组织的特征ppt课件.ppt

第五章组织 没有统一指挥 就没有统一的组织 没有分权与授权 就没有活力与效率 有效 灵活的组织结构是组织适应环境变化 谋求生存发展机会 在日益激烈的竞争环境中取胜的保证 1 重点内容 2 3 海尔集团的组织结构 4 组织内的分工是因人而异的 成员的重要性由能力和贡献来决定 能力有区别 贡献有大小 好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用 个体 群体 社会 组织 5 主要内容 第一节组织结构的设计第二节组织结构类型第三节组织结构的整合第四节组织变革第五节人力资源管理 6 王厂长总结自己多年的管理实践 提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则 主张建立执行参谋系统 他认为 一个人只有一个婆婆 即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的 其他的是无效的 如书记有什么事只能找厂长 不能找副厂长 下面的科长只能听从一个副厂长的指令 其他副厂长的指令对他是不起作用的 这样做中层干部高兴 认为是解放了 原来工厂有十三个厂级领导 每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了 一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子 一支笔就走了 散会他也没回来 事后 我问他搞什么名堂 他说有三个地方要他开会 你这里热 所以就放一个本子 以便应付另外的会 此事不能怨中层领导 只能怨厂级领导 后来规定 同一个时间只能开一个会 并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排 现在 王厂长的等级链 7 实行固定会议制度 厂长一周两次会 每次两小时 而且规定开会迟到不允许超过五分钟 所以会议很紧凑 每人发言不许超过15分钟 超过15分钟就停止 上下级领导界限要分明 副厂长是我的下级 我作出的决定他们必须服从 副厂长和科长之间也应如此 厂长对党委负责 我要向党委打报告 把计划 预算决算弄好后 经批准就按此执行 所以我跟党委书记有时一周一面也不见 跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的 我们规定 报忧不报喜 工厂一切正常就不用汇报 有问题来找我 无问题各忙各的事 王厂长认为 一个人管理的能力是有限的 所以规定领导人的直接下级只有5 6个人 我现在多了一点 有9个人 4个副厂长 两个顾问 3个科长 这9个人我可以直接布置工作 有事可直接找我 除此以外 任何人不准找我 找我也一律不接待 请同学们思考 你对王厂长的做法有何评论 8 钓过螃蟹的人或许都知道 篓子中放了一群螃蟹 不必盖上盖子 螃蟹是爬不出去的 因为只要有一只想往上爬 其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上 结果是把它拉下来 最后没有一只出得去 企业里常有一些份子 不喜欢看别人的成就与杰出表现 天天想尽办法破坏与打压 如果不予去除 久而久之 组织里只剩下一群互相牵制 毫无生产力的螃蟹 组织故事组织中也应该留意与去除所谓的 螃蟹文化 9 回顾 组织概述 一 组织的含义组织活动或组织职能是为了完成组织目标而存在 是实现组织目标的一种手段 组织活动本身并不具有自己的目的 一 实体组织Organization 组织 为达成一定目标 经分工与合作 及不同层次的权利和责任而构成的人群集合系统 是有正式关系的一群人 1 组织必须具有目标2 组织必须有分工与协作3 组织要有不同层次的权利和责任制度 10 二 组织职能Organizing在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务 合理设计组织结构 确定组织成员 任务及各项活动之间关系 对资源进行合理配置的过程 主要内容 1 组织机构的设计2 适度和正确分权 授权3 人力资源管理4 组织文化建设5 组织变革 一组织概述 11 二 组织的分类 按组织的性质分类 经济组织 政治组织 文化组织 群众组织 宗教组织 按组织的形成方式分类 正式组织 非正式组织 按组织形态分类 实体组织 虚拟组织go 按组织设计的模式分类 机械式组织 有机式组织go 12 虚拟组织 虚拟企业是由一些独立的厂商 顾客 甚至同行的竞争对手 通过信息技术联成临时的网络组织 以达到共享技术 分摊费用以及满足市场需求的目的 虚拟企业没有中央办公室 也没有正式的组织图 更不像传统组织那样具有多层次的组织结构 在虚拟组织办公与世界范围的人员交流back 13 有机式组织 organicorganization 弹性组织 适应性组织 特点 低复杂性 低正规化 分权化不具有标准化的工作和规则 条例 员工多是职业化的 保持低程度的集权 有机式组织是一种松散 灵活的具有高度适应性的形式 它因为不具有标准化的工作和规则条例 所以是一种松散的结构 能根据需要迅速地作出调整 go 14 三 组织的作用 