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第五章决策与决策方法 第一节决策与决策理论 第二节决策过程 第三节决策的影响因素 第四节决策方法 1 2 3 4 案例 20世纪80年代 米斯伏特加酒一直处于同类酒中的霸主地位 但到90年代初期 它受到同行沃尔酿酒厂全力以赴的攻击 其主要进攻策略为 每瓶酒价格比米斯伏特加酒便宜1美元 很明显 米斯的市场霸主地位受到严重挑战 使其处于两难境地 如果它把价格降得同样低 由于销售量很大 就会丧失大量利润 如果它在价格上咬住不降 那么它原有的销售量就会逐渐被降价的对手夺去 结果也是利润下降 该怎样应付这种局面呢 米斯酒的经理们经过冷静思考和热烈讨论 提出若干方案 总经理布兰从中选择出如下行动方案 把每瓶米斯酒的价格提高1元 使它比沃尔酒贵2美元 以显示出它是更好的伏特加酒 同时推出两种新牌子的米斯伏特加酒 一种的价格与沃尔的一样 另一种的价格比沃尔便宜1美元 引子 老牛的命运 在某地森林里住着一群动物 有一天森林里洪水暴发 动物们要逃命 它们找到一条船 所有的动物上船后发现船太小 载不了这么多动物 船随时有沉没的危险 必须下去几个 否则全船动物都会被淹死 但让谁下船呢 为公平起见 最后动物们想出这样一个办法 船上的每个动物讲一个笑话 如果它的笑话能让船上所有的动物发笑 它就可以继续呆在这个船上 如果有一个动物不笑 它就得下船 最先讲笑话的是老牛 老牛讲的笑话很好笑 所有的动物都被逗得大笑 只有猪毫无反应 按照规则 老牛必须得下船 老牛哀求再三无效 只得含泪跳去水里 接下来讲笑话的是羊 羊讲的笑话一点也不好笑 动物们都没笑 动物们正要把羊赶下船时 却忽听猪在那里哈哈大笑 动物们先暂时把赶羊下船放在一边 纳闷地问猪 刚才老牛讲的那个笑话那么好笑你都没笑 羊讲的这个笑话一点也不好笑 你为什么反而笑了呢 猪恍然大悟地说 我终于明白老牛讲的那个笑话了 真是太好笑了 是谁害了牛 猪 给猪投票权的 人 老牛本来完全可以在这条船上呆下去的 是猪害了它 虽然猪不是故意的 猪也是挺负责任的 努力地去理解老牛所讲的笑话 并表达了自己的真实感受 但问题是出在猪那不能马上听懂笑话的智商 是不应该有资格投票的 可是并没有 人 知道这一点 甚至连猪自己都不知道 猪和其它有投票资格的动物一样 握有权利相等的一票 让不称职者获得了权利并使用它 悲剧就这样发生了 启示 不要做 猪 不要被 猪 误导 决策主体 微软中国研究院的院长李开复 当你咨询一个专家的意见时 你首先要弄清楚他是不是这个领域的专家 前瞻性 预见性或创新意义的决策应该由谁来做 决策是人类的基本活动之一 人类在生产 工作和生活各个方面都在不断地遇到决策的问题 都需要进行决策 人类在进行实践活动之前 都要在自己的头脑中对做什么 如何做以及将会出现什么后果等问题进行思考 设计 选择 通过一系列思维活动 形成一个主意 打算 方案 然后才开始行动 第一节决策与决策理论 第一节决策与决策理论 一 决策的定义美国学者里基 格里芬 决策是从两个以上的备选方案中选择一个的过程 赫伯特 A 西蒙 决策是管理的心脏 管理是由一系列决策组成的 管理就是决策 杨洪兰 1996 指为实现一定目标 从两个或两个以上的可行方案中 选择一个较佳方案的分析判断过程 周三多 1999 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择或调整过程 管理者识别并解决问题的过程 或者管理者利用机会的过程 该定义的内涵 决策的主体是管理者 决策是管理的一项职能 决策的本质是过程 多步骤构成 决策的目的 解决问题或利用机会 教材决策的定义 路易斯 古德曼和范特 最优原则条件 1容易获得与决策有关的全部信息 2真实了解全部信息的价值 并拟定所有可能的方案 3准确预测每个方案的未来执行结果 满意原则 有限信息有限方案不确定结果 二 决策的原则 难 信息 适量的信息是决策的依据获取信息前必须进行成本 收益分析 信息量过大固然有助于决策水平的提高 但对组织来说可能是不经济的 