问题分析与决策思考培训.ppt

问题分析与决策思考技巧训练 问题使主管的存在变得有价值 分析并解决问题的能力是主管最重要的能力 称职的主管 具有高度问题意识的主管能面对问题并解决问题的主管懂得问对的问题的主管愿意承担责任的主管耐心倾听答案出现的主管能建立部属解决问题思维习惯的主管 1 开放式问句引导对方多说话多用于想了解对方真正想法时2 封闭式问句引导对方的思考方向多用于想诱导对方做出决定时 问话技巧 正确的问题意识问题是进步的福音 建立问题意识 是否总觉得有困难 工作遇到瓶颈不易进行 不稳定 不合理 浪费 有修理品 不良品出现 有前 后续工作部门来的抱怨 顾客使用上有困难 工作是否顺利 迅速地进行 能否用更少的劳力 获得更多的成果 具备问题意识的五个必要条件 要有目标意识 要有实现目标的强烈欲望 对目标的想像要具体化 数量化 能说出达成目标的路径与方法 达成目标的期限要明确 面对问题的正确心态 人生不如意事 十之八九历史发展的进程 就是人类解决问题能力提升的过程人生的成熟 从面对问题与解决问题过程的成熟度来界定竞争时代的就业竞争力 解决问题的能力企业希望聘用能独立解决问题的人 企业常面临的问题 如何建立企业的竞争优势 如何制订企业的战略 稳步经营或突破 创新 冒险 产业价值链分工整合或一条龙政策 企业用人决策 企业销售渠道选择 其它 失败的问题解决归因 未明确定义问题 就妄下解决方案未分析现状 就凭经验下解决方案对于问题与原因之总体思考不周全未明确订立改善的目标与解决对策对于决策之执行成果未做追踪确认未将有效的解决方案形成作业标准 问题基本定义 目标 标准 期望 偏差 实况 问题的认知 认识问题 现象与症结 问题现象可观察或可感觉的困扰对现象采取作为 通常无法解决问题问题症结问题背后的根本原因原因消除则原来的问题即可真正消除 问题的冰山 治本 现象与根本原因实例 表面现象员工离职率高业绩逐渐下滑生产良率过低中坚管理断层边际利润不高研发进度落后互动沟通太差 根本原因 常见的问题解决回路 问题现象 假设方案 问题分类 找出原因 排列顺序 评估测试 调适修正 行动方案 解决问题的重要能力 搜集并分析数据 证据的能力确认并定义问题 确认问题的结构 明确问题改善目标 落实问题的持续改善what what what 追根究底的能力分析原因 原因 问题 分析问题的深层结构why why why 设定目标的能力设定具激励效果之目标创意思考的能力研拟对策 目的 手段 展开how how how 解决问题的重要能力 续 决策判断能力了解对策可能产生的正 负面影响 明确决策的标准 了解对策达成目标的可能性整合资源的能力拟订各项执行与配合计划 人 事 时 地 物等资源的协调团队运作的能力澈底落实PDCA循环 发现问题的四大思考原则 Purpose Period Position Perspective 问题分析与解决十大步骤 Problemsolving 问题改进流程 DMAIC IBM解决问题的六大步骤 定义并厘清问题defineproblem 分析问题analyzeproblem 订出可行方案setupsomeproposalorsolution 选定方案并订出执行计划selectproposalandwritedetailplan 迅速推动并追踪执行结果implement evaluateresult 机动调整执行方案adjustplan 问题改进流程结构 S1主题选定 依据现实状况之不满找寻改善主题主题选定正确与否关系重大可以运用集体智慧共同选题为何需选定主题资源有限 