团队发展与组织行为分析ppt课件.ppt

团队发展与组织行为分析 1 周文霞简介 基本情况 中国人民大学劳动人事学院副院长 教授 中国人力资源开发教学与实践研究会秘书长 08 09年美国加州大学伯克利分校高级访问学者 2007年获中国人民大学教学优秀奖 2010年获中国人力资源开发教学与实践研究会特别贡献奖 2012年教育部宝钢优秀教师奖 研究方向 组织行为学 职业生涯管理 人力资源管理相关领域 主要著述 管理中的激励 人力资源管理 管理伦理学概论 组织行为学教学案例精选 新经济时代人力资源管理手册 管理心理学 职业生涯管理 等 在专业期刊发表论文30余篇 主要培训与咨询经历 为30余家政府机构与企事业单位提供管理培训与咨询项目 2 课程目的 本课程专为企业中基层管理者而设计 目的在于帮助管理者加深对自我和团队成员的认知 提高其描述 解释 预测 管理人的心理和行为的能力 打造高绩效团队 做一个成功的团队管理者 3 内容提要一 自我管理1 管理者的职业生涯发展之路2 管理者的能力要求3 管理者的自我管理二 团队管理1 团队的基本概念与心理现象2 团队中的人际关系3 团队的管理 4 授课方式讲授与讨论结合教师与学员互动案例分析 难点讨论 心理小测试 课堂答疑学习要求思考 参与 分享 5 一 自我管理 管理他人的前提是管好自己 管理自己是一辈子的事 对自己的职业生涯管理 不只是谋求职位的晋升 更重要是内在的成长和提高 成长提升在生命的任何一个阶段都可以发生 6 一 管理者的职业生涯发展之路 职业生涯 career 在拉丁语中有一条小路或路径的意思 指一个人一生在职业岗位上所度过的 与工作活动相关的连续经历 职业生涯的定义既包含客观部分 例如工作职位 工作职责 工作活动以及与工作相关的决策 也包括对工作相关事件的主观知觉 例如个人的态度 需要 价值观和期望等 7 1 相关的基本理论 人职匹配理论 帕森斯 理论核心 人与职业的匹配 三要素模式 其一 清楚的了解自己 包括性向 能力 兴趣 自身局限和其他特质等资料 其二 了解各种职业必备的条件及所需的知识 在不同工作岗位上所占有的优势 不足和补偿 机会 前途 其三 上述两者的平衡 理论前提 每个人都有一系列独特的特性 并且可以客观而有效的进行测量 为了取得成功 不同职业需要配备不同特性的人员 而且人职匹配是可能的 个人特性与工作要求之间配合的愈紧密 职业成功的可能性越大 8 格林豪斯 Greenhaus 的职业发展五阶段模型 9 2 管理者的职业发展六阶段 RamCharan 10 拉姆 查兰提出领导的每一次晋升 都需要在以下三方面实现转型 1 领导技能 培养胜任新职务所需要的新能力 提升领导力 2 时间管理 重新配置时间精力资源 决定如何高效工作 3 工作理念 更新工作理念和价值观 让工作聚焦重点 11 第一阶段 从管理自我到管理他人 工作最初几年是个人贡献者 无论是销售 会计 工程或是市场工作 对他们的要求主要是专业化和职业化 通过在计划时间内完成任务来做出贡献 通过不断拓展和提升个人技能 在岗位上做出更大贡献 从而获得组织提升 12 第二阶段 从管理他人到管理经理人员 与第一阶段工作最大的不同是 第二阶段是纯粹的管理工作 在第一阶段 经理人员仍然要承担一部分个人贡献 但在第二阶段 他们不再需要直接做出个人贡献 他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理 分配管理工作 评估下属经理以及教练辅导 同时 他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题 并积极地给予支持 13 第三阶段 从管理经理人员到管理职能部门 管理经理人员和管理职能部门存在显著的差异 前者是部门总监 后者是事业部副总经理 同时主管几个相关部门 他们需要跨越两个层级与员工沟通 因此需要培养新的沟通技巧 此外 他们还必须管理自身专业以外的其他工作 这就意味着他们必须懂得专业以外的工作 而且还必须学会评估它的价值 14 第四阶段 从管理职能部门到事业部总经理 职业的巨大跨越 全权负责一个业务单元 而不是只需理解并和其他职能主管一起工作就行了 从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于 事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案 而是从赢利和长远发展的角度进行评估 为了获得成功 事业部总经理必须改变他们先前的思考方式 15 第五阶段 从事业部总经理到集团高管 这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升 第一项技能是 