毕业设计（论文）-联德玛公司产品成本控制问题与对策.doc

东北林业大学毕业论文联德玛公司产品成本控制问题与对策随着“三来一补”业务的发展，我国服装外贸企业逐步发展。在东部沿海出现了一大批“外向出口型”服装企业，但是从2008年金融危机发生以来，我国服装企业开始遇到了严峻的挑战：企业内部生产要素价格上涨；国际市场 “反倾销调查”层出不穷，与近两年迅速崛起的印度等国比，由于我国服装外贸出口企业产品成本显著增长，使得我国服装出口企业失去了很多市场份额。我国服装制造企业目前大多采用的还是标准成本法，我国的许多服装制造企业依然采用传统的成本观念，缺少注重外在环境的思维观念，认为成本管理即控制产品的生产成本，不注重对产品整个生命周期成本的控制；只看重服装产品投产后的管理，没有看到投产前产品研发设计阶段和生产要素组织的成本管理；而企业的成本管理范围仅存在于生产耗费的活动。其对应地，成本控制的重点在于控制生产过程中的人力、物力资源的消耗及各项费用支出上，忽视投产前对产品的开发、设计阶段的成本控制，即使是用目标成本、标准成本，其立足点仍旧是对未来生产的即时执行，是调整现实的工具1。而据相关资料表明，现阶段产品60%-80%的成本在设计阶段就已经基本确定了，如果在这一阶段成本没有控制好，企业成本降低便毫无意义。所以，我国在对服装企业的成本管理上，几乎只是对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到产品最初的设计领域，对产品设计阶段的成本控制没有得到重视。我国服装企业的高速发展，主要得益于低成本基础上的低价优势。近年来，随着经济的高速发展，劳动力成本不断升高。据美国默瑟人力资源咨询公司最新发布的报告显示，在同等劳动强度下，我国工人的年薪比印度工人多500美元。而在1999年，差距还仅在200元以内。同时土地价格、原材料价格、能源价格、资本价格等要素价格的上涨，共同推动了生产成本的上升，服装企业平均利润率不断下滑。此外，环保成本的大幅提高、日益增大的库存压力、产业链不健全，品牌含金量不够等因素也给服装企业的发展带来了巨大的挑战。目前，全国服装企业的平均净利润率仅在3-5%之间2。我国服装企业一直以来的低成本、低价格竞争优势正逐步消逝。本文结合哈尔滨联德玛服装贸易有限公司的财务信息进行分析，为公司降低产品成本提出可供参考的建议。1联德玛公司产品成本控制现状分析1.1联德玛公司简介联德玛公司成立于1999年，位于哈尔滨市郊区，是集专业设计、生产和销售女装的服装生产外贸企业。近几年，公司发展迅速，在哈尔滨地区、全国和全世界都有重要影响。联德玛公司的品牌定位走中端市场和中高端市场，以委婉、知性的淑女风格为主，在全国30多个1级、2级城市设立了直营店以及代理商，每年销售收入和市场占有量增速都超过30%。该公司领导管理水平较高，重视在职培训、科学研究、学习国外的先进管理思想和管理技术，近年来，在推行ERP方面作了许多准备工作。联德玛公司地处高新技术区，在主要加工产业区内半径50公里的范围内可以找得到从面料、染料、纱线、缝纫线，甚至小到一颗纽扣的所有配套厂家，能解决包括机械设备零部件、服饰配件在内的原料供应，所以可以在最短时间内完成几乎任何数量、品种、品质的订单，这样的优势是其他许多服装企业无法比拟的。联德玛公司是主要从事各种服装生产及销售，公司在2008-2011年的营业额如图1所示：联德玛公司在发展过程中尽管2008年受到了金融危机的影响，但是还是一直处于盈利状态，如表1所示：公司在2008年的营业额是5612.21万元，2009年上升到6932.87万元，2010年营业额仍然在保持升高，达到6932.87万元，2011年的营业额为7098.32万元，可见该公司的发展虽然不算迅速，但是也没有亏损，只是发展较为缓慢，本文则是从一个方面，即该公司的成本控制管理方面分析其存在的问题及其成因，得出推动该公司发展的策略和建议。 