80 20法则 集中焦点易于见到成效可用脑力激荡法或KJ法 问题分析方法 KJ法 选择主题脑力激荡收集语言数据 每个问题写一张 定义类别 4 6类 进行分类排列顺序 ABC 确认并修正语言数据卡片汇集与分群 图像化 KJ法适用时机 讨论未来的问题讨论未曾经验过的问题讨论不清楚的问题利用数据的类似性与亲和性来分析 S2问题定义 约翰 杜威 明确的将问题指出 就等于解决问题的一半 爱因斯坦 精确的陈述问题比解决问题还来得重要 可运用5W2H方法简单明确表达问题What Why When Who Where How Howmuch 问题定义 5W2H Who何人When何时Where何处What什么Why为什么How如何HowMuch Many多少 资源 问题陈述基本原则 对象必须明确避免否定性之叙述 积极取代消极 不包含方针或对策不能太抽象表现出真正的问题尽量简洁少用太专业的术语不涉及人格之否定 明确的问题叙述 过去一周接到顾客抱怨产品规格与原订单不相符之情况有10次今年A产品的市场占有率相较去年下降了5个百分点根据人力资源部过去半年之追踪 平均每人之生产力下降五百分点 不明确的问题叙述 团队士气不佳员工离职率高市场占有率下降产品不良率高员工竞争力不高 S3问题分类 依据事实状况 清楚掌握问题状况眼见为信 眼见为凭有勇无谋者难成大事去除只依经验 职阶 年纪来下判断依收集之信息判断问题类型必要时得多比对相关信息 问题的基本类型 危机型问题显现型问题潜在型问题改善型问题 恐怖份子扬言将攻击出席国际会议的西方国家元首某经销商欠款 目前不知去向如果产品畅销 可能产量跟不上研发团队集体跳槽到竞争对手 严重影响公司未来生存与发展 分辨问题的类型 王先生血压高达180李小姐家族有糖尿病史 他本人也胖陈先生去年营业绩效为本公司第一 但他个人希望今年能提升一倍三峡大坝出现严重龟裂现象分红配股制度 造成高科技公司大材小用 分辨问题的类型 S4原因分析 广泛分析各种可能原因不遽下断言常使用方法如 创意型问题 脑力激荡法 脑力记录法 心智图法 SWOT分析 KJ法非数据型问题 鱼骨图法 系统图法 关连图法数据型问题 检查表 统计图表 管理报表依据分析结果选择紧急应变措施 问题分析方法 脑力激荡法 营造轻松的气氛随意天马行空发言只鼓励不批评创意发想越多越好搭便车效应事后归纳整理 脑力记录法 主席抛出一个主题每个人写下一个意见将纸条传给下一位每个人在上面加上自己的想法重复此动作直到原纸条回到自己手上为止主席回收所有纸条共同讨论纸条内容 主题放置中心以脑力激荡法协助向四周展开网络可做多层次展开可运用5W2H协助 问题分析方法 心智图法 心智图法范例 特性要因图法 每个问题呈现出之特性 必定受到一些相关要因的影响汇整要因与问题特性之图状表示 即为特性要因图Kaoru Ishikawa教授所发明 又称为Ishikawa法可分大要因 中要因 小要因逐项展开反向展开即为对策思考图 鱼骨图 特性要因图法 问题分析方法 特性要因图 主题置于鱼头沿主骨干展开思考先作一次展开再作二次展开直到可掌握为止每次展开4 6项 原因型特性要因图 对策型特性要因图 对策 对策 对策 对策 对策 问题 为何交货延迟 制造 人 金额 物品 交货 没有生产计划配合 没有式样生产条件不好 订货情报掌握不确实 没有交货意识 利润低 运送成本高 库存安全量低 方法不明确 存放位置不足 单方面的决定 交货期短 数量少 没有交货计划 原因型特性要因图 何谓系统图法 系统图法是为了达成目标或解决问题 以 目的一手段 的方式做有系统的展开 