企业创新战略、方法及案例.ppt

着眼持久成长 重视自主创新 企业创新战略 方法及案例 什么是企业创新 以企业为主体进行创新并积极应用创新成果的一系列的活动 企业创新的特点是什么 必须直接服务于企业的盈利目标 并要为企业的长期生存与发展起到应有的支撑作用 企业创新主要表现在哪些方面 What 1 产品或服务创新 通过技术创新不断赋予产品新的功能 不断创造新的产品改变产品或服务的价值主张细分或改变目标顾客 2 技术创新 生产和服务过程中流程 工艺 技术手段 材料的创新 P74 云南铜业高速专用轨道新型铜材生产工艺的创新在生产制造型企业中较为多见在经营型企业中也有一定的应用 3 组织或流程创新 组织的离散化如 宝钢的 离散化 归核化 组织创新 1998年 17 65万人 2008年 11 1万人 归核化 组织结构的扁平化如 通用电气 350个业务部门市值120亿美元 13个业务部门市值1700亿美元 扁平化 通用电气公司原有组织结构 8层 通用电气公司扁平化后的组织结构 3层 业务流程的再造如 福特汽车公司 财务部200人 财务部20人 流程再造 福特公司原来的进货 付账流程 采购部 购货单 供货商 仓储部 财务部 200人 购货单复印件 发货 发票 收货单 核对 付款 福特公司创新后的进货 付账流程 采购部 供货商 仓储部 财务部 20人 预购单 发货 购货单 收货单 付款 核对 4 商业模式创新 对上游的供应链 下游的营销模式所进行的创新供应链的整合新型营销模式 消费 分销 制造 采购 库存 原材料 在制品 分销 销售点 供应商 最终客户 供应链管理出现之前 消费 分销 制造 采购 库存 原材料 在制品 分销 销售点 供应商 最终客户 供应链运营模式的创新 20世纪80年代准时化供货关系 DELL的商业模式 DELL 供应商A 供应商B 顾客 订单处理系统 订单 零部件信息 零部件 组装 配送 第一部分小结 企业创新的四个方面 产品 服务技术组织及流程商业模式 企业创新的必要性 Why 1 突破现有的竞争格局 在激烈的竞争中突围案例 苹果公司的iPod和iTunes2 企业长盛不衰的法宝案例 可口可乐公司从 众人一饮 不断创新 许多知名企业的管理者认为 在企业中 成功的反面不是失败 而是在创新方面的懒惰 企业应该考虑的不是是否需要创新 而是如何比竞争对手更快 更好 更全面地创新 不进行创新 最终只有一个结果 失败 唯一的区别是 被竞争对手渐进性的创新慢慢击败 还是因竞争对手的突破性创新而猝死 真正懂得创新了吗 AB两公司创新活动的比较 第二部分小结 既要体会企业创新的重要意义 又要把握企业创新的本质与要求 如何做好企业创新工作 How 创新活动中容易出现的几个认识上的误区 1 把创新当作化腐朽为神奇的 灵丹妙药 而对其它业务职能不予重视 一个管理不善的企业能否因为一项创新成果而从此大放异彩 风行一时的创新成果并不能保证企业的成功 而只是为企业提供了成功的机会 在一个企业中 创新的基本作用与企业其它主要业务职能所起的作用是一样的 2 把创新当作 灵机一动 自生自灭 不需或无法管理的东西 创意 创新 在企业中产生好的甚至绝妙的创意并不是一件难事 难的是如何从中找出有价值的创意并付诸实施 跟企业其它的业务职能一样 创新不仅需要一个精心构建的 行之有效的管理流程和组织 而且需要借助于评估和激励机制来促进创新流程和方法发挥功效 3 创新越多越好创新活动百利而无一弊 创新有利于竞争 但也会给企业带来可能是巨额的研发成本 不能忽略企业存在的根基 盈利 频繁的创新会使企业处于不稳定的状态 如果企业没有更高的驾驭能力 就会带来危险 如何搞好企业的创新工作 创新战略 创新组织 创新流程 创新评估 创新激励 创新文化 一 创新战略 企业的高层管理者在创新活动中的主要职责 案例 NEC和GTE两家企业创新情况的对比1980年 GTE的销售额是99 8亿美元 NEC只有38亿 1988年 GTE的销售额是164 6亿美元 NEC则达到了218 9亿 成长为半导体行业的全球领先者 电信和计算机产业第一梯队的成员 是世界上唯一一家在电信 半导体和计算机三个产业上销售额都进入了世界前5强的企业 1 自主创新还是购买别人的创新成果 自主创新的特点 自主知识产权 自行研发 投入高 风险较大 创新决策由研发人员做出 购买别人的创新成果 引进现成的创新成果 