2017年郑大远程 人力资源管理.doc

1.论述工作分析是人力资源管理的基础性工作。答：工作分析的基本含义是指采用一定的技术方法全面的调查和分析组织中各种工作的任务、职责、责任等情况，并在这一基础上对工作的性质及特征作出描述，对担任不同工作所需具备的资格条件作出规定。人力资源管理过程中，许多环节的实际管理活动都离不开工作分析。具体地说，工作分析中所作出的工作描述、招聘任用、培训发展、考核测评、工资报酬等环节的人事决策，提供了客观依据，进而为这些环节的科学管理奠定了基础。工作分析许多的现实意义与作用，工作分析是人力资源规划的基础，有助于科学的人力资源规划的制订，工作分析能够明确地法规定各项工作的近期和远期目标，规定各项工作的要求、责任，掌握工作任务的静态与动态特点，提出任职人员的各方面的要求，在此基础上确定任用标准，所以，工作分析能够更科学合理的选拔和任用合格的工作人员；工作分析还有助于有效的开展培训活动，工作分析能有效的使整个培训工作与组织发展的要求及工作人员的现状联系起来;工作分析有助于实行科学的绩效考核为考核方法的科学性和考核结果的公正性提供了前提保障；工作分析可以使我们明确各项工作之间的合理关系，了解、认识工作者和工作之间不够协调和难以协调的方面，进而更好的进行工作设计活动；另外，工作分析还有助于合理的薪酬制度的设计;除此之外，通过工作分析，可以更好的确定合理的工作流程，明确工作的分工与职责，掌握合理的工作方法，了解工作活动的不足与工作改进方向，有助于工作活动水平的改进与提高，所以管理者只有清楚的了解把握工作流程的基础，也就是进行工作分析就能确保工作人员的工作高效率与高质量。有上述可以看出工作分析作用的基础性。工作分析的目的就是对作为组织基本要素的工作做出规定，在人力资源管理过程中首先须通过工作分析来对工作作出规定，组织活动是有众多的工作所组成，工作是组织活动中的基本要素，所以，只有对工作作出规定，才能为其他人力资源管理环节的决策确立客观依据，因此工作分析是人力资源管理过程的基础环节。2.论述内部招聘和外部招聘各自的优缺点。 答：内部招聘的优点：第一：能够对组织员工产生较强的激励作用。对获得晋升的员工来说，由于自己的能力和表现得到企业认可，会产生强大的工作动力，其绩效和对企业的忠诚度便随之提高。对其他员工而言，由于组织为员工提供晋升机会，从而感到晋升有望，工作就会更加努力，增加对组织的忠诚和归属感。这样，内部招聘就把员工的成长与组织的成长联为一体，形成积极进取追求成功的气氛，达成美好的远景。第二：与外部招聘相比，内部招聘的有效性更强，可信度更高。由于企业管理人员对该员工的业绩评价、性格特征、工作动机以及发展潜力等方面都有比较客观，准确的认识，信息相对外部人员来说是对称的充分的，在一定程度上减少了“逆向选择”甚至是“道德风险”等方面的问题，从而减少用人方面得的失误，提高人事决策的成功率。第三：与外部招聘相比，内部员工适应性更强。从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运作模式，与从外部引进的新员工相比，他们能更好地适应新工作。从企业文化角度来分，内部员工已经认同并融入企业文化，与企业形成事业和命运的共同体，更加认同企业的价值观和规范，有更高的企业责任心核对企业的忠诚度，进入新的岗位适应性更强。第四：费用率低。“本部制造”可以节约高昂费用，如广告费、招聘人员和应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训，减少了间接损失。另外，一般地说，本部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。内部招聘的缺点：第一：可能造成内部矛盾。“本部制造”需要竞争，而竞争的结果是失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷，士气低下，不利于组织的内部团结。内部招聘还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的协作。此外，如果招聘中按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，使优秀人才流失或被埋没，削弱企业的竞争力。第二：容易造成“近亲繁殖”同一组织内的员工有相同的文化背景，可能产生“团队思维”现象，抑制了个体创新。尤其是当组织内重要职位由基层员工提拔，进而僵化思维意识，不利于组织的长期发展，如通用电气20世纪90年代所面临的困境被认为与其长期实施“内部招聘”策略有关。第三：失去选取外部优秀人才的机会。一般情况下，外部优秀人才是比较多的，一味寻求内部招聘，降低了外部“新鲜血液”进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大浪费。