2015年子公司后备人才梯队培养实施方案.doc

2015年子公司后备人才梯队培养实施方案一、指导思想加强加快人才培养培训，是公司2015年的紧迫工作之一，为支撑公司快速发展和战略落地，本年度将继续大力推进子公司后备人才梯队培养工作，并作为子公司年度考核指标项，权重占10分，为使子公司更好地推进与落实此项工作，特制定本方案。二、基本原则1、 中高层管理岗位后备人才以内部培养为主，外部招聘为辅；2、 当出现关键岗位空缺时，优先从后备人才库中进行人员选拔与晋升。三、考核指标指标描述权重指标考核办法数据来源1.后备人才甄选：4月10日前根据控股公司下达的培养指标，公正、公平地完成甄选，确保后备人才到位率90%。公式：到位率=实际到位人数/目标培养人数。2.后备人才培养计划实施：4月20日前完成年度培养计划制定，培养计划与素质胜任力模型匹配且具有针对性；月度实施培养计划，确保单位计划完成率85%；个人计划完成率90%。公式：计划完成率=实际完成项目数/计划完成项目数。3.后备人才验收：12月20日前配合完成后备人才年度培养验收考核，确保阶段性验收合格率85%。公式：阶段性验收合格率=验收合格人数/参与验收人数。10%由控股公司人力组织工作验收并评分：1.3项工作全部完成，得满分100分。2.后备人才到位率目标值90%，得20分，比目标值人数每少一人，扣5分，最高扣20分。3.培养计划提报每延迟一天扣2分，每返工一次扣5分，培养资料提交不完善每次扣5分，最高扣30分。4.计划完成率目标值，得20分，以目标值为基量，每少完成1项扣2分，最高扣20分。5.阶段性验收合格率目标值85%，得30分，以达标85%为基量，每少1%扣3分，最高扣30分。控股公司人力四、培养流程及相关要求（一）后备人才甄选1、 后备人才举荐根据控股公司下达的培养指标（附件一：后备人才培养对象指标），结合岗位说明书和素质胜任力模型的相关要求和任职标准，由现任岗位推荐人选，或由员工本人自荐。2、 后备人才筛选子公司人力部门首先对候选人进行资格初审，主要考察基本条件、关键资质、综合素质和潜质，针对初审合格的候选人组织360度评估（附件二：后备人才甄选360度评估表），评估成绩70分以上。3、 后备人才名单确认子公司人力部门组织初审合格的候选人，使用岗职匹配表与素质胜任力模型向子公司经营班子进行现场举证式答辩，答辩后由班子成员集体讨论确定后备人才名单、识别职业优势和缺项、确认培养目标、培养方向和指导人，上报至控股公司人力，于4月10日前完成。（二）后备人才培养计划制定1、 培养工具修订后备人才选定后，一般使用四样培养工具，岗位说明书、岗职匹配表、岗位素质胜任力模型图、胜任攻略图，即“一书一表两图”（附件四）；各子公司可根据业务实际对培养工具进行个性化修订，于4月20日前完成。2、 培养计划制定由子公司人力部门、指导人与后备人才，依据答辩会上经营班子给出的培养意见，对照上述四样工具，制定年度单位培养计划与个人修炼计划（附件三），经子公司总经理审批后，提交至控股公司人力；2015年新提、新招的各单位班子成员需制定个人修炼计划（附件三），由本单位总经理作为指导人。3、 培养计划制定要求1) 单位培养计划和个人修炼计划要求计划项目均不低于8项，培养内容丰富、形式多样且每月均有具体培养内容，强调计划的持续性、针对性和可操作性；2) 培养计划中的岗位轮换和继任者实操部分需由各公司针对拟培养岗位的实际情况切实安排，保证实操训练落地；3) 子公司的各职能部门包括工程、技术、财务、人力文化等均需为后备人才拟定针对性的培训课程，按期实施开展；4) 为增加对后备人才的培养力度，2015年由控股公司人力组织如下培训课程，需加入到后备人才的单位培养计划中。课程名称培训讲师培训时长培训时间培训方式跨部门沟通-管理者的沟通与影响艺术杨俊峰1211月面授中庆项目管理冯玉宝105、6月面授、案例分析团队建设案例展示与实战技巧陈金成36月面授、案例分析（三）后备人才培养计划实施跟进1、 培养对象培养对象须认真落实每月的培养内容，按要求完成相关课程学习、相关活动的参与和心得体会的撰写等。2、 指导人指导人针对培养对象的学习状态、学习结果、业务能力和管理能力、工作改善等方面每周至少给予一次反馈及辅导。3、 子公司经营班子子公司经营班子需在月度经营会议上，听取人力部门关于后备人才培养工作实施情况的汇报反馈，并提出指导意见。4、 子公司人力子公司人力部门每双周跟进1次培养对象和指导人的学习及培养情况，对于培养过程中出现的问题给予及时的调整和帮助，每月底维护单位培养计划/个人修炼计划（附件三）反馈至控股公司人力。5、 控股公司人力控股公司人力每月对培养对象、指导人、子公司人力部门进行帮扶、指导和检查，包括：培养计划的执行情况、培养资料的完整性、培养对象的心得体会和学习状态、指导人的建议反馈等，不断完善培养方式。（四）后备人才验收1、施工期结束后验收10月中旬，由各子公司人力组织对后备人才进行阶段性验收。1) 验收人包括子公司人力和子公司经营班子成员；2) 验收形式采取述职会的形式，由后备人才针对本年度的学习、工作和成长情况进行述职，子公司班子成员听取汇报，全面掌握后备人才的成长情况；3) 验收后，子公司需针对后备人才的验收情况给出针对性的调整意见进行总结评价。2、年底验收12月20日前，由控股公司人力组织对后备人才进行年底验收。1) 验收人包括后备人才的指导人、所在单位经营班子及控股公司相关领导；2) 验收形式包括笔试（由控股人力组织实施）、面试答辩（由控股人力组织实施）、素质能力测试（专业测评工具和专家测评结合）、业绩考核（由各单位提供数据）等多种形式，验收结果为各项考核的平均分；3) 验收成绩在70分以上视为阶段性培养合格，验收结果将作为后备人才岗位晋升以及接受再培养的重要参考依据。五、推进实施计划安排序号推进事项组织单位责任人完成时间上报成果1培养对象甄选与报批子公司人力子公司经营班子4月10日提报的后备人才培养对象名单2培养对象及指导人确定控股公司人力控股公司总裁4月13日确认的后备人才培养对象名单3培养工具的修订子公司人力子公司人力4月20日后备人才培养工具4单位培养计划的制定子公司人力子公司总经理4月20日子公司后备人才单位培养计划5个人修炼计划的制定子公司人力指导人4月20日子公司后备人才个人修炼计划6后备人才培养月度跟踪控股公司人力/子公司人力控股公司人力/子公司人力次月3日子公司后备人才培养计划跟踪表7施工期结束后验收子公司人力子公司经营班子10月中旬子公司后备人才验收资料8年底验收控股公司人力控股公司人力12月20日公司整体后备人才验收资料9考核结果应用控股战略投资中心控股公司总裁次年1月子公司考核指标结果六、注意事项1、 人才梯队培养工作是战略型工作，第一责任人是子公司总经理，此项工作推进的常设部门是人力部门，培养过程中各级经营班子必须全力支持。2、 2015年新提、新招的子公司副总经理、总工等班子成员，当事人本年度为新岗位适应期，该岗位暂不储备培