技术变革的战争中，百年企业柯达由于对反应迟钝，已从已一个市场领先者落为市场最随者。在几经改革失败后，柯达终于大动手笔，对业务单元和管理团队进行了新一轮的大重组，市场策略也从“传统与数码两线并重”向“数码”严重倾斜，而且对传统业务进行了大裁员。其战略是否在逼迫无奈之下过于激进？柯达能否夺回市场，大象还能跳起探戈吗？本文将对此分析。关键词：数码技术，战略转型，冲印连锁传统的照相技术基于光化学过程，感光材料从最初的蜡板发展到彩卷经历了一百多年的历史。一个产业的兴衰沉浮，最大的现实依据是社会的需求结构与消费结构。20世纪90年代数码技术的迅猛发展，使电子成像的大规模应用成为可能，照相正经历着从化学成像向电子成像的转变。就像电灯的普及淘汰了煤油灯一样，电子成像技术也将把化学成像技术（传统相机、冲晒机械等）变成古董，赶进博物馆。随着信息时代的来临和新技术的不断推出，历经几十年的传统技术面临淘汰，数码成像的时代即将到来。面对技术环境的巨大变迁，传统化学感光企业有的六神无主、手足无措，有的未雨绸缪、成竹在胸。 一、辉煌的发展史 在中国的化学成像市场上，美国企业似乎是真正的主角：柯达始终处于霸主地位，富士、爱克发、柯尼卡等在其强大攻势下始终没有良好表现。乐凯，几乎是中国唯一可以在这个市场上分一杯羹的企业，尽管用自己的低价牵制着霸主柯达，但因代价过高，其经营可以说是举步维艰。不可否认的事实是，在过去的几年中，柯达在中国市场的营销是非常成功的。从20世纪80年代到90年代中期，中国的彩卷市场基本都是富士的天下，柯达在与富士的角逐中由于更擅长于营销，最终取得了胜利。它成功的经验是：营销技术。富士不肯向中国转让先进技术，只提供产品，给柯达留下了市场空缺。为了打开中国市场，柯达愿意提供先进技术，并救活了几个濒临倒闭的合资企业，柯达得到了进攻中国内地市场的机会。营销政府。在营销技术的基础上，柯达全球副总裁叶莺女士开始营销政府，就是与中国政府签订排他性协议，规定从1998年以后的三年内中国政府不得引进其他外资（主要指富士）和建立合资企业。这保证了柯达在中国市场的垄断地位。二、面临的困境美国影像市场协会（PMA）统计显示，2003年美国数码相机的销量首次超过了传统相机，传统相机在2000年创出的销售高点已经成为历史“绝唱”。对于主营传统影像业的柯达而言，虽然还是市场老大，但今后的日子可能会越来越难过了。目前，柯达收入的70来自传统的胶卷和摄影产品，公司全部营运收益亦来源于此。该公司2003年7月23日公布的第二季度财务报告显示，利润约为1.12亿美元，比去年同期锐减60。 来自中国信息产业部的一份市场调研报告显示：2000年第一季度，全国家庭数码照相机的拥有率仅为3%，而2002年全国将卖出80万台数码照相机，而且这一数字今后将以年均35%的速度增长。在这样的市场背景下，一直占据中国胶卷市场绝对领先地位的柯达当然不甘落后，宣布要将70%的研发费用投入到数码领域，并立志要在中国达到平均每一万人拥有一家柯达快速彩色冲印店的目标。柯达的战略无疑是希望通过这些举措能保住自己在行业内的霸主地位。然而，时代不同了，老对手富士开始改变在中国相对冷漠的态度，并凭借其先进的数码冲印技术攻城略地，暂时处于领跑地位，其他如IT相关企业由于数码技术的连带性也进入了该行业，柯达确实面临着威胁。 柯达正在全球范围内进行一项涉及2.5万人的裁员，这其中包括因缩减中国厦门工厂的民用胶卷、相纸和一次性相机产量，而将在中国裁员数百人。这也是凭借“98协议”大规模进入中国市场并迅速取得绝对龙头地位后，柯达首次对中国工厂进行产能缩减和裁员调整。