图 1联德玛公司近年营业额1.2联德玛公司产品成本现状1.2.1服装生产成本管理现状按财政部颁布的会计准则的规定，联德玛公司将生产经营过程中的耗费划分为“生产制造成本”和“期间费用”两大部分。制造成本项目分为直接费用和制造费用。直接费用指直接材料，由各基本生产车间直接转入产品；制造费用以每个车间月总人工工时为基准分摊计入成本3。辅助生产车间为设备动力车间，提供水、电、等动力和修理劳务。辅助生产车间和基本生产车间之间的内部转移价格采取实际成本法，即辅助生产车间发生的全部实际费用按使用动力和修理的用量先分配到各基本生产车间，再二次分配到产品。公司以销定产，成本计算采用分批法，以顾客订单或产品工作量为成本核算对象，按月归集生产费用，完工后再计算完工产品总成本和单位成本。成本计算期与生产周期保持一致。下面按照成本发生的事前、事中和事后的顺序，介绍联德玛公司的生产管理现状。（1）进行生产成本计划：联德玛公司每年根据集团公司的要求制定了详尽的年度生产计划。例如，11年联德玛公司总体经营指标如下：年度基本销售额9600万元，目标销售额1.2亿元；年度基本利润率2%，目标利润率4%；年度费用预算执行偏差不超过10%；重点客户（VIP）无流失，新增VIP客户（年销售额100万元以上）8家；全年计划汇款率100%，重大质量事故2起，事故损失金额5万元，客户有效投诉率10%，通过年度外部审核（ISO和QS）；重大安全事故为零；人均培训小时数30小时/人；一季度前完成生产体系整合以及品管体系的重新搭建。工作计划根据10年期间费用发生额，结合11年部门预计发生费用按月1000万元销售额放大得到期间月销售额1000万元时期间费用。对各部门的工作也进行了安排，其中销售部门的计划比较详尽，包括11年市场主打产品和开发方向的制定，市场重点、产品重点战略；生产部门11年工作计划包括人力资源上的问题，合理排产、均衡生产的安排，提出了要填补管理真空、提升管理人员意识。在加强培训，减少质量事故，降低质量成本也进行了计划。由于服装产品个性化很强，属于非标准化产品，制定产品材料消耗定额难度很大，联德玛公司没有制定产品材料定额。合同签订阶段的成本控制方式。联德玛公司的销售人员在与客户签订合同时，产品销售价格主要依据公司总经理计算的一个估价表，并与其它厂家的报价比较，然后进行调整，最终由总经理拍板决定公司最终的产品报价。这个估价表是总经理根据供应部对市场的询价得到的数据，以及参照其它厂家的价格计算制定，公司的技术人员、财务人员都没有参与制定过程。大多数时候，哈尔滨联德玛服装贸易有限公司必须要比其它公司报更低的价，才能得到产品订单。（2）按订单进行材料采购和生产的方式：订单式生产的企业，可以根据客户的需求来接受预定，客户对产品有广泛的选择，从而满足消费者的需求4。联德玛公司如果管理得当，可以降低库存对资金的占用、缓解资金压力，降低成本，降低产品积压的风险。订单营管室供应部库房车间图2生产流程联德玛公司根据客户订单的需求量和交货期安排生产，属于按订单生产企业。销售人员签订销售合同后，销售部把订单情况通知营管室，营管室向车间发出生产任务单；车间根据订单的情况大致计算出生产所需的原材料数量，然后向库房进行询问，获得各种所需原材料的库存数据，计算是否能满足生产需要，如果不能够满足，车间要向营管室发出材料请购单，营管室向供应部发出材料采购申请。原材料准备完毕后，车间根据已有订单的情况把使用颜色相近、交货期不是非常紧迫的批次安排在一起进行生产，以减少开机次数，降低缝纫线材料使用和清洗制作机的成本。为了降低材料的成本，供应部在一定时间内根据库房的数据和材料市场的情况，对消耗量比较大的基色缝纫线材料和常规尺寸的卷材进行集中采购。（3）成本控制系统现状：联德玛公司认为制作行业的报价一般分为四部分，即原材料和辅料；运费和包装；期间费用分摊，包括管理费用、制造费用、税金、利润等；版费分摊。其中第1、2、4项随当期的价格波动，各生产厂家相对固定。