管理学06制定决策本科.ppt

第6章制定决策DECISIONMAKING 开篇案例 一 决策制定过程TheDecisionMakingProcess二 作为决策者的管理者TheManagerasDecisionMaker三 当今世界决策的制定DecisionMakingforToday sWorld 企业总裁是一个职业的决策者 不确定性是他的敌人 克服它则是他的使命 约翰 麦克唐纳 加拿大的国父 决定我们未来的不是我们的能力 而是我们的选择 哈利波特 的作者乔安娜 凯瑟琳 罗琳 管理决策对于一家公司的成功至关重要 成立于1968年的英特尔公司 坐落在加利福尼亚州的硅谷 生产处理信息和驱动个人计算机软件的内存条和微处理芯片 20世纪80年代中期 日本公司开始以美国公司难以竞争的价格出售内存条 1984年 英特尔公司创始人 总裁安德鲁 格罗夫断然放弃内存条市场 将全部资源集中用于开发微处理芯片 他力排众议坚持了这项决策 开篇案例 决策 决策 格罗夫的决策使英特尔公司兴旺起来 英特尔公司渐渐赢得了世界微处理芯片市场90 的市场份额 销售额达263亿美元 利润达61亿美元 现在 英特尔公司已经成为美国最赚钱和最受赞誉的公司之一 而英特尔公司其他高层管理者当初看好的内存条业务已经成为不值钱的东西 利润率远远低于微处理芯片 事实证明 在微处理器上 孤注一掷 的决策是一个成功的选择 为英特尔公司带来了神话般的成功 开篇案例 决策 决策 1985年 百事可乐公司大肆宣传他们的产品在消费者口味测试中的反馈比可口可乐好 面对这种局面 可口可乐公司的首席执行官罗伯托 戈伊苏埃塔决定让可口可乐变得更甜 并给它重新命名 在更甜的新可乐推出一个月内 销售额大幅下滑 公司立即推出用原来的配方制造的经典可口可乐 消费者重新开始购买可口可乐 开篇案例 决策 决策 尽管经历了新可口可乐的惨败 戈伊苏埃塔仍然使可口可乐公司的市场价值从1981年的43亿美元增长到了1997年的1800亿美元 尽管戈伊苏埃塔做过一个拙劣的决定 但他在犯下错误之后 迅速地采取了纠正行动 从而使公司的损失降到最低 最终取得了成功 开篇案例 决策 决策 讨论题 1 为什么安德鲁 格罗夫断然放弃内存条市场 将全部资源集中用于开发微处理芯片 2 是什么造成了可口可乐公司所面临的危机 有什么证据表明了这样的危机 开篇案例 决策 决策 第6章制定决策DECISIONMAKING 一 决策制定过程TheDecisionMakingProcess1 决策的定义 内涵和依据TheDecisionFromDefinition PrincipleandBasison2 决策制定的过程步骤DecisionMakingProcessSteps I TheDecisionMakingProcess 1 决策的定义 内涵和依据TheDecisionFromDefinition PrincipleandBasison 1 决策的定义 什么是决策 美国著名的经济学家赫伯特 A 西蒙指出 决策是管理的心脏 管理是由一系列决策组成的 管理就是决策 管理学教授里基 格里芬在 管理学 中指出 决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程 I TheDecisionMakingProcess 1 决策的定义 内涵和依据TheDecisionFromDefinition PrincipleandBasison 1 决策的定义 本书的定义 决策是从两个或更多的方案中作出选择 决策是组织为了达到某一目标 目的或企图 在众多方案中选择一个最满意的方案 并加以实施的过程 I TheDecisionMakingProcess 1 决策的定义 内涵和依据TheDecisionFromDefinition PrincipleandBasison 2 决策的内涵 决策是管理者识别并解决问题的过程 也是管理者利用机会的过程 决策的主体是管理者决策的本质是一个优选过程决策的目的是解决问题或利用机会 I TheDecisionMakingProcess 1 决策的定义 内涵和依据TheDecisionFromDefinition PrincipleandBasison 3 决策的依据管理者在决策时离不开信息数量和质量信息的成本 进行成本 收益分析 I TheDecisionMakingProcess 2 决策制定过程的步骤DecisionMakingProcessSteps决策过程一般认为有八个基本步骤 识别决策问题和确定决策目标 以及每个目标的权重 然后进入到开发 分析和选择备选方案 这些方案要能够解决你的问题 接下来是实施选定的方案 以及最终评估决策结果 I TheDecisionMakingProcess 2 决策制定过程的步骤DecisionMakingProcessSteps 1 识别决策问题管理者要理解问题的三个特征 意识到问题的存在 迫于压力采取的行动 拥有行动所需要的职权 信息和资源 2 确定决策标准或目标目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量 I TheDecisionMakingProcess 2 决策制定过程的步骤DecisionMakingProcessSteps 3 为标准分配权重标准并非同等重要 为了在决策中恰当考虑它们的优先权 有必要明确各种权重的重要性 4 拟定备选方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 并从多角度审视问题 I TheDecisionMakingProcess 