一般由组织的基本结构决定 一 人力汇集作用 二 人力放大作用 三 个人与机构之间的交换作用四 组织的原则1 有效实现目标与机构精简相结合原则 2 专业分工与协作相结合原则 3 有效幅度与合理层次相结合原则 4 统一指挥与分权管理相结合原则 5 责权利相结合原则 6 稳定性和适应性相结合原则 7 择优选拔与最佳组合相结合原则 8 人才使用与人才发展相结合原则 15 管理故事 命令的统一性 有一天 拿破仑心血来潮 想从军营后门进去 平时他都是由正门进入 但后门的门卫却死挡着 不让任何人进去 说这是他的顶头上官的严格命令 严禁任何人自后门出入 拿破仑问道 你知道我是谁吗 卫兵回答说 我对您十分熟悉 拿破仑问道 我是你顶头长官的上司的上司的司令官 你敢不让我过去吗 士兵回答说 是的 我必须遵守一条严格规定 除了直属长官的命令 其他一切命令概不接受 所以只好得罪您了 拿破仑听了这番说辞 不得不绕道由正门进入 卫兵和长官心中均异常惶恐 预料将逃不过严厉的处罚 然而拿破仑非但没有处罚他们 反而奖励他们 很有原则 大大鼓励和褒扬了一番 思考 你是如何理解命令的统一性的 这个故事对你有何启发 16 五 组织的特征 17 管理故事 差别两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺 并且拿同样的薪水 可是 一段时间以后 叫阿诺德的那个小伙子青云直上 而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步 布鲁诺很不满意老板的不公正待遇 终于有一天他到老板那儿发牢骚了 老板一边耐心地听着他的抱怨 一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别 布鲁诺先生 老板开口说话了 您现在到集市上去看一下 看看今天早上有什么卖的 布鲁诺从集市上回来向老板汇报说 今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖 有多少 老板问 布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上 然后回来告诉老板一共40袋土豆 18 价格是多少 布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格 好吧 老板对他说 现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说 看看别人怎么说 阿诺德很快就从集市上回来了 向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆 一共40口袋 价格是多少 土豆的质量很不错 他带回来一个让老板看看 这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿 据他看价格非常公道 昨天他们铺子的西红柿卖得很快 库存已经不多了 他想怎么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的 所以他不仅带回了一个西红柿做样品 而且把那个农民也带来了 他现在正在外面等者回话呢 此时 老板转向了布鲁诺 说 现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧 19 组织结构的特征组织结构设计的依据组织结构设计的原则组织机构设计的方法 第一节组织设计 20 一 组织结构特征 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式 或者说是一个组织内各要素的排列组合方式 特征 复杂性正规化集权化 组织在决策时正式权力在组织层次的集中程度 组织结构 21 二 组织结构设计的依据 组织结构与战略组织结构与环境组织结构与技术规模与组织发展阶段 22 1 规模 组织的规模对其结构有明显的影响 一般说来随着组织规模的扩大 规模对结构的影响强度逐渐下降 90年代 明星 企业的共同结构特征是精干 快速和灵活 相对扁平 以团队结构取代层级结构 按过程或顾客而不是按职能进行组织 举例 90年代 丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次 G乙公司则有21个层次 福特公司有17个层次 又如IB乙 随规模改变其组织层次 一般来说 规模越大 越专门化 标准化程序和规章制度越多 分权程度越高 越正规 23 2 技术 技术是一个组织将投入转化为产出的方法 手段和过程 在这一过程中 组织的资源 人 财 物等 以一定的方式被组合到一定类型的活动中 一般 随着技术复杂性的提高 组织的层次会增加 24 3 组织战略 组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段 而目标产生于组织的总战略 所以组织结构必须与战略紧密配合 战略与组织结构是一个相互影响 相互作用的关系 一方面 战略的制定必须考虑到组织结构的现实 另一方面 一旦战略形成 组织结构应做出相应的调整 以适应战略的实施 25 