第五章决策与决策方法.ppt

第五章决策与决策方法 决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策的方法 第一节决策与决策理论 一 决策的定义 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 路易斯 古德曼和范特 决策的分类 1 按重复程度程序化决策非程序化决策按后果发生的可能性大小确定型决策风险性决策非确定型决策按决策层次高层决策中层决策基层决策 从决策需解决的问题性质看 初始决策追踪决策 从决策调整的对象和涉及的时限看 战略决策战术决策 从决策主体看 群体决策个体决策 决策的分类 2 程序化与非程序化决策在不同组织中的例子 确定型 风险型 非确定型决策 决策的类型与转换 追踪决策与初始决策 目标 项目过程 追踪决策 初始决策 战略决策和战术决策的区别1 从调整对象上看 战略决策调整组织的活动方向和内容 解决 做什么 的问题 是根本性决策 战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式 解决 如何做 的问题 是执行性决策 2 从涉及的时间范围来看 战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动 而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案 战略决策是战术决策的依据 战术决策是在其指导下制定的 是战略决策的落实 3 从作用和影响上来看 战略决策的实施效果影响组织的效益与发展 战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存 个体与群体决策个体决策又称个人决策 决策者是单个人 群体决策的一个主要优点是 群体通常能够比个体做出质量更高的决策 在决定是否采用群体决策时 必须考虑 其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失 二 决策理论 古典决策理论行为决策理论 古典决策理论 理论前提 古典决策理论基于 完全理性人或经济人 的假设 决策目的在于决策最佳 又称规范决策理论或理性决策理论 认为应该从经济的角度看待问题 即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益 盛行于20世纪50年代前 主要内容 a 决策者掌握完全信息 b 决策者了解所有备选方案 c 决策者建立一整套规范的组织体系 确保命令的有效执行 d 决策的目的在于追求最大经济利益 可以实现最佳决策 但忽视了非经济因素在决策中的作用 行为决策理论 理论前提 影响决策者进行决策的不仅有经济因素 还有人的行为表现如态度 情感 经验和动机等 有限理性 标准和 满意度 原则 西蒙 管理行为 主要内容 a 人是有限理性的 b 决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏差的影响 决策是直感式的 c 决策者只能了解有限多的备选方案 d 决策者对风险的态度是第一位的 e 决策的原则是满意或合理而不是最佳 f 决策是一种文化现象 东 西方决策差异 三 决策的原则 决策遵循的是满意原则 而不是最优原则原因 A 组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响 很难立即收集到相关信息 B 只能收集到有限信息 C 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的 D 任何方案的实施都在未来 而未来是不确定的 四 决策的依据 决策离不开信息 高质量 及时 完全信息的数量和质量直接影响决策水平 收集数据 处理数据 产生信息的成本应低于信息所带来的效益 第二节决策过程 诊断问题确定目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果 1 发现问题 3 拟定方案 5 执行方案 2 确定目标 4 比较和选择方案 6 评估效果 决策过程 第三节决策的影响因素 环境因素 环境的稳定性 买卖双方在市场中的地位 市场结构 组织对环境的应变模式 组织的信息化程度 组织文化 组织自身因素 决策问题的性质 问题的重要性 决策主体因素 个人对待风险的态度 个人能力 决策群体的关系融洽程度 个人价值观 问题的紧迫性 第四节决策方法 定性决策法定量决策法计算机模拟决策方法决策模拟演练 一 定性决策方法 1 人们面对信息不完全的决策问题时 比如面对新的环境里出现的新问题 难以使用对数据依赖程度很高的定量方法 2 当决策问题与人们的主观意愿关系密切时 特别是当多个决策者意见有分歧时 