2 决策制定过程的步骤DecisionMakingProcessSteps 5 分析备选方案拟定方案后 决策者必须批判性地分析每一个方案 经过标准和权重的比价后 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性 使得每一个方案优缺点显现 6 选择被选方案从方案中选择具有最高得分的方案 仔细考察全部事实 确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案 I TheDecisionMakingProcess 2 决策制定过程的步骤DecisionMakingProcessSteps 7 实施被选方案注重将决策付诸实施 重新评估环境的变化 确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 并获得他们对决策的承诺 8 评估决策结果评估决策结果 看问题是否已经得到解决 如果问题仍然存在 管理者可能需要回到之前的某个步骤 II TheManagerasDecisionMaker 1 管理职能中的决策ManagementFunctionsofDecision2 制定决策 理性 有限理性和直觉MakingDecisions Rationality BoundedRationality andIntuition3 问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions4 决策制定条件Decision MakingConditions5 决策风格Decision MakingStyles6 决策制定的偏见和错误Decision MakingBiasesandErrors7 对管理决策的总结SummingUpManagerialDecisionMaking II TheManagerasDecisionMaker 1 管理职能中的决策ManagementFunctionsofDecision管理者在履行计划 组织 领导和控制四项职能时 他们都需要不断地做出决策 决策渗透于管理的各个层次和各项职能中 所以 管理者常被称为决策者 II TheManagerasDecisionMaker 2 制定决策 理性 有限理性和直觉MakingDecisions Rationality BoundedRationality andIntuition 1 理性假设 rational 理性假设是管理者所制定的决策是前后一致的 是追求特定条件下价值最大化的 a 问题是清楚和不模糊的b 要达到的是单一的 清楚定义的目标c 所有方案和结果是已知的d 偏好是清晰的 稳定不变的e 不存在时间和成本的约束f 最终选择使回报最大化 导致 理性决策制定 II TheManagerasDecisionMaker 2 制定决策 理性 有限理性和直觉MakingDecisions Rationality BoundedRationality andIntuition 2 有限理性在组织的信息处理限制和约束下 管理者采取行动 其结果是一个满意的决策而不是一个最大化决策 即是一个解决方案 足够好 的决策 承诺升级 escalationofcommitment 是一种过去决策的问题上不断增加承诺的现象 尽管有证据表明已经作出的决策是错误的 II TheManagerasDecisionMaker 3 问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions 3 直觉的作用直觉决策 intuitivedecisionmaking 它是一种潜意识的决策过程 基于决策者的经验以及累积的判断 根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策并非与理性决策毫无关系 II TheManagerasDecisionMaker 图表6 7直觉是什么 II TheManagerasDecisionMaker 3 问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions 3 直觉的作用潜意识的心理过程 管理者运用潜意识的信息帮助其制定决策 基于价值观或道德的决策 管理者根据道德价值观或文化制定决策 基于经验的决策 管理者根据其过去的经验制定决策情感引发的决策 管理者根据感觉或情绪制定决策基于认识的决策 管理者根据技能 知识和训练制定决策 理性是法官 直觉是侦探 II TheManagerasDecisionMaker 3 问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions管理者在履行职责时将遇到各种类型的问题 管理者采取何种类型的决策取决于他所面临的问题和性质 组织中的问题可被分为两类 一类是例行问题 另一类是例外问题 例行问题是指那些重复出现的日常的管理问题 例外问题则是指那些偶然发生的 新颖的 性质和结构不明的 具有重大影响的问题 II TheManagerasDecisionMaker 3 问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions 1 战略决策和战术决策战略决策寻求组织与变化着的外部环境之间达成均衡的一种决策 它一般是由高层管理者作出的 战术决策多是由中 基层管理者做出的 这类决策涉及的多是组织的局部问题 所涵盖的时间期限较短 对组织的具体活动影响比较直接 战术决策又可分为管理决策和业务决策 