产品成本主要由第3项决定，是事中成本控制的重点和难点。哈尔滨联德玛服装贸易有限公司成本控制主要在提高设备利用率，控制直接人工成本，降低动力消耗等方面，从而达到降低成本的目的。在生产的关键点要求工人对原材料使用数据按照订单号进行登记。开始生产前工人根据生产通知单填写领料单，车间主任签字后到库房领取材料，然后开始制作。制作工序完成后进行品检，对检验出来的废品进行称重、入库。第二道工序是复合，复合是在已经制作好的单层卷材上再复合一层或二层卷材，完成后也要进行称重。接着就是分切和制袋，最后又要称重并入库，准备发货给客户。在领料、制作、品检和制袋等工序完成后，有公司制定的相应的生产记录单要求工人填写，以便为成本核算提供基础数据。要求库管对出入库的原材料和成品进行分类管理5。服装企业大部分时候在生产完成后，都会剩余一部分材料，如服装用的缝纫线材料、溶剂和卷材等，要求称重和登记相关资料后入库进行保存，以备下次生产时可以继续使用。联德玛公司设置有一名专门的库管人员，归生产车间管理，负责原材料和成品的存储管理和向相关的部门提供库存数据。联德玛公司材料入库手续比较齐全，除了缺少用于供应部门填写的到货通知单，其余应填写单据都要求相关人员及时填写。采用先进的生产设备。联德玛公司的生产设备更新较快，设备生产能力高，公司全新引进的富士9色机、复合生产线、具有高技术含量的多层内冷式共挤机以及其他全新的配套设备，年产能逾2亿,9色机是现阶段生产能力最强、价格最昂贵的服装设备，适合大批量、高质量的服装物的生产，如果能够连续作业，减少停开机次数，可以达到最佳的成本控制效果。（4）成本核算方面：财务部每月末集中对产品成本进行核算。联德玛公司有一名专职成本会计和一名专职的车间统计员，他们的工作主要是负责对产品成本数据的搜集、核算等。联德玛公司由于人手不足，采取的方法是每个月末对本月产生的所有原材料和其他费用进行汇总，然后再根据销售额平摊到每个订单上，在产品成本一般不予考虑。成本核算采用的是比较简单但准确度较低的品种核算法。1.2.2服装物流外运成本管理现状 联德玛公司的物流管理的流程可由图3表示：订单处理预生产装配测试装箱装箱 图3 联德玛公司物流流程而对于联德玛公司的成本核算的管理，则是从公司的各个物流流程中进行的管理，其主要流程是：确定作业成本库及作业成本动因联德玛公司最主要的作业是订单处理、预生产、装配、测试、装箱、配送和一般管理。由于装配作业中，还涉及装配机调整，不能单一地以装配成本库进行成本归集。因此，为了使确定的成本库能够归集成本，就以订单处理、预生产、装配、装配机调整、测试、装箱、配送、一般管理等几类作业为对象归集各类作业所发生的成本，以此作为成本库。这样就设立八个成本库，即订单处理成本库、预生产成本库、装配成本库、装配机调整成本库、测试成本库、装箱成本库、配送成本库、一般管理成本库。计算成本库耗用资源计算成本库耗用资源是根据作业成本动因，对各成本库耗用资源价值进行加总。计算成本动因分配率计算作业消耗的资源价值作业成本归集2联德玛公司产品成本控制存在的问题与原因2.1联德玛公司产品成本控制存在的问题从对联德玛公司的调研和分析，并运用成本控制理论，可以看出该公司在成本控制中存在的问题主要表现在以下几个方面：2.1.1企业管理层成本控制意识淡薄从服装行业的发展阶段来看，已经渡过成长期进入成熟期，这个时期企业管理的重点应该从扩大生产向产品成本的控制转变6。联德玛公司是一家民营控股集团的全资子公司，重大经营决策权归属集团公司。虽然集团公司是在联德玛公司的基础上发展起来的，但对联德玛公司的生产经营拥有决策权的董事长等人早已不再直接参与联德玛公司的日常经营管理。近年来服装企业的生存环境发生了深刻的变化，同时对服装行业有着巨大影响的食品、日化等行业也发生了巨变。由于集团董事会对宏观经济形势和该行业以及上下游行业的变化和现状认识不足，始终片面地认为只要不断地扩大产能就能实现增收，不断地对公司的硬件设备升级更新，对必要的管理软件却不愿投入，忽视了现阶段最应重视的成本控制。