以寻找出最适当的手段方法 其思考的逻辑是类似下图 每个目的后面都展开一个以上的手段或对策 而每个对策与手段本身又成为另一个阶段的目的 目标 根据该对策 手段另外再展开更细一层的手段方策 系统图法案例 公司利润下降 问题分析方法 问题树法 将主要问题置于最上方依可能原因大类做第一层次展开可展开多层次每一层次下属子原因必须包含于上一层次结束前验证与调整 问题树法范例 关连图法 探讨问题的因果关系时运用此法以箭头的进 出来表示复杂关系箭头的方向由原因指向问题通常运用于复杂的因果关系分析时 关连图的示图法 S5真因确认 原因判断不正确 所做努力皆白费常见方法 排除法关连图法柏拉图法相关统计方法检查表 柏拉图 何谓柏拉图 所谓柏拉图是根据所搜集的数据 依据不良原因 不良状况 不良发生位置或客户抱怨的种类 安全事故等不同区分标准 找出比率最大的项目或原因 并且将所构成的项目依照大小顺序排列 再加上累积值的图形 以作为改善的优先级 问题分析方法 柏拉图法 选定分析主题实施原因分析调查找出重大原因计算百分比率画图找出重点管理项目 Pareto图范例 生鲜超市客户投诉分析 速度 态度 清洁 新鲜 72 90 97 99 常用图表 一 趋势图 推移图 常用于判断整体趋势之用 横坐标为时间轴 纵坐标为所要记录的数据 例如不良率等饼图 常用于判断某一项目所占比例之用 常用图表 二 棒状图 单纯表示各单项个数或频率 雷达图 用于评估多个项度 特性 例如 在电视节目中有时会用它来提醒观众所要求之重点项目 火焰棒游戏即有用此一图表 S6对策拟定 结合前段分析出来的真正原因以脑力激荡法方式针对个别原因寻找对策可根据重要性 可控性 困难性 急迫性 成本性 效益性等因素进行分析评分可运用多数表决法 较简单时 可运用决策矩阵法加上评分指标 对其中重要因素加上权重来综合评估 决策常见失误 急就章 病急乱投医 信息误判假设错误决策目标错误线性推论个人偏见跳跃性思考 决策的重要性 成败的关键 将帅无能 累死三军行动的依据 谋定後动 制敌机先要重视效果 动见观瞻 先发制人要考虑影响 三思後行 小心谨慎要关注集体 面面俱到 巨细靡遗要追踪後续 步步为营 确保成效 决策的六大陷阱 紧抓住一个点子不放 即使这点子不管用忽略可能的问题或障碍 强调船到挢头自然直未能订立明确的目标 让模糊的目标影响组织效能选择性的收集与分析资料 不够客观只追求效率 先不管道德与公平问题忽略由错误中学习的机会 一再重蹈覆辙 思考与讨论 决策状况 案例 决策的冲突 验钞机研发工作 A公司生产的验钞机市场占有率第一 盈馀相当好老板决定研发一款能100 验出假钞的验钞机研发单位接到命令後埋头研发工作日子一天天过去 却研发不出 公司转盈为亏 累积亏损RMB6000万 公司营运现金只剩下RMB3000万了请问身为公司新到任的高阶主管的你会如何 重大企业决策前先分析 SWOT分析BCG矩阵分析MichaelPorter五力分析 机会 Opportunities指企業外在環境中任何有利於企業發展的情況如 1 新的有利的競爭基礎2 市場新的需求3 改進現行企業經營績效的機會 威胁 Threats企业外在环境中任何不利的限制与状况 而阻碍企业之发展者如 1 增加执行策略所需的资源2 降低获利能力或财务绩效之因素3 增加企业经营之风险者 優勢 Strength公司內部有利於達成公司目標的資源或能力如 1 人员素质高2 技术 研发能力强3 创新能力 管理能力强4 高阶主管有远见5 核心团队能力强 劣势 Weakness公司内部不利于达成公司目标的限制或弱点如 