医院绩效考核体系设计.ppt

医院绩效考核体系设计 北京北达医院管理咨询中心 Contents 绩效考核的概念 也称绩效考评 是全面 系统 科学地对员工的工作行为与工作结果进行考察 分析 评估与传递的过程 是医院的各级管理人员通过某种方法 对下属的工作完成情况进行定量考核与定性评价的过程 绩效考核的作用 为员工晋升 调职 解聘提供依据准确 全面地对员工的工作业绩做出评价反馈减少对处理结果的异议与猜测 增加管理的透明度有利于员工改进工作反馈认识到自己在工作中的成绩和不足之处 不断改进为培训与人事开发工作提供指导找出目前的差距与不足 有针对性地确定培训内容与人事开发方向 使医院的培训与开发工作有的放矢 提高其有效性 绩效考核的作用 为员工招聘与培训的有效性提供衡量标准培训后的第一次考核可以了解培训效果如何同一批招聘的员工绩效考核大多优秀说明该批招聘工作是成功的作为员工奖惩的依据薪酬中的动态工资都是依据绩效考核的结果来发放的制定 全额发放动态工资 只发放部分动态工资 全额扣除动态工资 等奖惩措施 绩效考核体系设定原则 公开 明确原则绩效指标明确清晰 量化 操作性强听取员工意见考核前公布考核标准 条件 过程客观 公正原则以职位说明书规定的职责为基础一视同仁 允许员工解释和申诉 立体 全面原则多层次 多角度工作业绩 工作态度 能力 潜力等全面考核及时反馈原则互动的过程被考核者确认 提出异议 改进工作定期化和制度化原则连续性管理工作及时发现问题 起到监督作用 绩效考核体系设定原则 绩效考核指标体系构成 任务完成程度 工作质量 工作数量 工作效率 工作积极性 工作责任心 工作主动性 工作服从性 业务知识水平 专业技能 组织协调能力 沟通能力 创新能力 关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndication KPI是通过组织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标化管理指标 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具 是企业实施绩效考核的基础 使医院各科室主任明确本科室的主要职责 并以此为基础 明确下属的业绩衡量指标 使绩效考核工作建立在量化的基础上 一个员工的关键业绩指标以4 8项为宜 确定KPI应遵循的原则 与职能分解表 职位说明书一致SMART原则 Specific 明确的 具体的 绩效指标要切中特定的工作目标 不是笼统的 而是应该适度细化 并且随情境变化而发生变化Measurable 可度量的 绩效指标或者是数量化的 或者是行为化的 同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的Attainable 可实现的 绩效指标在付出努力的情况下可以实现 主要是为了避免设立过高或过低的目标 从而失去了设立该考核指标的意义Realistic 现实的 绩效指标是实实在在的 可以证明和观察得到的 而并非假设的Time bound 有时限的 在绩效指标中要使用一定的时间单位 即设定完成这些绩效指标的期限 这也是关注效率的一种表现 设计KPI的方法 鱼骨图 法依据医院级别的KPI逐步分解到各科室 再由科室分解到各个职位 依次采用层层分解 互为支持的方法 确定各科室 各职位的关键业绩指标 并用定量或定性的指标确定步骤 1 确定个人 科室业务重点2 确定业务标准3 确定关键业绩指标 判断一项业绩标准是否达到的实际因素 设计KPI的方法 树图 法就某一项医院级别的指标进行层层分解 将指标完成的目标责任分解到具体的每个职位 构成 个完整的指标体系 比较适用于财务指标的分解步骤1 选定待分解主指标值2 将主目标按照各科室的职能分解 划定各科室的指标值3 将各科室的指标值按照个人职责分解 划定个人指标值 设计KPI的方法 PDCA 循环法将医院级别的战略目标项从 PDCA 四个方面进行分解与再分解 形成了一个完整的指标实现保证体系步骤1 确定医院的战略目标2 对战略目标进行 PDCA 分解 形成不同的支目标3 将支目标再次进行 PDCA 分解 形成不同的分目标 医院KPI体系建立流程 实质就是KPI的提取过程 根据医院的战略方向 从增加利润 