而信息量过少则使管理者无从决策或者决策达不到预期的效果 三 决策的依据 一 古典决策理论 规范决策理论 1950年以前盛行基于经济人假设 应该从经济的角度来看待问题 主要内容 必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的层级结构 以确保命令的有效执行 决策的目的在于为组织获取最大的经济利益 忽略非经济因素的作用 不能正确指导实际的决策活动 四 决策理论 二 行为决策理论始于1950年代决策理论认为 管理的重心在经营 经营的重心在决策 提出 有限理性 标准和 满意度 原则强调非经济因素个人行为表现 如态度 情感 经验和动机等 抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性 主张把决策视为一种文化现象 如日裔美籍学者威廉 大内对美日两国企业在决策方面的差异进行研究 二 行为决策理论行为决策理论的主要内容人是有限理性的 介于完全理性和非理性之间 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响 受时间和资源的限制 决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况 而不可能全部了解 风险型决策中 与对经济利益的考虑相比 决策者对待风险的态度对决策具有重要作用 决策者厌恶风险 倾向于接受风险较小的方案 决策者在决策中往往只求满意的结果 而不是最佳方案 五 决策的分类 一 按决策的重要程度分1 战略决策 是指影响企业经营管理全局 对企业整个经营系统在较长时期起实质性作用的一些决策 如经营目标 经营方针 产品开发 技术更新改造 组织机构调整等 2 管理决策 战术决策 是为实现战略决策 对企业的人 财 物等资源进行有效组织协调的局部性 短期性具体战术决策 如生产计划 销售计划的制定等 3 业务决策 是为实现战略决策和管理决策 提高生产效率和工作效率所做的日常管理决策 如作业计划 存货控制等 二 按决策的重复性分1 程序化决策又称常规决策 指对经常重复出现的例行公事所做的决策 决策可按一套常规处理办法和程序进行 如材料采购 生产作业计划等 2 非程序化决策又叫非常规决策 指对不经常出现的无例可循的活动所做的决策 如突发事件的处理 技术引进 企业转产等 三 按决策的条件分1 确定型决策指未来事件发生的条件为已知情况下的决策 其主要特征是 各种可行备选方案所需要的条件是确定的 选出的最优方案也是确定的 2 不确定型决策指未来事件机遇条件发生的概率不肯定情况下的决策 其主要特征是 各种事件可能出现的状态无法事先预测其概率 决策结果不确定 即不同决策人对同一决策问题的择优方案不尽相同 3 风险型决策指未来事件发生的条件不太确定 但概率为已知情况下的决策 其主要特征是 各种事件的发生有不同的确定概率 决策结果是确定的 即不同决策人选出的最优方案是相同的 但具风险性 风险型决策 销路好销路差建大厂50万 10万建小厂10万10万销路好的概率 0 7销路差的概率 0 3 第二节决策过程 3 拟定方案 2 明确目标 1 诊断问题 识别机会 6 评估效果 4 筛选方案 5 执行方案 决策过程 1诊断问题 通过调查研究 了解实际情况 与标准进行对比分析 进而找出存在的问题 2明确目标 明确组织所想要获得的结果的数量和质量 3拟定方案 要提出达到目标和解决问题的各种方案 拟订备选方案要遵循两个原则 拟订备选方案的程序 4筛选方案 从备选方案中选出行动方案 标准和方法5执行方案 6评估效果 第三节决策的影响因素 拟订备选方案要遵循两个原则 整体性指方案要尽可能多而全 相互排斥性指各不同方案之间 要彼此独立 返回 拟订备选方案的程序 由简到繁先找最有把握控制行动后果的方案 后找那些不容易控制行动后果的方案 先找估计可以较快解决问题的方案 后找那些需较长时间才能解决问题的方案 返回 筛选方案 技术上的先进性满足经济上的合理性生产上的可行性经验判断法 根据以往的经验和资料做出判断 