1 制造技术能力差2 品质不稳定3 人才不足4 行销 配送能力不足5 成本高 外部 內部 SWOT SWOT决策分析法一 X 0 1 2 3 SWOT决策分析法二 X 0 1 2 3 SWOT决策分析法三 X 0 1 2 3 SWOT决策分析法四 X 0 1 2 3 SWOT分析目的概要说明 问题解决工具 决策矩阵法 分析 决策 解决对策顺序判定原则 重要性 越重要分数越高 可控性 可控程度越高分数越高 困难性 越困难分数越低 急迫性 越急迫分数越低 成本性 成本越高分数越低 效益性 越重要分数越高 决策评估矩阵范例 年度目标制订流程 公司愿景 中 长期目标 确定作SWOT分析 可将五力分析 PEST分析结果并入 作S O S T W O W T交叉关连性分析 找出有意义的S W O T针对关键SWOT展开进一步鱼骨图原因分析反向作策略方案分析根据可能决策作决策矩陣分析 找关键决策依关键决策推展年度计划 明星产品 高市场占有率 高市场增长率 现金流量一般 金牛产品 高市场占有率 低市场增长率 现金流量高 问题儿童产品 低市场占有率 高市场增长 现金消耗 落水狗产品 低市场占有率 低市场增长率 现金流量一般 评价公司产品业务组合的工具 波士顿 矩阵 波士顿矩阵 理想的产品发展顺序 掌握六大变化力量 顾客 替代品 科技 竞争者 潜在竞争者 供货商 MichaelPorter 竞争五力分析 环境 市场 产品策略方阵 现有产品 新产品 现有市场 新市场 决策方法 决策工具猜硬币检查表十等级法加权法矩阵法 决策方法 猜硬币无伤大雅的决策决定正反面丢硬币高兴 照做失望 相反 决策方法 检查表已经有原则 且重复性高将原则列表逐一检查通过 做 检查表使用时机 选人用人挑选服务合作伙伴促销计划价格调整挑选经销商 决策方法 十等级法没有对错主观性心中的尺度1 10分八九不离十 决策方法 十等级法对人的评估旅游地点评估餐厅评估 十等级法 决策方法 加权指数法复杂议题列出必备条件 缺一不可列需要条件 指数给予评分 统计检查感觉与风险 加权指数法 决策方法 矩阵法多选多列出可能方案列出评估要点给予评分 统计排序确认 提高销售额 老总下令构思方案能在三个月内产生效果费用开支不超过100万能提高本年度业绩1000万 矩阵法 优秀决策者的特质 一 要有包容能力分辨轻重缓急积极倾听群意积极达成共识 优秀决策者的特质 二 系统性思考成本与困难避开地雷 决策误区目标清晰 SMART 目标管理的SMART法则 关于如何做决策的一些建议 一 要诀一 了解全局 掌握趋势 把握重点要诀二 概念化 执简驭繁 用概念领导思维 定义问题 研议对策 凡事找出它的道理 庖丁解牛 由技入道 要诀三 善用假设检验法直觉假设 理性检验 见识谋断通用的策略 要诀四 明辨问题类型 对应解题策略区别技术 原则 事实 价值之分要诀五 结构性整体思维格局决定结局 站在思维的策略性制高点上绩效 视野格局X执行能力 决策X变革管理 关于如何做决策的一些建议 二 要诀六 善策多惕 因应创新善战者无赫赫之功 先为不可胜 以全争天下平时经营基本面 临场创造局部优势 以实击虚因案制宜 周密配套 因机而动 用势而成 转化因应 反璞归真 回归底线专注自己可做的 把它作好 不去辩护或抱怨自己做不到的 关于如何做决策的一些建议 三 要诀七 择所当为 当断即断有所不为 方能有为 好为 善为 当为 取舍眼界与担当一身之谋vs 天下之忧 终生之计vs 后世之虑 被尊敬vs 被喜欢 Toberespectedvs Tobeliked 