在制度和奖惩措施上没有体现出对成本控制的要求，从联德玛公司的生产经营计划也可以看到，公司对销售给予了最大的关注，对产品成本控制却没有给予足够的重视。没有认识到成本控制是企业的生存与发展之本，导致了公司管理层较为严重的忽视成本控制的现象；职工对什么是成本，企业产品成本的构成，成本与生产经营各环节是什么关系，自己工作对成本有什么影响都没有一个清楚的认识；更有甚者，公司的技术人员的成本意识也很淡漠，对成本内容也不甚清楚，更不用说时刻考虑成本控制了。联德玛公司从管理层到生产一线员工都把成本控制工作仅仅看作是财务人员或几个管理人员的事情，在生产经营活动中产生成本的部门和员工对于哪些成本应该控制、怎么控制等问题都不愿过问也无力过问，成本控制意识淡漠。2.1.2缺乏事前成本控制联德玛公司没有制定专门的成本控制制度。由于成本核算还停留在手工阶段，没有准确的成本资料足以支撑产品成本预测的工作，产品报价主要由总经理凭经验估算，而估算的过程没有财务、生产和销售人员的参加，缺乏科学性。这种靠直觉和经验得到的数据往往与实际情况相去甚远，销售人员根据不准确的成本数据签订的合同可能从开始就注定了亏损，在生产过程中无法克服。公司对销售人员的考核主要是总销售额指标，因此也造成销售人员不顾公司生产的特点签订的合同通常是订量过小，不能达到保本点的量，从而不可避免地造成该种合同签得越多亏损就越大的尴尬局面。公司近年来销售人员、生产工人和管理人员都在大量流失，造成产品质量下降、市场份额逐渐萎缩，年销售额呈下降趋势。原有的部分优质客户也随着销售人员的流失和产品质量的下降而流失，现有的客户大多属于规模较小的食品生产企业，这类企业的订单很多时候都不能达到盈亏平衡点的量，哈尔滨联德玛服装贸易有限公司的客户中缺少像康师傅、统一食品这样的订货量大的客户。联德玛公司的生产设备价格昂贵，固定资产数额较大，从公司制造费用的构成看，设备折旧费用超过了60%；而其他费用，包含车间管理人员的工资在内，也不到40%，制造费用占成本的比重，接近8%。单位产品折旧的金额较大，说明了企业生产的不饱和，公司的市场订单（市场份额较低）不能与公司的生产设备的产能相匹配。根据哈尔滨联德玛服装贸易有限公司的近三年的利润表，在服装行业整体年市场规模以10%以上速度增长的前提下，销售额却逐年减少。联德玛公司每年都要综合各部门上报的费用预算、历史数据、发展趋势等制定公司的费用预算表，但这种预算主要是应集团公司的要求而制定，最多分解到了部门一级，并没有再层层分解，从而落实到具体的个人身上，每个人对自己的责任不清晰，预算常常不能完成，成本费用控制效果不佳。2.1.3生产成本控制失控联德玛公司生产成本失控主要表现在以下几个方面：（1）车间生产时间较长，但到了核算时却发现产能利用率可能只有30%。生产调度人员没有根据交货时间，合理地安排生产设备准备、物料准备、科学调配产能。各工段分散开工现象普遍，导致水、电的耗用偏高，年用于生产的水、电费用在250万元左右，有很大的降低空间。（2）联德玛公司由于缺少精通技术的工艺技术人员，技术力量薄弱，而服装质量在很大程度上取决于操作人员的技术水平，因此造成产品质量达不到客户的要求而返工，大幅增加了成本。（3）大量超过生产必须的物料供应，造成了很大的库存浪费。缝纫线材料是服装的主要原材料之一，在产品成本中占有较大比例，控制缝纫线材料的用量，减少缝纫线材料的损耗，有效利用剩余的缝纫线材料，是降低缝纫线材料成本的主要手段之一。当本批次产品生产完成后，对剩余缝纫线材料应该入库进行妥善保管，待下批次生产时应检查库存是否有已使用过的符合要求的剩余缝纫线材料，剩余缝纫线材料应首先使用。缝纫线材料总会有剩余，尤其是专色缝纫线材料，这部分缝纫线材料若处理不及时，超过保存期限，就会因氧化、水解、污染，造成很大的浪费。联德玛公司只设置了一个库管的岗位，库管的工作强度很大，公司其他部门的员工各行其是，对库管的工作支持不够。