II TheManagerasDecisionMaker 3 问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions 2 管理决策和业务决策管理决策是为了实行组织的战略决策 对所需人力资源 资金资源以及对组织结构进行调整的一种决策 属于执行战略决策过程中的具体决策 业务决策是指组织的基层管理者处理日常事务的决策 五种决策关系图 II TheManagerasDecisionMaker 3 问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions 3 结构良好问题和程序化决策结构良好问题 structuredproblems 是一目了然的 决策者的目标是清楚 问题是熟悉的 有关问题的信息容易定义和收集 程序化决策 programmeddecision 可以采取常规方法来处理的重复性的决策 它是一种重复性决策 运用常规方法就能处理所面临的问题 是一种仿照先例的决策 程序 procedure 是指相互关联的一系列顺序步骤 管理者遵循这些步骤对结构良好问题作出响应 规则 rule 是一种明确的陈述 它告诉管理者能做什么不能做什么 政策 policy 是制定决策的指南 它常包含一些模糊的术语 给决策留下解释的余地 II TheManagerasDecisionMaker 3 问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions 4 结构不良问题和非程序化决策结构不良问题 unstructuredproblems 是新颖的 不经常发生的 信息模糊和不完整的 非程序性决策 nonprogrammeddecisions 是具有唯一性和不可重复性的决策 当面临结构不良问题 没有现成的解决方案 它要求采取非程序化决策方法 根据问题制定决策 II TheManagerasDecisionMaker3 问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions 图表6 8程序化决策与非程序化决策 II TheManagerasDecisionMaker 3 问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions 5 集成描述了程序化决策和非程序化决策之间的区别 管理者所处的组织层次越高 他们面临的结构不良问题越多 几乎没有完全程序化或非程序化的管理决策 II TheManagerasDecisionMaker 3 问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions 6 单目标决策和多目标决策单目标决策是指判断一项决策的优劣 只考查某一重要目标就可以得出结论的决策 另外 在管理决策中 除了对十分简单的决策问题的处理 往往都是多目标决策 II TheManagerasDecisionMaker 3 问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions 7 个人决策和群体决策决策的整个过程只由一个人来完成 是个人决策 决策过程的某一环节或整个决策过程是由两个人以上的群体来完成的 这种决策叫做群体决策 5 7人的群体决策最为有效 II TheManagerasDecisionMaker 3 问题和决策的类型TypesofProblemsandDecisions 8 经验决策与科学决策经验决策是依靠决策者的经验或直觉进行的决策 科学决策是指依据科学的理论 严密的程序和科学的方法所进行的决策 在整个决策过程中应用现代决策技术和决策工具 1993年4月 路易 郭士纳出任IBM公司首席执行官的时候 这个计算机制造业巨人已经行将就木了 IBM的产品组合高度依赖于正在衰退中的大型机技术 公司宣告上一年产生了数十亿美元的亏损 并已处在四分五裂的边缘 郭士纳做出了两个挽救公司命运的关键决策 一是否决了拆分公司的方案 二是改变了IBM公司作为一个计算机硬件制造商的定位 将业务集中在提供服务上 案例分析 郭士纳的决策 到2001年 服务已经成为IBM最大 成长最快的业务 在销售总额中所占的比例达到了43 2001年 公司宣布实现销售额874亿美元 利润77亿美元 路易 郭士纳面对风险做出了大胆的决策 使IBM公司在2002年重新成为世界高科技行业的领导者之一 案例分析 郭士纳的决策 案例问题 你认为郭士纳的决策使属于什么类型的决策 如何证明你的选择是正确的 案例分析 郭士纳的决策 II TheManagerasDecisionMaker 4 决策制定条件Decision MakingConditions 1 确定性 certainty 在这种情况下 管理者可以制定出精确的决策 因为没一种方案的结果都是已知的 2 风险性 risk 决策者在这种条件下 能够估计出每种确定结果的可能性情况 3 不确定性 uncertainty 决策制定者既不能确定决策的结果又无法作出合理估计的情况 II TheManagerasDecisionMaker 4 决策制定条件Decision MakingConditions 3 不确定性 uncertainty 在不确定情况下 影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位 一般有乐观决策法 悲观决策法和后悔值决策法等三种选择方法 II TheManagerasDecisionMaker 4 