要有改变可变之事的勇气 要有容忍不可变之事的雅量 要有区分可变与不可变之事的智慧待时握机 缓急得宜 静如山林 动如风火 关于如何做决策的一些建议 四 要诀八 确立 立身 处世 治事 哲学建立 对己 对人 对事 各面向行为标竿 求取矛盾中统一 黄老 释道 立身 儒墨处世 孙韩治事 关于如何做决策的一些建议 五 要诀九 身在事中 心在事外 维持感性平衡感性决定决策品质 成大事者在量不在智放空 超越我执 摆脱患得患失心 才能就事论事 就理论理对问题执着 对得失洒脱 执着时严肃 摆脱时潇洒心灵自由 还知性以客观 还理性以无私 还感性以本然 关于如何做决策的一些建议 六 要诀十 善策者无常 唯因应变化 官感 直觉 推理 感受 四力均衡发展 交互运作 浑然天成 真正的高手 解决问题于无招无式之中发展全方位决策能力 适应多样多变决策情境 成为 自适其适 无入而不自得 的决策者 S7评估测试 测试其实效性评估其风险性风险评估常被忽略风险估计是解决方案成功关键 S8执行追踪 可以以甘特图追踪可以PERT图追踪可以以检查表追踪注意追踪实施时机注意追踪检核指标 实施成效追踪 对策 具体手段 执行者 协办者 期间 确认时机 确认结果 安排进度 PERT图 计划评核术 ProgramEvaluationandReviewTechnique 目的 找寻关键路径 以控制进度方法 选定主题列举必要作业或实施要项将任务编号排列前后次序找出关键路径调整确认 PERT图案例 I J 前后次序最快结点日 由前往后以加法计算计算法 Max Dij 最慢结点日 由后往前减法计算计算法 Min Dij CriticalPath 决策成效追踪注意事项 实施追踪定期或不定期检讨执行状况是否依计划执行 计划本身是否有问题 是否须调整或修改计划 S9成果确认 成效确认 成本 时间 效果 比对实施前与实施后之差别广泛收集各种可能资料 书面 数据 S10标准化 将实施成果找出标准因素 制订相关操作标准确保相关人员接受并理解标准针对标准之执行订立防错机制导入标准改善流程 SDCA 标准化S Standardize标准化D Do执行C Check检查A Action纠正或修正 PDCA 合理化P Planning改善计划D Do实施C Check防漏A Action再改善 戴明品质管理 品质管理 戴明环 PDCA的八个步骤 企业工作改善 工作改善的目的 对工作的细部内容加以研究 分析 以便管理人员可以有效运用人力 设备与材料 创造企业最大经营效益 改善的概念 解决问题的过程 ProblemSolvingProcess 改善循环 创新 维持 改进 APCD ASCD 管理水准 时间 理论上的创新历程 时间 实际上的创新历程 时间 应有水准 实际水准 改善的价值观 加上维持 改进的创新历程 创新 改进 维持 工作改善的原则 快 省时 省力优 更有效廉 成本下降 进行改善的动力 需要创造性张力检视目标与现况的差距 理想与现实的差距 工作之作法是否可以再好一点 为了自己的好处 由自己来做改善 改善不代表不好 而是为求更好 工作改善 善用提问 如何提问5W 2H提问五大禁忌避免问是非题避免问模糊 抽象的问题避免一次问好几个问题避免带成见来问问题避免引导式问题 工作改善的五步骤 分解自问展开书面实施 工作改善的五步骤 I 从工作分解中展开细部分解详细纪录所有的工作细目 从流程图到场布图 发现以前没注意到的细节自问5W2H找出现行瓶颈和初步构想 工作改善的五步骤 II 3 集思广益地利用构想展开新作业方法 