数学分析法 利用变量之间的数量关系 建立数学模型进行方案的比较和选择 试验法 将备选方案分别在小范围内进行小规模实施 通过实施效果的比较进行方案的选择 返回 第三节决策的影响因素 决策主体的因素 环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策的影响因素 一 环境因素 环境的稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位 1 2 3 环境稳定时 过去的同类决策有较高的参考价值 垄断程度和竞争程度的不同 企业的决策重点不同 卖方市场和买方市场条件影响企业决策的出发点 二 组织自身的因素 组织文化 组织的信息化程度 影响决策效率 组织对环境的应变模式 1 2 3 保守型组织文化和进取型组织文化对决策的态度不同 三 决策问题的性质 问题的紧迫性 问题的重要性 1 2 时间敏感型决策 决策所涉及的问题需要短时间内处理 对决策速度的要求高于对决策质量的要求 知识敏感型决策 决策涉及的问题不紧迫 组织有足够的时间应对 对决策质量的要求提高 负时间决策 比如快餐厅 重要程度不同的问题 需要不同层级的管理者进行决策 越重要的问题越有可能需要群体决策 越重要的问题越需要慎重考虑 四 决策主体的因素 个人对风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体关系融洽程度 1 2 3 4 毕业后做公务员还是自己创业 第四节决策的方法 一 定性决策方法二 定量决策方法三 案例 一 定性决策方法 定性决策法 又称为决策的软技术 是指直接利用人们的知识 经验和能力进行决策的决策方法 其核心是在决策的各阶段 根据现有的信息资料 提出决策目标准 方案 参数 并做出相应的评价和选择 应用的原因 对信息不完全的决策问题 定量方法因对数据依赖程度高而不适用 与人们主观意愿关系密切的决策问题 需采用定性方法或采用定性为主的决策方法 十分复杂的决策问题 现有的定量分析方法和计算工具难以胜任时 必须进行粗略的估计和采用定性分析方法 一 定性决策方法 定性决策法适用于受社会 政治 经济因素影响较大的 所含因素错综复杂的综合性战略问题 但这种方法主观性强 论证不很严密 因此 必须将其与计量决策法有机地结合起来 决策才能准确 而科学 定性决策方法的种类 一 集体决策方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术 二 有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法政策指导矩阵 一 集体决策方法 头脑风暴法 A F Osborn 名义小组技术德尔菲技术 1 头脑风暴法 BrainStorming 由美国心理学者奥斯本 A F Osborn 在上世纪40年代首先提出 它采用会议的形式 引导每个参加会议的人围绕某个中心议题 广开思路 激发灵感 毫无顾忌的发表独立见解 并在短时间内从与会者中获得大量的观点 头脑风暴法是一种激发个人创造性思维的方法 它常用于解决问题的方法的前三步 明确问题原因分类获得解决问题的创新性方案针对问题 我们可以应用头脑风暴法来提出所有可能的原因 特点 倡导创新思维 时间一般1至2小时 参加者以5至6人为宜 头脑风暴法的四项原则 杜绝批评和嘲讽 各自发表意见 对别人的建议不作任何评价欢迎献计献策 多多益善 建议不必深思熟虑 越多越好鼓励自由畅想和奇思妙想可以补充和完善已有建议 寻求最佳方案 2 名义小组技术 Nominalgrouptechnique 所谓名义小组技术是指群体成员在决策过程中虽然也要坐在一起 群体成员必须出席 但他们是独立思考的 应用何种情况 集体决策中 对问题性质的了解有较大差异 或意见存在较大分歧 不适于直接开会讨论 可采用名义小组技术 名义小组技术遵循以下步骤 1 成员集合成一个群体 但在进行任何讨论之前 每个成员独立地写下他对问题的看法 2 经过一段沉默后 每个成员将自己的想法提交给群体 