第四：除非有很好的发展/培训计划，内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。且多个被提升员工由于“彼得原理”可能还不是很好地适应工作，影响到组织整体的运作效率和绩效。外部招聘的优点：第一：有利于树立形象。“外部招聘”是一种有效的对外交流方式，“外部招聘”会起到广告的作用，在招聘的过程中，企业在其员工、客户和其他外界人士中宣传了自己，从而形成良好的口碑。第二：外部招聘能够带来新理念、新技术。从“外部引进”的员工对现有组织文化有一种崭新的，大胆的视野，而少有主观的偏见。典型的内部员工已基本适应组织文化，与外部人员相比，他们既看不出组织有待改进之处，也无进行改革和自我提高意识和冲动，整个组织缺乏竞争意识和氛围。另外，通过从外部引进优秀的技术和管理专家，能够给组织现有员工带来一种无形的压力，使其产生危机意识，激发其斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”。第三：更广的选择余地，有利于招到优秀人才。“外部招聘”的人才来源广泛，选择余地充分，具备各类条件和不同年龄层次的求职人员有利于满足企业选择合适人选的需要。能引进许多杰出人才，特别是某些稀缺的复合型人才，在一定程度上，既能够节约企业内部培养和业务培训费用支出，又能够给企业带来急需的知识和技能。第四：可以缓解内部竞争者间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能有几个候选人，他们之间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生。一旦某一员工被提升，其他候选人可能会出现不满情绪，消极懈怠，不服管理。外部招聘可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免了组织成员间的不团结。外部招聘的缺点：第一：筛选时间长，难度大。要招聘到优秀的合适的员工，企业必须能够比较准确地测定应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而准确预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还辅助采取诸如推荐信、个人资料、自我评定、工作模拟等方法，这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷，这就使得录用决策耗费的时间较长。第二：进入角色状态慢。外部招聘的员工需要花费较长的时间才能了解组织的工作流程和运作方式，才能了解企业的文化并能融入到其中。如果外聘员工的价值观与企业的文化相冲突，那么员工能不能适应企业文化并及时进入角色将面临一定的考验和风险。第三：引进成本高。外部招聘需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募时，一般需要支付一笔不小的费用，而且由于外部应聘人员相对较多，后继的挑选过程也非常的繁琐与复杂，不仅花费了较多的人力、财力、还占用了大量的时间。第四：决策风险大。外部招聘只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部制造那样经过长期的接触和考察，所以，很可能因为一些外部的原因（如信息的不对称性等、逆向选择及道德风险）而做出不准确的判断，进而增加了决策风险。第五：影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿气走儿子”的现象发生。3.案例分析：廖先生的苦恼：廖先生是一家私营企业的基层主管，在年终考评时，廖先生的上司同他谈话，上司对廖先生的表现总体上来讲是肯定的。同时，指出了他在工作中需要改善的地方，廖先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时廖先生感觉不错。但是，当他拿到上司给他的年终考评书面报告时，廖先生感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西。相反，他的成绩、优点等只有一点点。廖先生无法接受这样的结果。书面考评报告是要长期存档的，对廖先生今后在公司的工作影响很大，廖先生非常苦恼问题：1分析案例中出现的问题。答：案例中，廖先生在与上司谈话时，应该针对上司对其指出需要改善的地方，对于不存在的问题据理力争。同时，其上司在对其进行考核时缺乏公平、公正、公开等基本原则。2请谈谈如何进行有效的绩效反馈面谈。答：可从以下方面加强对绩效反馈与面谈的改善：1.培训的宣导力度，需要再加强对于绩效考核相关