究其原因，“全球市场传统民用胶卷和相纸需求急剧下滑的速度远远超过此间业界专家的预估，我们也没有料到。柯达的传统业务大幅收缩，要求在商业模式上有大的改变，要完成柯达向数码影像巨头的成功转型，我们必须裁减员工。这是一个痛苦但不可避免的决定”。 虽然其位于厦门的工厂仍将生产胶卷、相纸和一次性相机，但供应范围从全球缩减到亚太地区，产量也将因此缩减。需要指出来的是，厦门曾是柯达全球最大规模的胶卷、相纸及一次性相机生产基地。 柯达在数码技术时代来临之时准备不足，发生了多处失误：首先，柯达在数码相机这个拍摄照片的终端产品上节节败退，价格上也没有明显优势，市场占有率同佳能、奥林巴斯、索尼等有很大差距，而且单镜头反光相机这一高端市场基本上是柯达的市场真空。其次，柯达在数码照片冲印机器生产能力上的缺陷，影响了下游厂商的跟进和市场同盟力量的开发。有人说：“柯达虽然最早开发了数字相机，但是它对数字技术和数字影像产品的冲击反应是相当迟钝的，这是柯达越走越难的根本原因。”当然，对传统影像市场的萎缩，柯达已经公开承认：“我们已认识到人们对传统产品的需求在逐渐减少，特别是在发达市场。正是考虑到这个现实，柯达开始加速应对来自数码市场的需求，转变业务范围，将重点放在数码市场。”三、启动战略转型 2003年9月，已有122年传统胶片生产历史的柯达在其美国总部宣布，公司业务重心向增长迅速的数码业务转型。这次转型是柯达成立120多年来面临的第二次激烈变革，其意义不亚于柯达的创始人乔治伊士曼发明摄影胶卷，果断淘汰自己发明的玻璃干版，并带领柯达进入胶卷生产领域的历史性转型。 虽然从表面上看，这项全力以数码为导向的战略调整计划旨在以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根本，利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围，并成为数码市场上的领导者，但投资者都明白，这其实是柯达的“无奈之举”。 早在2001年，柯达就宣布，战略重点转向数码影像，并明确提出发展“新三件”芯片、软件和打印设备，逐步替代“老三件”胶卷、相纸和冲洗药水。当然，柯达的芯片主要是用来存储图像信息的，它的软件主要是用来处理图像信息的，而它的打印技术从功能上说，则类似于化学成像中的冲晒。柯达的三大主打产品全变了，虽然其企业结构没变，核心业务及业务定位都没变，“新三件”与“老三件”之间也有明显的继承关系，但未来照相技术及应用功能不再是建立在光化学基础上，而是建立在微电子与数码技术基础上。这次行动收效甚微，在2002年柯达全年132亿美元的销售额中，来自数码市场的只有38亿美元，大部分还是传统影像业务的贡献。 柯达向数码市场进军的号角已经吹响了，它斥资8亿美元与日本三洋合作，开始自主研发有机发光显示器产品；在中国，柯达在数码冲印领域重点发力，正加快步伐把8500家传统冲印店升级为数码冲印店，并与三星、诺基亚、联想建立了战略联盟，希望借助这些IT厂商的力量尽快完成升级换代，柯达在密布中国的近2000家数码网络连锁冲印店中向消费者提供彩信输出（冲印或光盘刻录）业务；同时柯达也全力进军打印机市场，推出了一款喷墨打印机，甚至还计划利用现有的一家合资企业，拓展其在高端数码打印市场的产品线，向业内领军企业施乐和惠普发起挑战扩在数码相机领域，其加快了推出新产品的步伐，2004年四五月间，柯达公司已连续发布了3款新的数码相机。 在数码影像市场越来越诱人的商机面前，柯达“传统与数码两线并重”的市场策略必须要向“数码”严重倾斜。