4 组织发展阶段美国学者 Thomas Cannon提出了组织发展五阶段理论 认为组织发展过程要经历 创业 职能发展 分权 参谋激增 和 再集权阶段 指出发展的阶段不同 要求有与之相适应的组织结构形态 26 三 组织设计的原则 1 有效性原则 组织要精简 人员精 高效是工作效率和工作质量高 2 统一指挥原则 组织系统中任何职位只有一个上级 3 合理的管理幅度原则 管理宽度是有限的 视具体情况定 4 权责对等原则 赋予相关职位的权力与职责要对等 5 集权和分权的原则 适当地进行集权和分权 将必要的权力保留在总公司 一般权力尽量下放 6 协调原则 组织中的职位与职责的具体任务的协调 27西南财大工商管理学院 相关概念 1 管理幅度与管理层次 管理幅度 每个管理者直接领导的下属数量 组织层次 从组织最高领导到基层工作人员之间的不同管理层次 管理幅度与管理层次的关系在组织规模一定的条件下 管理幅度与组织层次成反比 28西南财大工商管理学院 组织幅度与组织层级比较图 最高阶段 组织层级为7组织层级为512组3织4层5级67 14166425610244096幅度 4组织总人数 4096管理人员 1 6 1396 幅度 8组织总人数 4096管理人员 1 4 585 29西南财大工商管理学院 影响管理幅度的因素 讨论 以下因素是如何影响管理幅度的 管理者的能力被管理者的能力主管所处的层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务的多少助手配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性环境的稳定性一般来说 高层管理者的管理幅度4 8人 较低层管理人员的管理幅度为8 15人为宜 30西南财大工商管理学院 管理层次 扁平结构和锥形结构 扁平结构 管理幅度较大 管理层次较少的组织结构 优点 降低管理费用 提高下属的自主性和积极性 有利于上下沟通 有利于下属成长 缺点 上级对下属的控制比较轻松 容易失控 信息过量 影响信息的及时利用 要求管理人员具备特殊素质 31西南财大工商管理学院 锥形结构 管理幅度较小 管理层次较多的高 尖 细金字塔结构 优点 结构严谨 等级森严 分工明确 便于监控 缺点 机构臃肿 管理成本上升 信息传递速度慢 下属自主性小 32西南财大工商管理学院 33西南财大工商管理学院 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排 划分为若干个管理单位的活动过程 职能部门化产品部门化地区部门化顾客部门化流程部门化 2 组织部门化 34西南财大工商管理学院 四 组织结构设计的方法 企业组织结构职能设计法 按职能分工设计组织结构 go企业组织结构矩阵设计法 按职能分工和产品 项目 任务设计组织结构 go企业组织结构流程设计法 顾客为中心 以业务流程为核心 业务流程的运行与顾客的需求密切相关 对顾客的需求和意见能够快速响应 go 35西南财大工商管理学院 人事部 总经理 财务经理 总经理办公室 法律事务部 研发经理 营销经理 生产经理 采购经理 按职能划分的组织结构图back 36西南财大工商管理学院 矩阵式组织结构back 37西南财大工商管理学院 结构图 公司总裁 职能1 项目小组1 职能3 职能2 项目小组3 项目小组2 A11 C31 B21 B22 B23 A12 A13 C33 C32 38 按流程划分的组织结构图back 39西南财大工商管理学院 第二节组织结构类型 直线型职能型直线职能型直线职能参谋型事业部制矩阵制虚拟组织族群组织 40西南财大工商管理学院 41 国防部 后勤部 参谋部 政治部 装备部 北京军区 沈阳军区 济南军区 南京军区 广州军区 成都军区 兰州军区 国防大学 国防科工委 42 有两个划船队 甲队和乙队要进行划船比赛 两队经过长时间的训练后 进行了正式比赛 结果乙队落后甲队1公里 输给了甲队 乙队领导很不服气 决心总结教训 在第二年比赛时 一定要把第一名夺回来 通过反复讨论分析 发现甲队是八个人划桨 一个人掌舵 而乙队是八个人掌舵 一个人划桨 不过 乙队领导并没有看重这点区别 而是认为 他们的主要教训是八个人掌舵 没有中心 缺少层次 这是失败的主要原因 于是 乙队重新组建了船队的领导班子 新班子结构如下四个掌舵经理 三个区域掌舵经理 一个划船员 还专设一个勤务员 为船队领导班子指挥工作服务 并具体观察 督促划船员的工作 这一年比赛的结果是甲队领先2公里 乙队领导班子感到脸上无光 讨论决定划船员表现太差 予以辞退 勤务员监督工作不力 应予处分 但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好 将功补过 其错误不予追究 领导班子成员每人发给一个红包 以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题 案例引入 甲队和乙队 43 分析 故事说明了三个密切相关的问题 一是凡做一件事 比如参加划船比赛 必须有一个组织 二是这些组织的内部成员应有不同的分工 