决策制定条件Decision MakingConditions 3 不确定性 uncertainty a 最大最大选择 乐观决策法 乐观的管理者将会遵循最大最大选择 最大化最大可能的收益 这是一种决策者对未来事件抱乐观态度的决策方法 着眼于最有利的结果 哪一种方案收益最大或损失最小就选哪一种方案 因此也称为大中取大法 a 最大最大选择 乐观决策法 a 最大最大选择 乐观决策法 解 从各方案的损益值中分别选择最大收益值为 7 9 7 8 5 再从各方案的最大收益值中选择收益值最大的方案作为决策方案 所以 方案d2是最优方案 II TheManagerasDecisionMaker 4 决策制定条件Decision MakingConditions 3 不确定性 uncertainty b 最大最小选择 悲观决策法 悲观的管理者将会遵循最大最小选择 最大化最小可能的收益 决策者对未来事件持悲观态度 从各方案的收益值中选出最小值 再从其中选择出一个最大值 该最大值对应的方案为决策方案 因此 也称为 小中取大 法 II TheManagerasDecisionMaker 图表6 10收益矩阵 II TheManagerasDecisionMaker 4 决策制定条件Decision MakingConditions 3 不确定性 uncertainty c 最小最大选择 后悔值决策法 对于期望最小化其最大 遗憾 的管理者来说 将会选择最小最大选择 该法又称为大中取小后悔值法 某一自然状态发生时 即可明确哪个方案是最优的 其收益值是最大的 II TheManagerasDecisionMaker 图表6 11遗憾矩阵 c 最小最大选择 后悔值决策法 c 最小最大选择 后悔值决策法 c 最小最大选择 后悔值决策法 解 首先列出各自然状态的理想目标值为 5 7 6 9 然后列出后悔矩阵 如表4 4 7所示 各方案在各自然状态下的最大后悔值为 2 3 4 2 4 从最大后悔值中选择最小值2 因此 方案d1或d4为决策方案 II TheManagerasDecisionMaker 5 决策风格Decision MakingStyles 1 决策过程的两个维度a 思维方式 理性思维和逻辑思维理性思维方式是用顺序的观点看待信息 在制定决策之前 必须确认信息是否符合了逻辑的和前后一致的 逻辑性思维是趋向于创造性和直觉类型的思维方式 不是一某种特定的次序处理信息 而是将它看成一个整体 II TheManagerasDecisionMaker 5 决策风格Decision MakingStyles 1 决策过程的两个维度b 模糊承受力模糊承受力较低 这种类型的决策者试图以具有一致性和某种顺序的方式来组织信息 以使模糊性降至最低 而具有较高水平的模糊承受力 他们能够同时处理许多不同的想法 5 Decision MakingStyles 图表6 12决策制定矩阵 II TheManagerasDecisionMaker 5 决策风格Decision MakingStyles 2 决策风格的类型命令型风格 directivestyle 分析型风格 analyticstyle 概念型风格 conceptualstyle 行为型风格 behavioralstyle II TheManagerasDecisionMaker 6 决策制定的偏见和错误Decision MakingBiasesandErrors 1 启发法 heuristics 经验法则 以简化决策的制定过程 2 常见决策制定的错误和偏见 3 如何避免决策制定的错误和偏见 II TheManagerasDecisionMaker 图表6 13常见的决策制定错误和偏见 Decision makingErrorsandBiases II TheManagerasDecisionMaker 7 对管理决策的总结SummingUpManagerialDecisionMaking四种因素影响管理决策 决策制定方式 决策制定条件 问题类型以及决策者的决策风格 II TheManagerasDecisionMaker Decision makingProcess 图表6 14管理决策制定概览 III DecisionMakingforToday sWorld 1 理解文化差异Understandculturaldifferences2 掌握推出时机Knowwhenit stimetocallitquits3 使用有效决策制定过程Douseaneffectivedecision makingprocess4 创建高度可靠性组织Setuphighlyreliableorganizations HROs III DecisionMakingforToday sWorld 1 理解文化差异Understandculturaldifferences最好的方法取决于相关人员的价值观 信仰 态度和行为模式 2 掌握推出时机Knowwhenit stimetocallitquits当一个决策明显起起不了作用 就要懂得结束 改变 III DecisionMakingforToday sWorld 3 使用有效决策制定过程Douseaneffectivedecision makingprocess 1 聚焦于重要事务 2 具有逻辑性和连贯性 3 承认主观和客观的想法 并把直觉和分析结合起来 4 要求具有解决特定困境所必须的大量信息 5 促进并指导相关信息和观点的搜集 6 简单明确 可靠 易于使用 灵活 III DecisionMakingforToday sWorld 4 创建高度可靠性组织Set