同时库管的岗位责任制只是停留在纸上，没有进行严格的监督和考核。在实际工作中库管对缝纫线材料的保管比较随意，通常是没有把不同颜色，不同成分的缝纫线材料进行分类存放，而是随意堆放在一起，本来下次需要的缝纫线材料已经有剩余的在库房，但是却常常因为没有分类存放和登记的数据而无法找到，只好启用新的缝纫线材料，剩余缝纫线材料就等着报废。结果就加大了产品的成本，从公司的报表可以看到存货三年都高居2000万以上，其中包括大量已过期无法使用的材料。（4）缺乏材料消耗定额控制。服装产品属于非标准化产品，难以制定产品成本定额，联德玛公司也没有制定材料消耗定额。在开始生产前，技术人员根据设计方案对材料消耗进行估算。工人在生产过程中，如果出现废品或者事先估算不足等原因造成领料不足时，只需自行填写领料单，无需说明原因，即使没有相关负责人的签字也可以到库房领料，随意性很大，且缺乏必要的登记制度，给成本核算、成本控制工作制造了障碍。2.1.4成本核算虚假现象严重成本数据正确与否，直接影响企业的损益，对经营决策有重大的影响。成本核算过程，既是对企业生产经营过程中发生的各种生产耗费的如实反映，也是为满足企业经营管理要求进行成本信息反馈的过程，也是对成本的实施进行检查和控制的过程7。因此，成本核算第一、要能够及时正确计算产品成本，满足管理的要求；第二、要加强成本的审核和控制；第三、还必须严格划清费用界限。联德玛公司成本核算存在以下不足：（1）不能及时准确计算产品成本，无法满足管理要求产品成本计算首先要能够正确反映企业在一定时期内为生产一定数量的产品所支出的各项费用，以及分摊到单位产品应负担的各项费用；其次要及时计算产品成本，从而可正确考核企业的生产经营效益，为经营决策提供成本信息，满足管理要求。联德玛公司的成本核算，从很大程度上是为了应付集团公司每月编制报表的要求，采用目前的成本核算方法得到的数据根本不能满足成本控制的需要。联德玛公司的成本数据每天有车间统计员和成本会计进行登记，成本会计在月末对本月成本进行统一核算，将本月发生的原材料消耗和生产费用在本月生产的所有订单中按产值进行分摊。采用这样的方式核算首先时效性差，其次每个批次产品成本数据一定是不准确的，不能及时满足经营管理的需要。联德玛公司有一名成本会计和一名统计员，但却没有进行日序时记账，而是采用在月终计算成本时将所有生产成本累计汇总，然后把成本按产量分摊到各个订单的汇总核算方式，制造费用则按照产品发生的直接人工金额进行分配，对在产品按照固定的系数进行制造费用的分配。这种成本核算方式无法真实地记录每个订单所发生的成本，使各成本核算对象归集的成本不实，造成成本核算不能提供正确的数据，成本控制工作无法正常进行。对于收入的核算采用订单进行核算，即对每个合同编制一个订单号，对生产上排产单也是根据订单号来的。但是相对于成本的核算，并没按照订单号来一一对应结算成本，收入与成本的核算不配比，造成了成本核算结果的不真实性。财务部在成本的核算中对里料的消耗核算不准确，每个月的盘点数据和账面数据都有出入。在制作环节，里料是主要的成本耗费，准确计量生产过程中使用的里料是成本核算的关键。里料具有易坏的特性，在生产使用过程中，即使不用也会挥发掉部分，因此对里料的现场管理尤为重要。需要生产上加强现场管理。库管对生产上未使用完的旧里料应当根据退回库房的时间顺序进行管理。选择与企业生产和管理特点相适应的成本核算方法才能够得到管理所需的成本数据。在成本核算方法中，传统的品种法、分批法和分步法都有其适用的场合，而现代的作业成本法则更能够切合目前包装行业的多品种、小批量的特点。根据包装制作工艺多步骤、多品种，产品非标准化等特点，选择分批法、分步法、作业成本法进行成本的核算才能过满足管理和考核的需要。（2）成本核算手段落后在传统的成本核算方式下，成本信息记录在会计凭证、账簿、报表等纸质的媒介上，录入和计算都需要人的手工完成，过程繁琐、效率低下，并且这种手工计算出来的结果差错多，查询时也比较麻烦。