提升赢利能力 提高员工素质等角度分别确定医院的战略重点 并运用KPI设计方法进行分析 明确医院总体战略目标 将医院的总体战略目标按照业内的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标 为了使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的 对其他科室乃至整体运作会产生什么样的影响 进行KPI细化的前提必须是内部流程整合与分析 通过对医院组织架构与各科室职能的理解 对医院战略支目标进行分解 在分解的同时要注意根据各科室的职能对分解的指标进行修整补充 并兼顾其与科室分管上级的指标的关联度 根据各科室的KPI 业务流程以及各职位的工作说明书 对各科室的目标进行分解 根据岗位职责对个人KPI进行修正 补充 最终建立医院目标 流程 职能与职位相统一的KPI体系 绩效考核常用方法 目标管理法以目标的实现程度作为绩效考核的指标前提是医院的目标逐级分解 传达到各科室 最后分解到员工个人进行适当的授权 让员工实行 自我控制 关键事件法要求各科室主任将员工在日常工作中所表现出的最佳行为或不良行为记录下来 然后在既定的一段时间后 根据记录的情况评价员工的工作绩效 关键事件应该是与被评估者的关键绩效指标有关的事件 绩效考核常用方法 配对比较法将每一位员工按照所有考核要素与其他员工进行比较 根据比较结果 排出绩效名次 绩效考核常用方法 360度考核法全面强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息多方主体 来自上级监督者的自上而下的反馈 上级 来自下属的自下而上的反馈 下属 来自平级同事的反馈 同事 来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈来自公司内部和外部的客户的反馈 服务对象 来自本人的反馈 绩效考核实施步骤 绩效考核实施步骤 正式在册的人员 1 高层管理人员 医院的经营决策层 包括院长 副院长等人员 2 中层管理人员 医院的中间管理层 包括医院各科室负责人等 3 普通职员 医院基层的管理 技术人员 包括各科室的主管和科员等 不包括 1 兼职 特约人员 2 因长期缺勤等原因 评定期间出勤不满两个月者 3 其他勤杂人员 绩效考核实施步骤 工作业绩考核标准的设定定量 客观的指标主要因素工作能力 工作态度考核标准的设定定性化的指标参考因素 绩效考核实施步骤 确定考核人员被考核者的直接上级担当当被考核人对考核的结果有异议时 则由更高一级的领导再来考核培训考核人员培训内容 绩效考核制度的结构 相关规定 考核内容与项目 统一考核标准等 目的 理解考核在人事管理系统中的地位和作用 把握绩效考核的实施方式和规则 统一不同考核人员的考核标准与水平 理解考核内容和考核要素 消除失误和偏见 尽量做到科学 合理 客观 绩效考核实施步骤 被考核者述职被考核者当面向考核人员介绍本次考核期内的工作情况 主要陈述完成工作的过程 方法 以及取得的业绩等内容 考核人员考核考核人员根据被考核者平时工作表现和工作中所取得的业绩 结合被考核者述职的情况 对被考核者在本次考核期内的工作做出全面 客观的评价 按照事先确定的考核标准进行绩效考核表汇总 审核 存档 医院绩效考核表范例 绩效考核实施步骤 及时将结果通知被考核者 以便被考核者 知道单位对自己工作的评价确认考核的结果 给与反馈认识到自己工作中存在的不足和缺陷采用考核人员与被考核者面谈的方式进行面谈注意 主角为部下 上级为配角 上级要收回平日的威严 在平等的立场上进行商讨 先谈部属的优点 再谈工作中需改进的地方 在提出评估之前 先让部属说出自己的看法 和部属之间轮流发言 不要制止部属发言 对于个人问题 要谨慎待之 不要勉强询问 过深探索 勿将考核与工资混为一谈 避免算旧账 不要与他人作比较 尽量不要啰嗦 不要说教 谈话期间不受干扰 绩效考核实施步骤 动态工资按事先的约定兑现员工培训 提高业务不适合现有的工作岗位 调职工作中表现优异 晋升或提薪不适应医院发展的需要 解聘 辞退处理 绩效考核实施步骤 医院绩效考核体系设计范例 绩效考核注意事项 1 考核者主观上的错误 2 考核形式单一 3 员工对考核体系缺乏了解 4 考核过程迅速化 5