需要采用定性方法 3 当决策问题十分复杂 一 集体决策方法 头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术 头脑风暴法 英国心理学家奥斯本 A F Osborn 提出头脑风暴法 5 6人 1 2小时 特点 针对解决的问题 相关专家或人员聚在一起 在宽松的氛围中 敞开思路 畅所欲言 寻求多种决策思路 四项原则 1 对别人的建议不作任何评价 将相互讨论限制在最低限度内 2 建议越多越好 不考虑建议的质量 想到什么就应该说出来 3 鼓励每个人积极思考 广开思路 想法越新颖 奇异越好 4 可以补充和完善已有的建议使它更有说服力 名义小组技术 集体决策中 如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧 则可采用名义小组技术 操作程序 1 先召集一些有知识 有经验 有能力的人 把要解决的问题和关键内容告诉他们 2 小组成员互不通气 也不在一起讨论 协商思考后制定备选方案并形成文字 3 开会陈述他们各自的方案 4 对方案进行投票优选 决策是否实施 德尔菲法 德尔菲法 专家决策法 由美国兰德公司提出要点 1 匿名 反复 函讯 2 选择好专家 3 决定专家的人数 调查次数一般为三次 则人数为45 60人 4 拟订好意见征询表 5 做好意见甄别和判断工作 美国兰德公司 兰德公司是美国最重要的以军事为主的综合性战略研究机构 它先以研究军事尖端科学技术和重大军事战略而著称于世 继而又扩展到内外政策各方面 逐渐发展成为一个研究政治 军事 经济科技 社会等各方面的综合性思想库 被誉为现代智囊的 大脑集中营 超级军事学院 以及世界智囊团的开创者和代言人 它可以说是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构 二 有关活动方向的决策方法 SWOT分析法经营单位组合分析法政策指导矩阵 1 确定活动方向和内容的决策方法SWOT分析法 SWOT分析法即态势分析法 20世纪80年代初由美国旧金山大学韦里克教授提出 帮助决策者在企业内部的优势 Strengths 和劣势 Weaknesses 外部环境的机会 Opportunities 和威胁 Threats 动态结合分析中 确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法 第 类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件 可以采用增长型战略 第 类型企业虽有良好的外部机会 却受内部劣势的限制 可采取扭转型战略 第 类型企业 内部存在劣势 外部面临巨大威胁 可以采取防御型战略 第 类型企业 具有强大的内部实力 但外部环境存在威胁 宜采用多种经营战略 管理你的职业生涯 进行个人SWOT分析 步骤一 评估你个人的长处和短处步骤二 识别职业生涯的机会与威胁步骤三 描绘未来5年职业生涯的目标 步骤四 描绘未来5年职业生涯的行动计划 经营单位组合分析法 波士顿咨询公司提出基本思路 企业应该根据每个经营单位 BusinessUnit 的市场情况确定其活动方向及其组合 两种标准 市场增长率和相对市场占有率相对市场占有率代表竞争地位 决定了企业的销售量 销售额和盈利能力 业务增长率反映业务增长速度 影响投资的回收期限 瘦狗 型的经营单位市场份额和业务增长率都较低 幼童 问题 型的经营业务增长率较高 但目前市场占有率较低 金牛 型市场占有率高 业务增长率较低 明星 型市场占有率和业务增长率都较高 政策指导矩阵 1 基本思路 用特制的矩阵来指导决策 特别是确定经营方向 2 两种标准 市场前景 总体市场大小 市场增长率 行业规范度 产品赢利能力 技术要求 政策法规 环境影响 通货膨胀 居民收入等因素 相对竞争地位 市场占有率 份额成长 产品质量 品牌 分销网络 生产能力 单位成本 供应商关系 研发能力等因素 弱 中 强 经营单位的竞争能力 弱 强 市场前景 吸引力 中 二 定量决策方法 一 确定型决策方法 二 不确定型决策方法 三 风险型决策方法 一 确定型决策方法 确定型决策是指在确定条件下进行决策 决策者不仅确知自然状态的发生 且每一方案只有一个确定的结果 1 线性规划 在一些线性等式或不等式的约束条件下 求解线性目标函数的最优解 2 线性规划决策步骤 确定影响目标的变量 列出目标函数方程 找到实现目标的约束条件 求得最优解 3 量本利分析法 又称为盈亏平衡分析法 是通过考察产量 成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法 二 不确定型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态 