集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划 第二项技能是培养事业部总经理 第三项技能是评估业务的投资组合策略 第四项技能是集团高管必须精于评估自己的核心能力 采取冷静客观的态度 评估手中的资源 基于分析和经验做出判断 而不是盲目乐观 16 第六阶段 从集团高管到首席执行官 领导力发展的第六阶段 其转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面 首席执行官必须确认自己的角色和职责 作为一位组织的最高领导 他必须是一位有着远大抱负的思想者 同时善于建立公司的运行机制 推动公司实现每个季度的业绩目标 并确保公司长期战略目标的实现 17 2 管理者的基本能力要求 高层技术中层能力基层 人际能力 概念能力 沟通能力 18 3 自我管理 澄清你的价值观价值观在人们的职业生涯发展中起到极其重要的 决定方向性的作用 甚至往往超过了兴趣和性格对我们的影响 当我们有矛盾冲突 或妥协与放弃时 常常也是出于价值的考虑 缺乏价值观会引起困惑和混乱 主导价值观 最重要 具有最高优先度 如最想要的是什么最看重的是什么 19 反省你的长处与不足 做最好的自己 优势管理扬长避短 20 强化你的使命感 有使命感的人不会轻易受倦怠情绪的困扰Kobasa的研究 1979 高度卷入工作中的人心理耐受力强 不容易出现倦怠情绪 Hall的研究 2005 职业生涯使命感 当一个人将他所从事的工作不仅仅当成一个工作或职业 而是将工作当成一种使命的时候 将产生一种最深刻的满足感或心理成功 我们将使命定义为个人将其当成他生命目的的工作 能从人们内心深处促使人们完成工作的强烈感受 大人物 小人物 21 调整你的心态 积极 就世界上所有的问题而言 对问题的看法远远比问题本身重要 一个人开不开心说到底就是怎么看或从哪个角度来看问题 对发生的任何事情都要积极地去看 对遇到的一切问题都要乐观地去对待 不急不断不慢 22 重要 紧急 全力以赴 计划并有条不紊地进行做到未雨先缪 花一点时间做 请人代办 集中处理 有空再或不做 20 65 15 1 管理你的时间 23 修炼你的品德小胜凭智 大胜靠德不要让你的技能超越你的品德 24 二 管理团队 理论依据团队的构成要素 目标 人 定位 职权 计划团队发展的阶段 成立期震荡期规范期稳定期调整期 25 一 团队的基本概念与心理现象 1 什么是团队团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体 它是由员工和管理层组成的一个共同体 需要利用每一个成员的知识和技能协同工作 解决问题 达到共同的目标 心理学家霍夫曼认为 任何团队都包括三个因素 任务活动 成员为完成组织目标承担的工作任务相互作用 团队成员的分工合作 交往 互动情感活动 通过活动和相互作用产生的情绪 态度 情感等 26 2 团队的心理现象 社会助长和抑制现象社会助长和抑制作用 是指由于别人在场或与活动时所带来的工作效率和绩效的提升或降低 经典实验特里普利特 1897年 最早以科学方法揭示社会助长现象的是心学家特利普里特 1897年通过实验研究发现 别人在场 或群体性的活动 会明显促进人们的行为效率 他让被试在三种情境下 骑车完成25英里路程 单独骑行计时 骑行时让一个人跑步伴同 与其他骑车人竞赛 结果显示 在单独计时的情况下 平均速度为每小时24英里 有人跑步伴同时 时速达到31英里 而竞争情境下则无明显的进一步改善 平均时速为32 5英里 特利普里特在实验室条件下 让被试完成计数和跳跃等工作 也发现了同样的社会助长作用 27 社会惰化作用 所谓社会惰化作用是指当人们在群体中工作时不如单独工作时努力的现象 研究发现 当人们从事可以叠加性的工作任务时 随着群体规模的增大 个体的贡献呈降低趋势 经典实验谢达尔 1930年 用实验的方法测量拔河比赛中每个人的用力水平1人平均拉力63公斤2人59公斤3人53 3公斤8人31公斤 28 产生原因群体责任的扩散 以群体整体的工作绩效作为评价标准 模糊了个体努力和群体绩效之间的关系 个体努力的程度降低了 避免策略使群体中每个个体的贡献可识别化使工作任务变得更有意义奖励群体贡献的同时奖励个体的贡献使用惩罚措施 29 从众行为 从众行为就是个体在群体的引导或压力之下 观念或行为朝向与多数人相一致的方向变化 经典实验美国心理学家阿什的线段实验产生原因偏离焦虑 群体总是喜欢和接受与群体一致的成员 厌恶 拒绝甚至制裁偏离群体的成员 因此 当个体的行为偏离群体时 他常常会感到不安 孤立和恐惧 行为参照 在情景不确定的情况下 其他人的行为最具有参照价值 多数人的一致的行为往往构成一个可靠的参照 30 