决定作业的有利顺序删除合并重组简化4 标准化 书面化新方法的细目 工作改善的五步骤 III 5 实施新作业方法让上司了解新方法取得相关主管同意进行新方法教导持续寻求改善 标准化 利用前例 表格化 范例合并工作 集合 合并相关工作一次完成重新分配 授权 重新分工 委外承包安排最佳工作环境善用设备 善用工具事先准备 相关资料手段要配合目的 简化程序 只做达成目标的事定期追踪检讨 工作改善的方法 工作自檢與消除浪費 工序流程分析的自主检查 自主检查的内容 工序的省略 重组 简化 标准化 平均化自主检查的要点 有无可省略的工序有无可重组的工序有无可简化的工序各道工序是否可标准化工序分布是否平均化 消除生产工作浪费 无驮 现场工作的八大无驮一 制造过多之无驮二 存货控管之无驮三 不良反件之无驮四 操作动作之无驮五 加工流程之无驮六 停机待料之无驮七 物料搬运之无驮八 不当管理之浪费 消除生产工作浪费 无驮1 一 制造过多之无驮 问题此种型态来自于在线督导人员 担心生产问题而 过早生产 过量生产 为有效运用机器而超额生产所致 消除生产工作浪费 无驮1 一 制造过多之无驮 对策整体生产流程的考虑让作业员有充分的生产伸缩空间每一制程有提升生产力的利益不良品的降低原则 动力最适切产能不等于最大产能为折旧的摊提而提升稼动率 消除生产工作浪费 无驮2 二 存货控管之无驮 问题成品 半成品 零件及物料存货 是不会产生任何附加价值 反而增加企业营运成本 例如 增加储存空间 堆放运输工具 管理系统 管理人员等 消除生产工作浪费 无驮2 二 存货控管之无驮 对策存货在生产管理中有时被比喻为隐藏问题的河流水位 当水位高时 航行于航道上的船只不会有有问题 一旦水位下降后则航行船只就必须慎选航道 否则容易触礁 然而 这些暗礁应该在日常管理中被解决 改善 消除生产工作浪费 无驮3 三 不良反件之无驮 问题不良品干扰了生产活动 管理流程 更加耗费了昂贵的重新整修 修复的费用 不良品通常免不了被丢弃的命运 但丢弃的更是企业资源与成本 包含与顾客交易行为中过多的书面 沟通 设计变更工作 消除生产工作浪费 无驮3 三 不良反件之无驮 对策减少官僚作风作业流程线性化除没有需求的流程加速决策制订时间剔除不必要的文书作业跨部门的沟通协调 消除生产工作浪费 无驮4 四 操作动作之无驮 问题任何人体的动作 若是没有直接产生附加价值 交换利益 就是没有生产力 无谓的动作对于生产而言是一种产能浪费 却不能完全摒弃 因为 需要人性化管理 消除生产工作浪费 无驮4 四 操作动作之无驮 对策实地观察生产作业数据化分析生产流程提出改善建议 重新安排空间测试改善方式 开发工具夹具协调现场 训育人员纳入标准作业规范 消除生产工作浪费 无驮5 五 加工流程之无驮 问题不适当的管理制度 科技运用 设计规划 会衍生加工工作本身的负担与浪费 例如加工机具的加工行程过长 就是一种加工无驮 消除生产工作浪费 无驮5 五 加工流程之无驮 对策加工流程的不连贯改善一工多能的教育训练增加生产改善的沟通会议机会加强内部服务意识 消除生产工作浪费 无驮6 六 停机待料之无驮 问题作业人员双手停滞不动时 就是等待之无驮发生的时候 生产线的 消除生产工作浪费 无驮6 六 停机待料之无驮 对策事先规划作业流程妥善安排生产计划机器定期安排保养减少监督机器工作 消除生产工作浪费 无驮7 七 物料搬运之无驮 问题在生产现场 可以看到各种不同的搬运作业 卡车 堆高机 输送带等 搬运物料是生产在线不可避免的流程动作 但这些移动作 并不能产生附加价值 更何况搬运耗损 消除生产工作浪