但每种状态的概率未知 甚至有多少自然状态都未知的决策问题 不确定型决策最大的最小收益值法 悲观原则 最大的最大收益值法 乐观原则 最小的最大后悔值法 遗憾原则 后悔值 该种情况下的各方案中的最大收收益 该方案在该情况下的收益 企业产品生产个方案在不同市场情况下的收益 万元 Max 240 Max 16 Max 120 企业产品生产个方案在不同市场情况下的后悔值 万元 最小最大后悔值法解题 a 乐观原则 大中取大法 新建生产线b 悲观原则 小中取大法 外包生产c 遗憾原则 最小最大后悔值法 计算每种状态的遗憾值 确定各方案的最大遗憾值 选出最大值中的最小值 选择改进生产线 三 风险决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题 例5 31 最大期望收益准则期望收益最大化 收益乘以该收益发生的概率 然后取和 2 最大期望效用用收益的效用乘相应的概率 最求和 除了风险中性的理性人 人们的效用函数一般是非线性的 用期望效用更能体现决策者的偏好 最大期望收益准则可以看作最大期望效用准则的特例 即效用函数是一种特殊的线性函数 3 面对小概率事件需要注意的问题如果风险决策面对的随机变量分布比较反常 如有的事件发生概率很小 但是一旦发生带来的收益或损失特别大 这时 如果简单地应用最大期望效用准则 可能造成决策的失误 出现决策者与想不到的结果 4 多阶段风险型决策 决策树法 构成 三点两枝 决策点 代表最后的方案选择状态点 代表方案将会遇到的不同状态结果点 代表每一种状态所得到的结果方案枝 由决策点引出的线段 连接决策点和状态点 每一线段代表一个方案 概率枝 由状态点引出的线段 连接状态点和结果点 每一线段代表一种状态 步骤 绘图计算期望值剪枝决策 决策树结构 决策树法分三个步骤 1 画出决策树图形 2 计算期望值 3 剪枝决策 课本例题5 4 A 1 2 新建生产线 改进生产线 销路好0 73000万元 B 销路一般0 3 200万元 销路好0 7 销路一般0 3500万元 紧急安装1500万元 加班与外包2000万元 决策树法 103 105 某公司为投产某种新产品拟定两个方案 一是引进国外设备 需投资300万 开发后若销路好每年可盈利120万元 若销路差每年亏损20万元 二是采用国产设备 需投资200万 开发后若销路好每年可盈利80万元 若销路差每年亏损10万元 预计两种设备寿命周期都是8年 根据市场预测 产品在今后8年内销路好的概率是0 7 销路差的概率是0 3 问该公司应选择哪一个方案 用决策树法计算 三 计算机模拟决策方法 模拟是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术 又称蒙特卡方法 四 决策模拟演练 企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争环境 供模拟参加者进行经营决策的练习 适合学校进行管理教学和企业进行人员培训之用 决策中的博弈论 1 什么是博弈论博弈论又叫对策论 博弈即一些个人或组织 面对一定的环境条件 在一定规则约束下 依据所掌握的信息 同时或先后 一次或多次 从各自允许选择的行为或策略并加以实施 从中取得相应结果或收益 囚徒乙坦白抵赖囚徒甲坦白 3 30 5抵赖 5 0 1 1由于个体为了自己的利益最大 而不愿意改变决策 因为改变决策的结果不划算 如果招了之后惩罚更严重 最终导致整体利益最小 2 博弈论在决策中的运用 囚徒困境 博弈方的收益分析 在不同的博弈中 总收益的情况会很不相同 但有时候 有些博弈中的这种各博弈方的收益之和却有相同的特征 根据这些特征 我们可将博弈分为 零和博弈 常和博弈 变和博弈 三种类型 下面是一个可口可乐公司与百事可乐公司的价格大战的变和博弈实例 价格大战 单位 亿美元 百事可乐低价高价可口可乐低价30 3060 10高价10 6050 50因为单独改变降价策略不会带来更大的收益 结果企业的降价就成了不断重复的行为而无法自拔 陷入了 囚徒 的困境 选择题 1 决策者只寻求满意结果的原因有 A 满足于在现有方案中寻找B 决策者能力的缺乏C 选择最佳方案需要花大量的时间和金钱D 决策者只需要有满意的结果 2 喜好风险的人往往会选取风险程度 而收益 的行动方案A 较高 较高B 较高 较低C 较低 较低D不确定 3 知识敏感型决策是指那些对时间要求 而对质量要求 的决策 A 不高 较高B 较高 也较高C 较高 不高D不高 也不高 4 头脑风暴法实施的原则有 A 对别人的建议不作任何评价B 建议越多越好 想到什么就说什么C 鼓励每个人独立思考D可以补充和完善已有的建议使它更具说服力 5 在经营单位组合分析法中 具有较高业务增长率和较低市场占有率的经营单位是 A 金牛B 明星C 幼童D瘦狗 6 常用的