然后一个接一个地向大家说明自己的想法 直到每个人的想法都表述完并记录下来为止 通常记在一张活动挂图或黑板上 在所有的想法都记录下来之前不进行讨论 3 群体开始讨论 以便把每个想法搞清楚 并作出评价 4 每一个群体成员独立地把各种想法排出次序 最后的决策是综合排序最高的想法 这种方法的主要优点在于 使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考 而传统的会议方式往往做不到这一点 例子 帮助某工作团队确定工作重心 成员集思广益 将各自观点记录在纸上 张贴在墙上 每个成员获得分别代表重要和次要的两条不同颜色的胶条纸带 上面分别贴有2 3个即时贴小圆点和小方点 成员走向张贴于墙上的写有个人意见的纸张时 根据自己的判断为那些观点加贴重要或次要记号 一个观点前可以加贴一个或多个记号 圆点和方点使团队公认的工作重心显现 NEXT 重要 次要 3 德尔菲技术 德尔菲 Delphi 是古希腊地名 相传太阳神阿波罗 Apollo 在德尔菲杀死了一条巨蟒 成了德尔菲主人 阿波罗不仅年轻英俊 而且对未来有很高的预见能力 在德尔菲有座阿波罗神殿 是一个预卜未来的神谕之地 于是人们就借用此名 作为这种方法的名字 3 德尔菲技术 最早出现于1950年代末 是当时美国为了预测在其 遭受原子弹轰炸后 可能出现的结果 而发明的一种方法 1964年美国兰德 RAND 公司的赫尔默 Helmer 和戈登 Gordon 发表了 长远预测研究报告 首次将德尔菲法用于技术预测中 以后便迅速地应用于美国和其他国家 除了科技领域之外 还几乎可以用于任何领域的预测 如军事预测 人口预测 医疗保健预测 经营和需求预测 教育预测等 此外 还用来进行评价 决策和规划工作 并且在长远规划者和决策者心目中享有很高的威望 德尔菲法的步骤 监督小组就某个问题设计一套问卷 由解答小组作出应答 解答小组在互不联系的情况下单独完成问卷 合适的人参与解答小组是成功实施的关键条件 可以是专家 可以是普通人 解答小组完成问卷 监督小组进行汇总 然后将数据资料返回给解答小组 同时再提供一份问卷让解答小组完成 如此重复多次 监督小组最后就问卷结果写出摘要 供决策者使用 德尔菲法的特点匿名性多次反馈小组的统计回答 匿名性 是德尔菲法的极其重要的特点 从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测 他们是在完全匿名的情况下交流思想的 多次有控制的反馈 小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的 它一般要经过若干轮反馈才能完成预测 小组的统计回答 以往预测结果是反映多数人的观点 少数派的观点至多概括地提及一下 但是这并没有表示出小组的不同意见的状况 统计回答却不是这样 它避免了专家会议法的缺点 用德尔菲法进行预测时应注意 第一 问题必须十分清楚 其含义只能有一种解释 第二 问题的数量不要太多 一般以回答者可在2小时内答完一轮为宜 要求专家们独自回答 第三 要忠实于专家们的回答 调查者不得显露自己的倾向 第四 对于不熟悉这一方法的专家 应事先讲清楚意义与方法 还应给专家们以适当的精神与物质的奖励 管理者有时需要对企业或企业的某部门的经营活动方向进行选择 可采用的方法 1 经营单位组合分析法2 政策指导矩阵 二 有关活动方向的决策方法 由美国波士顿咨询公司提出 主张 在确定经营单位的活动方向时 应考虑该企业的相对竞争地位和业务增长情况 1 相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率 它决定了企业的销售量 获取现金的能力和速度 2 业务增长情况往往反映为业务增长率 它对经营方向选择的影响是双重的 首先 它有利于市场占有率的扩大 其次 它决定着投资机会的大小和投资回收期 根据这两种标准 可以把企业的经营单位分成四种不同类型 1 经营单位组合分析法 波士顿矩阵 1 经营单位组合分析法 波士顿矩阵 瘦狗业务 只能带来很少的现金和利润 