如何做好工作计划ppt课件.ppt

如何做好工作计划 1 授课大纲 一 观念导入 策略 企划 目标 计划的意涵二 如何做好工作计划 1 清楚掌握工作计划的目的2 建立适当计划的架构3 评量考核清楚有效三 指导工作计划的方法四 如何掌握目标管理五 如何授权与解决问题六 如何成为称职的管理者七 结语 Q A 2 企业经营策略选择流程的设定 思考策略方向 设定策略主题 选择项目内容 讨论定案 确立要点 战略缺口与方向性的探讨 特徵 新开发 广度 深度 选择项目 个别战略主题 的决定 市场 商品 生产 通路 选择项目 内容 的思考 战略选择的缺口 方向性的思考 战略要点的确立 以扼要的叙述加以表达 讨论定案 针对选择做成决定 3 四 如何掌握目标管理实施目标管理的程序与步骤 1 实施目标管理的步骤2 设定目标注意事项3 目标设定之具体步骤4 有关总经理或主管对目标期望的指示应注意重点5 目标数量化列举6 如何设定好目标 用质量 交期 成本检验目标a 特性要因图 鱼骨图 范例b KJ法范例7 重点目标的选定8 用最少的时间 最少的费用 取得最佳的成果 4 策略计划 行动计划 行动计划 各事业部 各部门目标 大目标及组织目标 主管自订之个别目标 行动 自我控制 检讨 成果 机会资源优先级 各项管理作业 目标管理制度实施程序 5 1 实施目标管理的步骤 1 设定目标 依系统架构展开部门 单位及个人目标 目标必须是具体而量化之 2 执行目标 让目标成为日常的活动项目 并让主管了解与协助 3 测定评估达成目标情形 定期测定执行状况并评估成果 发现问题 提早解决 并为下一个目标挑战 设定目标 执行目标 评估达成 6 2 设定目标注意事项 目标之数目不宜过多 太多的话 会流于形式而不能集中力量 最重要项目以不超过五项为原则 目标的设定要具体 简洁 扼要 而且可以衡量 目标之高度要置于比本人能力及范围稍高之处 使本人有挑战之意愿 个人目标是达成公司整体目标的一部分 因此 个人目标需与上司以及各部门的目标一致而不相违背目标虽分上半年及下半年两部分 但应以年目标做通盘考虑 并需与公司之中 长期目标相结合 目标需有达到改善与推动进度的功效 7 3 目标设定之具体步骤 确立公司的年度目标 部门主管应于事前依据公司的年度目标订定年度部门目标及方针 提示部属 于绩效考核面谈时提示本人需改善 加强项目后 连同提示项目责成个人于一周内完成个人 工作目标 及 评估方法 于一周后 再与本人进行次半年之目标面谈 上司依个人之填写资料 逐一检讨是否为适切目标 经修正及订出优先级后 检讨达成目标之对策 利用目标管理表 将面谈决定后之目标填入新的员工考核表 各部门主管可依部门内各单位成员之目标 制成人员别目标一览图 检核与原订之部门目标一致性 8 预算达标率 销售量 生产量 利润 外销量实绩成长率 订货量 占有率 货款回收率 新顾客成长率节约率 人事费 差旅费 加班费 广宣费提高率 收益率 服务 交货 设备稼动 事务管理周转率 总资产 库存工作时效率 开工率 上班率 闲置时间 标准时间安卫指标 灾害次数 强度 患病率 4 目标数量化列举 9 5 如何設定好目標 用質量 交期 成本檢驗目標 10 6 目标设定的阶段 1 公司年度总体目标与预算计划之布达2 各部门配合公司年度总体之目标与预算计划 拟定部门的目标与预算计划3 为完成此预算计划与目标 必定有许多困难及障碍等待去克服4 这些障碍与困难的问题必须在期初通通提出来 利用部门所属成员以讨论的方式发掘问题 所有参与人员必须清楚所属部门的上期业绩及下期的预算编制目标与目的 5 如果找出的问题很多 可分类加以整理 利用特性要因图 鱼骨图 或KJ法将问题集中化焦点化 11 a 特性要因图 鱼骨图 范例 顾客服务质量的提高 产品质量提升 顾客需求分析 产品良率提高 新产品开发 外制品质量的管制 说明书或DM改善 风格特色的介绍 散发方式与对象 图解与设计 