比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工 由此形成其内部的一定结构 即组织结构 三是作为一个组织 其内部结构的不同 其行为效果也会不同 例如 上面例子中的乙队两次都输给了甲队 44 组织结构是表现组织各部分排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式 是一个组织有效运转的支撑 一 常见组织结构类型1 直线制结构一种最为简单的组织结构模式 此种模式中职权从组织上层直达组织基层 主管人员对其下属有直接绝对的职权或完全的职权 45 优点 结构简单 组织费用低 命令统一 决策迅速 责任明确 指挥灵活缺点 管理工作简单粗放 成员之间和组织之间横向联系差 管理者要求全能型 缺少职能部门 只适用于规模较小 技术比较简单的企业 46 护理部主任 内科总护士长 外科总护士长 门诊总护士长 各病房护士长 各病房护士长 各病房护士长 直线型组织结构示意图 47 2 职能制结构以工作方法和技术作为部门化分的依据 重视专业化 主要表现在横的分工 职能的分工 职能部门有权向下级下达命令和指示 直接指挥企业的生产经营活动 48 优点 便于发挥职能专长 避免资源浪费 降低管理费用 便于人才选用和培养 缺点 多头领导 职能部门之间的协调性差 不利于人才的全面培养 适用于只有单一类型产品或少数几类产品 且面临相对稳定的市场环境的企业应用 49 护理部主任 内科总护士长 外科总护士长 妇产科总护士长 临床副主任 行政副主任 教学副主任 科研副主任 职能型组织结构示意图 50 3 直线职能制组织结构在保持直线组织统一指挥的原则下 增加了职能机构 使得统一指挥和职能分工的原则都能实现 职能科室作为行政负责人的参谋 对下级只起到业务指导的作用 51 优点 具有专业化和效率 易于部门内部的沟通 缺点 片面追求职能目标而忽略全局利益 没有一项职能对最终结果负全责 部门间横向沟通协调困难 不能为未来的高层经理提供培训 增加管理费用 适用于企业规模相对较小 产品品种相对比较简单 工艺比较稳定 市场销售情况比较容易掌握的情况下采用 52 4 直线职能参谋型 概念 以直线为基础 在各级行政主管之下设置相应的职能部门 如计划 销售 供应 财务等部门 从事专业管理 作为该级行政主管的参谋 实行主管统一指挥与职能部门参谋 指导相结合 特点 下级机构既受上级部门的管理 又受同级职能管理部门的业务指导和监督 各级行政领导人逐级负责 高度集权 因而 这是一种按经营管理职能划分部门 并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制 适用 这种组织结构 相对于产品单一 销量大 决策信息少的企业非常有效 53 护理部主任 临床护理副主任 护理行政副主任 护理科研副主任 内科总护士长 外科总护士长 门诊科护士长 直线职能参谋型组织结构 各病房 各病房 各科门诊 妇产科总护士长 儿科总护士长 各病房 各病房 质管组 54 5 事业部结构1920年 斯隆在通用汽车公司最早引入 集中政策 分散经营又称联邦分权制 实行集中领导下的分权管理 此种模式下 企业按产品 业务或地区划分若干个事业部 部门或分公司 各事业部独立经营 单独核算 55 优点 最高层领导可以摆脱日常事务 集中精力考虑战略问题 责权利划分比较明确 能较好地调动经营管理人员地积极性 通过事业部独立生产经营活动 能不断培养高级管理人才 缺点 需要较多高素质人员来管理事业部 管理机构多而重复 管理人员比重大 分权可能架空公司领导 削弱对事业部地控制 事业部间竞争激烈 可能发生内耗 协调也较困难 适用于企业规模较大 产品种类较多 各种产品之间的工艺差别也较大 且环境不稳定 技术又非例行的大中型组织 56 6 矩阵制结构 既有按职能划分的垂直领导系统 又有按产品 项目 划分的横向领导关系的结构 57 优点 灵活机动 责任相对明晰 有人为最终产品负责 便于部门间的协调 同时维持了专业性 缺点 稳定性差 项目经理和职能经理易于产生权力之争 放弃统一指挥的原则 下属适应困难 模糊性增加 导致协调成本增加 适用于设计 研制等创新性质的工作 面临较高的环境不确定性 组织目标需要同时反映技术和产品双重要求的组织如 军工 航天工业 58 院长 护理部 医务处 总务处 财务处 感染控制小组 质量控制小组 矩阵型组织结构示意图 59 会计系财金系信息系统系管理系市场营销系 本科生部硕士生部博士生部研究部经理发展部 某工商管理学院的矩阵型结构 60 7 动态网络结构 以项目为中心 通过与其他组织建立研发 生产制造 营销等业务合同网 有效发挥核心业务专长的协作型组织形式 功能虚拟化和结构柔性化的特点 61 结构图 独立的研究与开发顾问公司 广告代理 委托加工的工厂 销售代理 公司总部 62 优点 灵活性和柔性 组织结构简单 精炼 缺点 可控性差 员工组织忠诚度较低 适用于服装 玩具 工艺品等受流行时尚影响大 顾客需求变化大的行业 三 组织结构 63 直线制 直线职能制 矩阵制 网络结构 扁 平 化 64 8 簇群组织 1 定义 将公司的员工组合成一个个20 50人的簇群 每个簇群包括不同专业的人才 他们紧密结合 通过团队全力负责一