现代企业生产规模和生产复杂程度的加大，都使得为及时和正确地获得成本数据必须借助可靠和高速的计算机技术8。目前我国企业采用计算机软件做成本核算时多选择金蝶和用友的财务软件，得到企业普遍的好评。联德玛公司采用的是金蝶K3财务软件，启用了其中的销售和存货管理模块，但没有启用成本核算模块，目前成本核算主要使用微软的EXCEL软件归集和计算。由于工作量大、成本核算过程繁杂，非专业的成本核算工具常常造成成本核算数据与实际情况之间出现巨大的误差，成本核算工作基本上流于形式。2008年公司曾经向金蝶软件公司咨询，准备根据公司情况定制一套成本核算软件，金蝶公司20万的报价让联德玛公司最终放弃了采用专门成本核算软件的想法，继续使用EXCEL进行成本数据的归集和计算。（3）相关人员协助配合差。财务人员与生产人员没有实现很好的沟通与对接。虽然财务知道制作环节缝纫线材料、溶剂的计量不准确，对造成差异的原因也只是简单归为：1）缝纫线材料、溶剂的称重不准确；2）生产上的现场管理不严格。但是生产上并不认同这种说法，财务部也找不出有利的证据说明生产过程中的管理漏洞。对于成本的核算财务人员只在办公桌上进行会计核算，而没有深入到生产各环节中去，与生产部门的人员进行交流。公司虽然在领料、制作、复合等工序完成后要求工人进行相关数据的登记，但是由于没有制度的保障和缺乏有效的监督，工人在填写材料领用记录单、生产记录单等时比较随意。比如有时甚至没有称重便在记录单上凭感觉填写数据。2.2联德玛公司产品成本控制存在问题的原因分析2.2.1成本控制观念落后随着社会的发展，消费者对包装物个性化的要求日益提高，从而使服装产品具备了多品种、小批量的特点9。这种特点的企业产品成本在生产中进行控制难度较大，如果能从价值链的角度出发，在产品成本形成之前，从产品报价、工艺设计、材料供应开始就采用系统的方法对产品成本进行有效的控制，才能达到理想的效果。联德玛公司秉承了传统的成本控制理论，始终把成本控制的范围局限于生产环节，把成本控制片面地理解为成本的降低，不能从成本效益的角度考虑问题。哈尔滨联德玛服装贸易有限公司控制成本的做法主要是降低材料成本和压低职工工资水平。但是，过分强调降低材料成本，导致了联德玛公司在选择材料时大量使用低价低质量的国产小厂的材料，导致生产准备时间大幅增加、产品质量大幅下降。职工工资长期处于行业的低端也不利于公司人员的稳定，具有一定经验的技术工人和管理人员的流失不利于公司长期的发展。2.2.2缺乏完善的成本控制系统成本控制应该是系统性的和全员参与的。企业必须首先根据成本控制的要求，建立起相应的成本控制组织系统和制度，让每个部门和个人都明确自己应负的责任，使每个成本项目都有具体的部门和人员负责；然后制定定额，把成本控制的指标分解到每个部门和人员身上，在工作中时刻对照自己工作的效果。按照这种观点考察哈尔滨联德玛服装贸易有限公司的情况，可以看出主要在组织系统、信息系统、考核制度、奖惩机制等方面存在明显的不足。（1）组织系统。成本控制的组织体系横向由各职能部门和生产线的职能小组在成本控制中的分工与合作组成，从各部门的职能看，财务部在成本控制中掌握着大量有价值的信息，负责成本核算、成本控制目标制定、目标成本在部门间进行分配与检查、考核等工作；供应部负责物料采购；生产技术部门是成本发生最集中的地方，负责对材料和费用消耗的控制。纵向体系中，生产部门要负责把成本控制目标分解到班组或个人，其他部门也要把控制目标进行分解，使成本控制目标做到人人有职责10。联德玛公司没有制定相关部门在成本控制中的分工和合作的制度，例如财务部在成本控制中只承担了核算职能，没有履行成本目标的制定、目标成本分解与检验、分析考核等工作；生产部门没有实施对物料消耗的控制工作，更不用说履行将目标进一步分解并落实到生产车间和班组的职责，具体到个人由于没有成本控制的目标，在生产中实施成本控制则无从谈起。公司领导在成本控制中的协调和组织作用也未能体现。（2）信息系统。