2003年8月开始，柯达宣布了新一轮业务和管理团队的重组计划。其中，商业冲印、显示屏及元器件、数字及胶片影像系统、医疗影像和商业影像5大业务部门，替代了原来的民用摄影、专业市场、娱乐影像、医疗影像、数码影像和商业系统6大部门，成为柯达在未来市场的主要业务领域。宣布解体的公司原有的事业部民用摄影部和专业市场部，其成立不过才一个月时间；而新成立的显示屏及元器件部，原来不过是属于民用摄影部的一个小单位，现在却随着业务调整被赋予了重要责任，独立成为一个新的部门。 更值得关注的是，公司中的“数码派”也由此跃升为“实力人物”。重组后的柯达公司5大主要业务部门，目前已全部由熟悉数码市场的人士管理。在大幅度扩充数码影像机构和人员的同时，柯达也把传统影像部门列入了缩减成本的计划中。继年初裁员2200人后，柯达在9月份宣布数码转型战略，计划再次裁员6000人，这些被裁人员主要就集中在公司美国总部的传统影像部门。 柯达希望，通过裁员为下一个财政年度节约3亿美元左右的开支，为下一个财政年度打赢数码影像市场的“大战”积累更多“弹药”和资本。2003年9月柯达已宣布，大幅减少派息，斥资30亿美元为公司在数码彩色打印机、相机和医疗成像设备业务领域的扩张提供资金。这一激进的计划曾令惊讶不已的投资者纷纷抛售柯达的股票，致使柯达股价跌到了15年来的最低点。但这依然没有动摇柯达总裁邓凯达的决心，他认为“全力以数码为导向”的战略的前景是无比光明的，可能使公司2006年的年收入达到160亿美元，2010年的年收入达到200亿美元（目前公司年收入约为130亿美元）。相比之下，现在所有的投入和付出只不过是“毛毛雨”，当然也都是值得的。柯达向数码转型，能否达到预期却是难料。因为数码市场已经是一个很大的战场，不仅强手如云，而且面孔不断翻新。柯达不仅要面对老对手富士的强大进攻，而且必须硬着头皮去跟普生惠普、爱、佳能等各路成名高手竞争。究竟有几成胜算？恐怕谁也说不准。四、向服务企业转变 柯达快速彩扩店是柯达在全球推行的连锁店计划的核心，于1986年在英国推出，旨在通过柯达的指导和支援，协助独立投资经营的店家建立标准化管理与统一形象，为消费者提供专业而统一的影像产品和服务。 柯达在中国实施的“轻松当老板”创业计划包含三种方案，分别是初级创业、高级创业和数码创业计划。三个创业计划针对不同投资者的需要，投资费用从9.9万元到70万元不等。初级创业计划面向小本创业人士，投资者仅需99万元（包括购置一台索维尼955E彩扩设备、所需耗材及店铺装修），便可以购置彩扩设备，具备开彩扩店的基本条件。在柯达提供技术、培训和零售管理等综合支援和市场推广攻势的配合下，普通老百姓也可以轻松入门开店。高级创业计划针对资金较充裕及对服务多元化与店面装修要求更高的投资者，投入约25万元至30万元，便可以在传统彩扩基础上添加数码影像速印系统，提供证件快照、无底片复印等需求庞大的数码影像服务。 数码创业计划适合锐意拓展业务规模的人士，投资金额70万元或以上，可以配置全能的数码彩扩系统，一次性投资便可以扩大业务收入来源，提高工作效率与竞争优势。 这一连锁计划1994年在中国开始实施，先由北京、上海、广州等大城市向周边辐射。6年内就在全国迅速铺开，7000家快速彩扩店的从业人员超过了50000人，已成为中国最大的零售连锁网络。柯达快速彩扩连锁店全线采用柯达相纸、冲印套药及彩扩工艺，推动了其感光产品在中国的深入推广。已有统计表明：柯达产品目前在中国的市场占有率已达到53，稳居中国感光市场品牌第一位。 要在中国广阔的土地上构建一个服务和销售网络需要投入巨额资金。