甚至亏损 应采取收缩甚至放弃的战略 幼童业务 判断其能否向明星业务转变 能 投入资金 否 放弃 金牛业务 能为企业带来较多利润 且需要较少资金投资 应扩大投资 明星业务 代表最高利润增长率和最佳投资机会 投入必要资金 扩大生产规模 荷兰皇家 壳牌公司创立的政策指导矩阵 主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置 市场前景分为吸引力强 吸引力中等 无吸引力3类 并用赢利能力 市场增长率 市场质量和法规形势等因素加以定量化 竞争能力分为强 中 弱3类 由市场地位 生产能力 产品研究和开发等因素决定 2 政策指导矩阵 政策指导矩阵示意图P97 落入不同区域的产品 应采用的战略类型 1 竞争能力和市场前景弱 应尽快放弃此业务 2 市场吸引力弱 竞争能力不强 4市场吸引力不强 竞争能力弱 应择机放弃 3 竞争能力较强 但市场前景不容乐观 不应继续发发展 也不能马上放弃 利用其较强竞争力为其他业务提供资金 5 市场前景和竞争能力居中等 应分配足够的资源推动发展 7 市场前景好 但竞争能力弱 根据企业资源区别对待 有前途的促进发展 无前途的逐步淘汰 8 市场前景好 但竞争能力不够强 应分配更多的资源提高其竞争力 6和9 竞争能力强 市场前景不错 应确保足够的资源优先发展 但是矩形组成的区域并未精确地加以限制 该公司的经验是 各区域的形状是不规则的 区域的边界不固定 可以相互变化 在某些情况下 区域之间允许重迭 2 政策指导矩阵 影响中国商业史的15个决定之一 1985年 张瑞敏砸掉76台质量不合格冰箱 影响中国商业史的15个决定之一 1984年 34岁的张瑞敏入主青岛市电冰箱厂 他是短短一年中被派来的第四位厂长 前三位都已负气离开 他刚一上台 就颁布13条规定 从禁止随地大小便开始 揭开了海尔现代管理之路 1985年的一天 一位朋友要买一台冰箱 结果挑了很多台都有毛病 最后勉强拉走一台 朋友走后 张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍 发现共有76台存在各种各样的缺陷 张瑞敏把职工们叫到车间 问大家怎么办 多数人提出 也不影响使用 便宜点儿处理给职工算了 当时一台冰箱的价格800多元 相当于一名职工两年的收入 张瑞敏说 我要是允许把这76台冰箱卖了 就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱 影响中国商业史的15个决定之一 他宣布 这些冰箱要全部砸掉 谁干的谁来砸 并抡起大锤亲手砸了第一锤 很多职工砸冰箱时流下了眼泪 在接下来的一个多月里 张瑞敏发动和主持了一个又一个会议 讨论的主题非常集中 如何从我做起 提高产品质量 三年以后 海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖 一场砸冰箱的事件 不仅使海尔成为了当时注重质量的代名词 同时也震服了海尔所有的人 从而确立了张瑞敏在海尔绝对的领导地位 海尔砸冰箱由此成为中国企业注重质量的一个最典型的事件 并因此成为无数大大小小的媒体 书刊 高等院校的 经典案例 最重要的是 通过这一事件的传播 海尔注重企业管理 注重产品质量的形象被极大地树立起来 二 定量决策方法 又称为决策的硬技术 是指运用数学方法解决经济问题的决策方法 其核心是把与决策有关的变量与变量 变量与目标之间的关系 通过建立数学模型表现出来 然后经计算求出答案 供决策者使用参考 计量决策法主要适用于具有较详细的预测数据资料的决策 所运用的数学工具多种多样 复杂程度也不相同 一 确定型决策方法 二 风险型决策方法 三 不确定型决策方法 二 定量决策方法 决策面对的问题的相关因素是确定的 从而建立的决策模型中的各种参数是确定的 解决方法 1 直观判断法2 线性规划法3 量本利分析法 盈亏平衡分析法 一 确定型决策方法 1 直观判断法 单纯择优法 从已有的定量分析资料中 直观 方便地选择有利方案的方法 通常只适用于很简单的决策 例 应向哪家银行贷款 