成本控制的信息系统的功能是计量、传送和报告成本控制所需的信息。包括编制成本预算、核算预算执行情况、分析评价和报告业绩三个部分11。从联德玛公司成本核算的过程看，首先取得的成本资料不过准确；其次采取的核算方法不能反映成本发生的真实情况，一般会低估小批量批次的成本，高估大批量批次的成本，对管理上需要的及时性和分批、分步骤成本数据也不能满足。结果是不能反映产品成本的实际水平，不仅难以考核成本计划的完成情况，不能据以进行成本决策，而且还影响了利润的正确计算。联德玛公司虽然每年根据集团公司的要求编制成本预算，但由于缺乏可靠的数据，基本上是在往年的基础上对每个费用项目进行放大而成，至于哪些费用可以降低、哪些费用应适度放宽并不清楚，预算比较流于形式，应付集团公司的成份居多。2.2.3市场定位不准确联德玛公司的生产规模和设备比较适合大批量生产，部分行业龙头企业的进入使得公司在签订大批量订单中处于劣势，于是公司转而与小公司争夺订单。批次多、定量小，给公司的成本控制增加了难度。联德玛公司在生产经营和销售中，始终把主要精力集中在高度同质化、竞争异常激烈的行业中，对大量的竞争较小、利润较高的高端市场却视而不见。从公司的销售记录看，主要的销售对象主要是种子、调味品、休闲食品等产品的生产企业，这类企业本身的竞争就非常激烈，销售规模都比较小，联德玛公司的市场定位与公司的生产规模不相匹配。3联德玛公司降低产品成本的对策3.1强化成本管理意识，建立有利于企业成本控制的组织机构联德玛公司应强化成本管理意识，建立有利于企业成本控制的组织机构，要在建立相应成本控制机构时，可将其财务部、生产部、销售部、总经办等部门按其所负责任和控制范围的不同，以一个部门为主，其他部门配合的方式组建成本中心、利润中心和投资中心。其中，成本控制中心是以达到最低成本为经营目标的一个组织单位，为了对每个关键环节实施有效的成本控制，还必须对成本控制中心进行细分，因此又可再分为五个下一级中心，即：物料成本控制中心、制造成本控制中心、销售费用控制中心、管理费用控制中心和资本费用控制中心。各个成本控制中心应以财务部为主导，以各形成成本和费用的部门和人为具体实施责任人，根据原材料价格、市场产品合同价、以及企业原有的成本数据、成本控制目标等计算出来的成本定额对成本进行有效地控制，以达到最低成本为经营目标。3.2强化事前成本控制联德玛公司应编制简洁易懂的单据（如材料出入库单、领料单、生产任务单等）由相关人员认真填写并由相关人员进行妥善保管，以备查询和统计。公司要增加统计员人手，在各关键工序设置一名，及时对生产数据进行统计软服装企业的生产特点是多批次、多步骤。在管理上为了能够清楚地知道每批产品真实的成本费用数据，以及为以后在签订合同、产品报价时提供正确的成本信息，有必要按照批次对产品成本进行核算，因此可采用分批核算法，核算时应以实物量为单位归集，避免使用综合性太强的产值进行归集。同时制作工艺的多步骤也使得对产品成本的按工序分步骤进行核算成为必需，以便找出成本控制的薄弱环节，为今后的成本控制工作提供依据。另外，每一批次设计方案、用料、数量等的不同，单位产品成本的差异很大，可采用分步核算法。目前哈尔滨联德玛服装贸易有限公司所采用的品种法不能和成本控制相适应，可改为采用分批法和分步法同时对产品成本进行核算，相互补充、相互验证的方法。作为日常成本核算的方法，分步法和分批法基本能够满足需求。3.3科学安排生产作业，进行生产成本控制合理安排各种产品生产，尽量减少调整准备次数，确定合理的工作流程和工序，降低其成本;消除“不增值作业”，裁减冗员，改进“增值作业”中的低效作业以提高工效12。从联德玛公司的物流部门的角度出发，优化企业物流系统，降低物流成本，首先可以从自身出发，改善物流作业效率入手，以此为切入点，对物流系统进行优化。但仅此还不能达到物流系统优化的最终目的。其次，还需要将企业的物流活动与生产和销售活动连为一体，实现生产、销售和物流一体化，进而实现供应链过程的一体化。