避免高风险 创新决策由高层管理者做出 建议 企业要重视自主创新 理由 真正的核心技术是买不来的 没有自主创新为支撑 就没有竞争优势 价格障碍 使用障碍 放弃自主创新 相当于丧失整个产业平台 自主创新并非高不可攀 创新能力 创新费用 选择策略 跨国公司创新成果进入我国 我国企业的创新资源及能力 选择策略案例之一 曙光高性能计算机的开发 跨国公司创新成果进入我国的障碍情况 政策障碍 美国等国对向我国出口高性能计算机的严格限制 战略障碍 在中国市场上推销产品 关注有限 服务难以跟上 我国企业的创新机会情况 高性能计算机尚未形成被普遍接受的工业标准 创新战略 很多障碍 很多机会 可选择自主创新重点突破 开发最关键的技术避免开发过于超前的技术 目标是发展能够形成产业化的高科技避开发达国家具有绝对优势的技术 集中力量于新兴技术而不是成熟技术用事业吸引和留住人才 让高素质的人做重要而富于挑战性的工作 选择策略案例之二 我国电视机产业的得与失 跨国公司创新成果进入我国的障碍情况 政策障碍 自90年代中后期以来 高水平的关税大大降低战略障碍 本土化制造我国企业的创新机会情况 技术门槛较低技术机会较多 如新的数字技术 显示技术等 创新战略 很少障碍 很多机会 应该选择自主创新得 迅速满足庞大的市场需求失 后期在成本及技术上均没有优势 选择引进技术 2 渐进性创新还是突破性创新 商业模式 技术 新的 与原有的相似 新的 与原有的相似 选择策略 结合外部机遇和内部资源 渐进性创新 占企业创新资金的80 较小的改进 容易 安全 速度可以很快 但永远无法走在前面 半突破性创新 技术或商业模式一个方面的重大改变 突破性创新 机会少 投入大 一旦成功 往往居于领先地位 3 必胜的创新战略还是不输的创新战略 必胜的创新战略目标是获得无法被竞争对手轻易 迅速模仿的关键性的竞争优势 通常是高科技行业的企业 工作重点是将新的产品 技术或商业模式推向市场 风险很大 不输的创新战略多用渐进式的创新方式 目的是快速但不至于太冒险地与竞争对手并驾齐驱 选择策略 二 创新组织 领导者的角色与任务 制定创新战略规划关注创新工作的变化支持重大的创新项目与外部伙伴建立良好的协作关系 科研院所 供应商及客户 评估创新活动对整个企业及企业总体战略制定的影响 有时起决定性的作用 部门设置 创新部门与其它业务的运营彼此分开 将创新部门整合到现有的组织中案例 施乐公司 生产能力 生产能力 生产任务 生产任务 改善创新时间 改善创新时间 维持原状 获得改善 将富余时间再压缩10 100 0 95 5 富余时间达到15 创新团队的组织形式 职能团队 创新项目的成员主要由同一职能部门的人员组成 团队领导为本职能部门领导 轻量级团队 有关职能部门会指定一个部门负责人作为本部门的代表与创新团队联系 以利于沟通和提供支持 重量级团队 负责人是企业的高层管理者 创新团队由团队负责人而不是职能部门的负责人领导 适合于突破性创新 创新团队组织形式的比较 案例 武钢流程整体信息化的创新组织结构 教材P268 三 创新流程 孵化器 创新组织 资金 管理系统 创意 创新成果 策略 1 恰当地选择创新活动展开的时机2 处理好计划内创新与计划外创新的关系 计划内创新 根据创新战略规划有计划安排的创新活动 根据创新总体战略确定技术或商业模式创新战略 确定市场战略 确定创新项目的具体目标 实施创新项目管理 创新后学习总结 确定创新计划 计划外创新 非计划安排的 自发的创新活动 案例 英特尔的PCI芯片 成功秘诀 事业部负责人有打破常规 承担风险的勇气 企业的高层管理者具有高度的领导艺术 四 创新评估与激励 创新评估模型 投入 流程 产出 成果 产品 服务的质量或数量 价值创造 难点 基本要求 可以洞察正在实施的各个项目的进展情况 可以提供企业创新的整体情况 可以察觉创新资源的使用情况 过剩或不足 可以对产品平台的有效性进行评价 派生产品的创新成本或时间 平台的创新成本或时间 创新激励 激励措施是最为有效的管理手段之一 对于创新也是如此 案例 美孚石油公司运用新产品投资回报率和新产品接受率来奖励从事产品创新的工作者 激励的四要素 激励 认可 激情 经济刺激 愿景 激励机制的适用性 渐进式创新 计划内创新 适合使用正规的激励机制突破性创新 计划外创新 因无法准确预测创新结果 很难使用激励机制案例 3M公司的即