POP文案辅助 教育训练强化 一线人员服务质量提升 编制员工手册 顾客问卷分析 公司整体形象强化 广告文宣强化 公关媒体与新闻话题的掌握 配合促销活动造势 12 b KJ法范例 问题的发掘 a 为研订目标或解决部门内困扰问题b 不问头衔大家平等自由发言 重视过程c 掌握步骤 步骤1 主题确认 迫切且具体可行 非抽象 并与达成任务与目标一致性例 怎样才能打破本位主义怎样才能对工作产生干劲怎样才能不降低效率且能降低成本 费用 13 步骤2 把握问题 为完成此预算计划与目标 必定有许多困难及障碍 等待去克服 所有成员均须对问题事实以便条或卡片写下问题点 每人至少写出5 10个问题 每个问题要简洁清楚 不超出20字 参考案例如下 好的表达 客人抱怨包装袋不好看 不好的表达 与同仁意见沟通不良 问题不明确应该指出与何人因何事沟通不良 所以再问题提出时要宣读内容 并由同仁质询 以确认问题意义 b KJ法范例 14 步骤3 问题分类搜集a 将相同意义的问题 在宣读时可顺便区分 放在一起 及成一个群 给它定一个标题b 将有相关连的群 组合成一个岛 并给它一个大标题 这样问题就可清楚勾绘出来 这就是问题焦点化的做法步骤4 拟定主题未来努力的方向将问题明确焦点化后 可讨论出主题未来努力的方向 将主体以红色大字书写 如把运送问题加以解决 就可增加20 营业额 构想表达以呼吁方式为佳 b KJ法范例 15 步骤5 研拟具体措施a 要每个人认真思考为实践这个构想 应该做些什么 写出具体措施b 可用脑力激荡或工作流程改善或配方改变 多激发创意 来帮助写出对策c 具体措施以能解决及实践部门整体目标为宜 b KJ法范例 16 步骤6 制定行动基准a 多项具体措施以能解决及实践部门整体目标之重要度与急迫性为优先 依优先级挑选五项经全员一致同意后决定之b 将挑选之具体措施提出行动方案 包括行动项目 评价准度 跟催人与时间表 指定专人跟催 例 b KJ法范例 17 7 各部门针对这些障碍与困难的问题的讨论应有澈底找出有关业务 工作 方面及能力开发方面的问题1 有关业务 工作 方面a 可以省略的工作b 可以简化的工作c 需要新开发的工作2 有关能力开发方面a 不满意的工作b 不熟悉的工作 18 8 有关总经理或主管对目标期望的指示应注意下列 方向与幅度力求明确比目标当事人的能力要稍为高些 具挑战性 必须具有达成后预期的激励期望要部属研拟目标 业务目标与自我启发目标以部属所研拟的目标为蓝本进行问答 针对所设定的目标质询 了解为何这样做 尽可能对目标是否偏离方向加以纠正 并了解所提目标是否具体化与效益化 以鼓励代替指示 若部属所提目标落差太大 应要求退回重新讨论 再约期质询主管对部属所要求的事尽可能在质询时取得双方认同 若需要其它部门协助时也应于事前安排妥善 19 9 用最少的时间 最少的费用 取得最佳的成果 从何项做起 目标管理的重点化 掌握关键 权值重的优先 做多少 目标管理的数量化 掌握预期确认的目标 期望值 以便事后评比 如何做 达成目标的方策 掌握过程管理 可行的策略与方法 何时以前做好 达成目标的进度 时间 人 资源 等之有效分配与进度的掌握 20 10 重点目标的选定 21 11 以营业单位为例的目标管理 22 12 以采购单位为例的目标管理 23 13 以生产单位为例的目标管理 24 14 以南京地区为例的目标管理 25 1 建立组织系统表 组织系统图 公司 藉以了解组织关系2 建立组织菜单 组织系统图 部门 藉以了解组织功能3 建立职责功能规定 职责卡 职务说明书 使人员了解工作职责4 建立作业标准 程序书 工作指导书 使人员了解工作方法5 绩效管理项目提列 绩效管理项目表 效率 品质 时间 成本 预算 使人员了解工作绩效的涵义及计算方式 15 目标管理实施步骤 26 6 绩效统计 日常管理表 目标管理表 由人员自我评估绩效 达到自主管理的目的7 差异分析及问题改善对策