对于一个市值139亿美元的公司来说这并非易事，柯达很巧妙地利用了老百姓手中的资金，而且为他们提供了创业和就业的机会。从1994年至今，柯达快速彩扩店在中国已经吸引了25亿民间资本。 2002年柯达大力发展数码网络冲印系统二数码冲印店由于投入较大，因此短期内不可能在市场上遍地开花，这些因素客观上造成了数码照片冲印的不便与冲印成本的昂贵。因此，柯达发挥了原有冲印网络的优势，使传统影像店与数码冲印店结成数码冲印网络，在短短半年的时间里，数码冲印网络在北京、上海、广州等地广泛延伸，2002年加盟店达到800家，2003年更是达到1800家。这一举措不仅让消费者享受到快捷的数码冲印服务，更是让柯达数码冲印在市场占有率及消费者的认知度方面大大提高。 2002年1月，柯达与中国银行合作推出助业贷款，为加盟柯达快速彩扩店的经营者提供贷款购买彩扩设备。借款人可以用购买的设备作抵押，贷款金额最高可达到机器价格的50%，还款期最长为三年。助业贷款项目解决了投资彩扩店的资金瓶颈问题，特别是数码冲印店，成为当年柯达数码彩扩设备销售超过竞争对手的重要环节。 2002年9月，柯达与联想合作，联想全国300家“11”专卖店加入柯达数码冲印系统，进一步扩大数码冲印网络，同时有效地结合了IT的零售渠道。2002年9月，柯达与三星合作，首次在柯达快速彩扩店推出手机影像下载服务，为日后推出手机数码影像输出解决方案打下了坚实的基础。 2003年，柯达又推出网上冲印，消费者安坐家中就可以把数码影像传送到附近的柯达数码冲印店冲印。2004年，柯达（中国）明确提出“传统与数码并重”的发展战略，在数码方面推出全新的网上冲印，并且联手行业顶级合作伙伴IBM、诺基亚共同拓展数码冲印网络，使中国市场的影像服务数字化进程再上一层楼。同时，柯达与中国工商银行达成了更广泛的信贷合作，为投资者提供更多的信贷选择。案例使用说明一、案例目的与用途目的：通过分析柯达在传统影像技术向数码技术转变时的战略转变，掌握SWOT分析方法，列出企业外部环境中的威胁与机会，内部的优势与劣势，为企业设计未来的营销策略。用途：通过具体实例，加深对SWOT方法的认识。二、启发思考题1. 柯达最初为什么能在中国成功？2. 相比以前柯达现在优势削弱了那些？3. 柯达的数码冲印连锁店能像传统店一样盈利吗？4.柯达在新的环境下遇到了哪些威胁和机会？5.试利用SWOT法为柯达制定未来的营销战略。三、分析思路1.柯达在与富士的角逐中，分析了本地市场的环境，迎合当时中国的国情，采取了技术换市场的营销策略，并与政府的关系也处理的很好。2.以前柯达卖出一台相机，带动了一系列的副产品的销售，如胶卷、相纸和冲洗药水等。而且正是这些副产品使其在市场上形成了垄断格局，给其带来了丰厚的利润。现在数码技术改变了一切。柯达为了像以前一样多样化其利润来源，其必须根据市场调查，以消费者需求为准，生产副产品，如下问将提到。3.柯达的数码冲印连锁店还能像以前那样盈利吗，为了增强其盈利能力，要从哪方面下手。现在数码消费品世界，储存卡存量的增加，相机更便携，MP4，家庭电脑等都可以浏览相片，消费者的消费习惯是否发生变化，观察我们周围的人，还会有多少人把相片去冲洗出来，特别是数码相框已经出现，并以很强的优势取代了传统相框，数码相册的出现也肯定不久。柯达数码冲洗业务功能是否要适应市场变化，更好点是提前预测市场的变化，调整其业务。比如，可以帮助消费者美化，处理数码相片，把相片和DV做成电影形式。这些都是成本很低，收益较高的模式，而且也能帮助传统冲印店向数码冲印店的顺利转型。4.柯达在数码技术的新环境下的机会和威胁。