2 线性规划方法 用于解决两类问题 资源一定的条件下 力求完成更多的任务 取得好的经济效益 任务一定的条件下 力求资源节省 确定影响目标大小的变量列出目标函数方程找出实现目标的约束条件求出最优解 例题 假定一家企业生产两种产品 甲和乙 生产单位产品甲的利润贡献为4万元 生产单位产品乙的利润贡献为6万元 企业使用三种投入要素A B和C 生产单位产品甲要耗用A5个单位 B8个单位 生产产品甲不需要耗用C 生产单位产品乙要耗用A10个单位 B6个单位 C10个单位 企业共拥有A50单位 B48个单位和C40单位 列出目标函数和约束条件 设生产甲产品X件 生产乙产品Y可是利润最大目标函数 Zmax 4X 6Y约束条件 5X 10Y 508X 6Y 4810Y 40X Y 0 求解 产量组合为X 3 6 Y 3 2Z 4 3 6 6 3 2 33 6 万元 也称盈亏分析法 它是根据销售量 成本 价格和利润之间的关系 建立数学模型 通过计算 分析和选择决策方案的方法 它是一种简便有效 使用范围较广的定量决策方法 它广泛应用于生产方案的选择 目标成本预测 利润预测 价格制定等决策问题上 3 量本利分析法 1 将企业成本费用总额划分为固定成本和变动成本两部分 固定成本 是总额不随产 销 量的变化而变化的成本费用 如管理人员的工资 按年限法计提的固定资产折旧 租赁费等 变动成本 是总额随产 销 量 业务量的变化而变化的成本费用 如原材料费 动力燃料费 记件工资等 2 研究产 销 量 成本与利润的关系 利润 收入 成本 产销量 产品单价 总固定成本 总变动成本 产销量 产品单价 总固定成本 产销量 单位变动成本 产销量 产品单价 单位变动成本 总固定成本R P V Q FQ 当R 0时 保本产销量Q0 3 确定盈亏平衡点的产 销 量 盈亏平衡即企业的收入等于支出 盈亏平衡点就是盈亏平衡分析图上销售收入线与总成本线的交点 该点所对应的产 销 量即为盈亏平衡点的产 销 量 如下图所示 销售收入金额总成本E变动成本固定成本0盈亏平衡产销量Q0Q1产销量 4 分析产 销 量 成本和利润之间的变动规律 第一 盈亏平衡点不变 销售量越大 可实现的利润越多 或亏损越少 反之 销售量越少 可实现的利润越少 或亏损越多 第二 产销量不变 盈亏平衡点越低 可实现的利润越多 或亏损越少 反之 盈亏平衡点越高 可实现的利润越少 或亏损越多 第三 销售收入不变 盈亏平衡点的高低取决于总成本线的变化 也就是取决于单位变动成本和总固定成本的高低 单位变动成本越高或总固定成本越高 盈亏平衡点就越高 反之则越低 例1 某企业生产某种产品 每台产品销售价格为400元 计划期内固定成本为240万元 单位变动成本250元 求保本点产量为多少台 若计划利润为60万元 则年产量应为多少 解 保本点产量Q0 若欲实现计划利润60万元 则年产量应达到 年产量Q 例2 某企业的某种产品 上年度总销售量为10000件 每件售价20元 单位变动成本15元 全年固定成本5000元 销售税率5 试计算下年度的盈亏平衡点 并测算如在上年基础上使利润提高10 企业应采取那些措施 解 R P V Q F 1 下年度盈亏平衡销售量 Q0 0 20 1 5 15 Q0 5000Q0 1250 件 2 上年度实际实现利润 20 1 5 15 10000 5000 35000 3 下年度计划实现利润 35000 1 10 38500 元 4 为实现38500元的目标利润 可以从以下几个方面采取措施 假定采取某项措施时 其他条件不变 第一 减少总固定成本 设减少额为X1 则38500 10000 20 1 5 15 5000 X1 X1 3500 元 即其他因素不变 总固定成本由5000元减少到1500元 可实现目标利润 第二 降低单位变动成本 设减少额为X2 则38500 10000 20 1 5 15 X2 5000X2 0 35 元 即如果其他因素不变 产品单位变动成本由15元减少到14 65元 可实现目标利润 第三 扩大产品销售量 设增加量为X3 则38500 10000 