只有这样，才一可以实现真正意义上的物流系统优化，降低物流成本。在服装设计和排料生产上，运用CAD/CAM，提高设计的精确度和排料的节约化，对相关岗位的人员加强培训，提高效率，在设计阶段最大化的节约材料。3.4加强成本核算管理对联德玛公司的作业进行分析可以看到，部分时候产品完工、装箱后，不是由供应部把产品直接运送到客户处，而是要先入库，该作业属于非增值作业，可由车间和供应部协调解决并消除。哈尔滨联德玛服装贸易有限公司生产时间中调机的占比超过了三成，分析原因后发现是由于薄膜质量问题导致的生产设备不稳定，在采购材料时要综合考虑材料价格和由此造成的作业以及质量成本的增加，可明显降低这类作业的成本。运用计算机技术提高成本核算的准确性和及时性。为了及时准确地进行成本核算，公司必须运用专门的财务软件，金蝶财务软件中的成本核算模块要尽快启用，以便在各批次产品完工和各工艺完工后，能够核算出准确的成本数据13。在厂级、部门一级和车间一级使用计算机并分配财务软件使用权限，以便财务部门及时得到产、供、销各个程序环节的信息，同时生产和销售部门也可以从财务得到需要的数据，形成良性的互动。例如联德玛服装贸易有限公司在产品设计中，将新型纳米技术运用于一款女士套装的原有纯棉面料中，投放市场后，备受认可，近来接到一批订单，订购纳米面料的职业女士套装，以目标成本法和价值工程法及作业成本法为成本核算手段，进行该款女装的成本控制。第一，进行目标总成本控制和单位成本的确定。在建立和完善联德玛服装贸易有限公司内部模拟市场核算体系的基础上，确定目标利润，将目标销售收入减去目标利润后，确定最终的目标总成本。联德玛服装贸易有限公司在该款女士套装面料采用纳米技术，成本调整后的目标利润是500万元，预计前期销售量是5万套，预计售价是268元/套，由此可以得到市场可允许成本为840万元，根据面辅料的品种、价格、ABC基础数据确定，在现有生产条件下，该款女装的现行成本为853.9万元，比目标成本多出13.9万元。运用价值工程和功能改进计划等重新设计和生产产品，经过公司各部门的努力，成本大幅降低，能够使成本降低到目标成本801.15万元，因此，公司最后确定该款女装的目标成本总额为801.15万元。根据联德玛服装贸易有限公司该款女士套装的基本资料，来预测和确定单位产品目标成本。计算结果如表1。表1 单位产品目标成本预算表项目产品调整前实际（元）成本构成比重（%）预测调整后变动幅度（%）调整后目标（元）各因素影响率（%）目标单位售价268.00目标单位利润107.77目标单位成本160.23单位生产成本面料费91.8753.75-11.2881.57-6.07辅料费9.875.78-1.939.68-0.11间接材料费2.561.502.56材料费小计104.3061.0793.75-6.18劳务费40.4523.6940.45制造费23.3413.6723.34包装费2.691.582.69单位成本合计170.78100.00-6.18160.23-6.18(1)成本构成比重=单位生产成本各因素旬单位成本合计(2)各因素影响率=(调整后目标各因素值一调整前实际各因素值)/调整前单位成本合计。通过测算，调整后该款女装的单位目标成本为160.23元，各主要成本项目的单位目标成本也可确定，能达到目标成本降低任务。第二，进行价值工程和功能分析。该款女士套装主要目标群体是公司的白领女士，除了服装的基本的掩身护体，保暖御寒之外，还对消费群体进行了功能上的调查分析，总结得出还应具有的功能是美观自信、防水、防辐射、透气、滑爽，挺括。经过产品层次到功能层次目标分解，单位目标成本的分解，各功能层次的单位目标成本如表2。表2各功能层次单位目标成本 单位:元项目掩护身体保暖御寒美观自信防水防辐射透气滑爽挺括合计目标成本9.439.4337.709.4328.2818.8518.8528.28160.23同时，邀请有关专家和用户对上述功能的重要程度采用O-4评分法