可以从主要竞争对手的市场占有率，产品竞争力，产品定位，消费者需求变化，数码技术发展等分析。5.对企业外部环境和内部能力，绘制SWOT矩阵，进行组合分析，制定出柯达未来的求生策略。四、背景信息2003年美国数码相机的销量首次超过了传统相机，传统相机在2000年创出的销售高点已经成为历史“绝唱”。对于主营传统影像业的柯达而言，对市场反应太慢，主业仍停留在传统影像业。目前，柯达收入的70来自传统的胶卷和摄影产品，公司全部营运收益亦来源于此。该公司2003年7月23日公布的第二季度财务报告显示，利润约为1.12亿美元，比去年同期锐减60。2001年，柯达宣布，战略重点转向数码影像，并明确提出发展“新三件”芯片、软件和打印设备，逐步替代“老三件”胶卷、相纸和冲洗药水。但由于其企业结构没变，核心业务及业务定位都没变。此次行动收效甚微，在2002年柯达全年132亿美元的销售额中，来自数码市场的只有38亿美元，大部分还是传统影像业务的贡献。于是2003年8月，柯达宣布大刀阔斧般的改革，进行新一轮业务和管理团队的重组计划。其中，商业冲印、显示屏及元器件、数字及胶片影像系统、医疗影像和商业影像5大业务部门，替代了原来的民用摄影、专业市场、娱乐影像、医疗影像、数码影像和商业系统6大部门，成为柯达在未来市场的主要业务领域。而且努力向服务企业转变，大力发展数码网络冲印连锁店，柯达发挥了原有冲印网络的优势，使传统影像店与数码冲印店结成数码冲印网络。柯达也迅速与各大IT企业合作，斥资8亿美元与日本三洋合作，开始自主研发有机发光显示器产品。与三星、诺基亚、联想建立了战略联盟，希望借助这些IT厂商的力量尽快完成升级换代。通过这一案例，我们发现，柯达没有在第一时间改革，造成现在被动的局面。究其原因有一下几点：1. 第一时间对数码技术过于冷淡，投入研发较少，终端产品推出数量少，时间长，并且留下了部分目标市场的空白。2.数码冲印设备生产能力不足，造成市场同盟和连锁店个体的损失，从而降低了他们对柯达的忠诚度。3.对传统影像市场过于依赖，柯达虽然最早开发了数字相机，但是对传统市场带来的丰厚利润过于留恋，造成主动的排斥数码技术。4.对市场需求变化反应迟钝，没有充分分析消费者需求，其在数码技术已经发展的如火如荼时才决定将业务重心严重偏移过来，这也是其太过留恋传统市场造成的。在大力发展数码冲印连锁时，其是否分析了消费者在新技术，新产品下消费习惯的变化也值得怀疑，因为数码技术也带来了一系列新产品，如MP4,数码相框，再加上家庭电脑的普及，消费者是否还会拿相片去冲洗，这一点值得我们思考。当然，柯达座位一个百年企业，还有很多优势，其在全球范围内的营销网络，其长期建立的品牌优势，以及现在还为时不太晚的巨额研发投入，和其他IT企业的合作都将作为其重夺市场的有力武器。五、关键要点企业在技术革新的转折点上，一定要第一时间把握契机，要敢于创新，不要留恋过去美好的盈利而抵制变革。通过市场调查预测市场变化，通过SWOT法制定企业未来市场策略，果断转变业务，并投入研发费用。而柯达则在重组业务是太犹豫，造成第一次重组失败，错失良机。同时企业不光要分析技术变革带来的主影响，还要分析，预测其连锁反应，如数码技术不光对传统影像技术造成巨大冲击，还会对副产品产生很大影响，如便携的数码产品对相片冲洗业务的影响。六、建议课堂计划采用分组讨论的学习形式指导教师与学员共同阅读案例。（6分钟）对学员进行分组，每组5人，其中一人担任组长，由组长组织讨论。（4分钟）各小组在组长组织下集体自由讨论。（20分钟）各小组选出一名代表代表小组形成的集体意见进