影响从众行为的因素情境的确定性因素个体公开自己意见的程度个体的个性特征群体特征 31 群体规范 群体规范通常被定义为群体成员共同接受和遵循的行为标准 它告诉群体成员应该做什么 不应该做什么 它可以是成文的 也可以是不成文的 可以是正式规定的 也可以是约定俗成的 规范类型与绩效有关的 与形象有关的非正式的社交约定与资源分配有关的规范的形成有影响力的成员的表达历史上的关键事件先例 32 群体凝聚力 什么是群体的凝聚力指群体对其成员的总吸引力水平 高凝聚力的群体成员 对自己所属的群体有强烈的认同感 他们与群体有密切的情感联系 有对群体做出贡献和履行义务的愿望 由于群体具有高凝聚力 个人期望与群体保持一致 并由此来维护群体的利益 显示对群体的忠诚和确立自身的价值 33 群体凝聚力的影响因素 群体成员在一起的时间加入群体的难度群体的规模群体成员的构成外部的威胁以往成功的经验 34 二 团队中的人际关系 人际关系及其在团队中的作用团队中的人际关系 是指人们之间的心理关系 特别是成员之间的心理关系 其特点是以情感的相互作用为基础而形成 人类的情感关系可概括为两类 相亲相近的感情 相互吸引相互疏远的感情 相互排斥人际关系的作用影响工作绩效和员工的满意度影响员工的身心健康影响员工的自员工发展和自员工完善 35 影响人际吸引的因素人际吸引就是人与人之间的相互接纳和喜欢 影响人际吸引的因素有哪些 个人因素容貌美貌常常能使人获得更多的积极评价 个性特点热情是决定一个人在他人心目中印象的关键性因素 真诚对一个人在人际交往中的吸引力有很大的影响 能力 智慧也是影响人际吸引的重要品质 问题 能力越强吸引力就越大吗 阿伦的实验交往因素熟悉与相邻相似与互补互惠 36 人际交往的基本原则交互原则人际交往中的喜欢和接纳是相互的 增减原则人们喜欢那种对自己喜欢水平不断增加的人 厌恶那种对自己的喜欢水平不断减少的人 功利原则人们在交往中倾向于保持交换的对等性 改善人际关系的技术敏感性训练角色扮演 37 三 团队建设与管理的要点 1 如何选人了解岗位的工作内容了解任职资格和胜任特征观察和有效的测评手段 38 通过一定方法和手段提取职位的信息 一个职位包括的具体工作内容和责任 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力界定本工作与其他工作的差异 通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书 工作分析 解决 某一职位应该做什么 和 什么素质的人来做最适合 的问题 39 任职资格不同的任职角色需要具备与其所担当的工作职责要求相适应的知识 技能和经验等 才能胜任工作 并产生相应的绩效 这种任职角色的素质要求就是所谓任职资格 换句话说 任职资格就是指扮演某一种职位角色的人所必须具备的知识 经验 技能与行为的总和 40 素质又称能力 资质 才干等 是驱动工作者产生优秀工作绩效的各种个人特征的集合 反映的是可以通过工作者外在的工作行为所表现出来的知识 技能 个性 态度 价值观 内驱力等 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征 41 技能知识 自我形象社会角色态度价值观 素质的洋葱模型 个性和动机 难以评价和后天习得的 易于培养和评价的 42 显性素质 个人在工作活动中以及工作结果中所表现出来的别人能够看得见的知识的深度和广度 工作技能掌握的熟练程度等 易于分类 区分和衡量 潜在素质 它是个人的态度 自我形象 社会动机 品质 价值观 个性等 这些方面深藏于心 不容易被发现和比较 同时又是影响个人行为的主要内在原因 知识技能大致相同的两个人在绩效方面的差异 除外部因素影响外 往往是由潜在素质状况决定的 43 2 如何用人了解人性顺应人性特点不要和人的本性对着干 44 人的心理和行为的共同性所有的行为都是受动机驱使的行为 所有的行为都是有目标导向的 所有的行为都是趋利避害的 满足自身利益是人们行为的最基本的动因 人的行为具有可塑性 人的行为并不完全都是理性的 情感因素也参与其中 45 人的心理与行为的差异性 人的价值观念有差异人的个性有差异人的能力特长有差异 46 用人的三个原则 个人与组织价值观匹配的原则个性顺应和互补的原则长处管理的原则 47 如何调动积极性 满足需要知人善任工作设计公平环境有效沟通 48 需要层次与管理措施 49 激励因素和保健因素 50 公平理论 公平理论主要研究报酬分配的公平性对人们积极性的影响 由美国心理学家亚当斯 J S Adams 1965年提出 基本含义公平理论指出 人们不仅关心自己报酬的绝对值 也关心自己报酬的相对值 每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较