X3 20 1 5 15 5000X3 875 件 即如果其他因素不变 销售量由10000件增加到10875件 可实现目标利润 第四 提高产品售价 设提高X4 则38500 10000 20 X4 1 5 15 5000X4 0 37 元 即如果其他因素不变 产品售价由20元提高到20 37元 可实现目标利润 R P V Q F1 固定成本对利润的影响 R F2 单位变动成本对利润的影响 R V Q3 扩大产品销售量对利润的影响 R P V Q4 提高产品售价对利润的影响 R P Q 应当指出 上述各项措施不是绝对的和孤立的 不是绝对的意味着 当采取某项措施时 还需考虑其可行性 如 降低成本能否保证产品质量和产量 增加销量是否有能力生产以及有无销路 提高产品售价市场能否接受 不是孤立的意味着 当采取某项措施时 会直接或间接地影响其他方面 如 提高价格会影响销量 扩大销量会增加销售费用 所以分析时应予以注意 某企业生产A产品 预计单位产品的价格为6000元 固定成本总额为630万元 单位产品变动成本为3000元 求 1 盈亏平衡点2 企业为了获利510万元 应达到的产量和销售收入为多少 3 若设计能力为4000台 那么 达到设计能力时 获利期望值为多少 练习题1 解 1 盈亏平衡点X0 F P V 630 104 6000 3000 2100 台 S0 2100 6000 1260 万元 2 若企业为获利510万元 应达到的销售量为 X F Z P V 510 630 104 6000 3000 3800 台 S 3800 6000 2280 万元 3 若设计能力为4000台 那么 达到设计能力时 获利期望值是 Z P V X F 6000 3000 4000 6300 104 570 万元 二 风险型决策方法 决策问题涉及的条件中有些是随机因素 它虽然是不确定型的 但我们知道它们的概率分布 最大特点是 每个方案的实施 都存在着非决策者所能控制的两个以上的自然状态 这类决策的方法有多种 仅介绍其中的决策树分析法 决策树法 用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益 据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法 目标 可是是最大期望收益 也可以是最大期望效用 决策树法的要素 1 决策目标 2 备选方案 3 各种可能的自然状态 4 各种可能的自然状态的概率 5 各种可能的自然状态下的损益值 1 绘制决策树决策树的要素 决策点 方案枝 状态点 状态 概率 枝 P104 2 计算期望值3 决策 决策树法的步骤 例题1 某个企业要拟建大场 三种待选方案如下 方案一 新建大厂 需投资300万元 据初步设计 销路好时 每年可获利100万元 销路不好时亏损20万元 服务期限10年 方案二 新建小厂 需投资140万元 销路好时 每年可获得40万元 销路不好时仍可获利30万元 服务期限10年 方案三 先建小厂 三年后销路好时再扩建 追加投资200万元 服务期限7年 每年估计获利95万元 我们进一步假设 根据市场预测 新产品销路好的概率为0 7 销路不好的概率为0 3 根据这些情况应如何选择最优方案 解 点 0 7 100 0 3 20 10 300 340 万元 点 0 7 40 0 3 30 10 140 230 万元 点 95 1 0 7 200 465 万元 点 40 1 0 7 280 万元 由于280 465 故 点 0 7 40 3 0 7 465 0 3 30 10 140 359 5 万元 计算结果表明 应选择先建小厂 三年后若销路好再扩建的方案 280 例题2 某公司想要投资扩张 请银行为其贷款 银行经理考虑是否为其贷款 因为提供贷款后 公司的投资扩张可能成功 也可能失败 假定该企业与银行每年的业务值为200万元 如扩张成功 概率为0 7 可使业务值扩大到300万元 如扩张失败 业务值可能下降为100万元 如果银行不提供贷款 公司也可能继续与银行保持原有业务关系