胜任素质模型PPT课件.ppt

2019 12 29 1 胜任素质模型 2019 12 29 2 目录 胜任素质模型概述 胜任素质概述 胜任素质模型的建立 行为事件访谈 1 2 3 4 2019 12 29 3 作用 引导学生 正所谓 师傅领进门 修行靠个人 那老师到底要引领什么呢 1 调动学生的激情和兴趣 目标的设定和老师的教学风格 2 怎样让学生抓住知识重点 3 解题思路 老师的作用 2019 12 29 4 胜任素质概述 1 2019 12 29 5 胜任素质的背景 简而言之 就是说工作分析和智商测评等选拔人才的方式很难适应现代社会的发展 从而创造了胜任素质 2019 12 29 6 在所有关于胜任素质的定义中 最有代表性的 影响最大的是斯班瑟夫妇提出的定义 即认为胜任素质是指 与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为 换言之 指能将某一工作 或组织 文化 中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征 鉴别性胜任素质 指能将某一工作 或组织 文化 中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征 基准性胜任素质 2019 12 29 7 知识技能 社会角色自我概念特质动机 一般管理人员 外显的 大专以上学历 8年工作经验 权威 命令 我可以做好 具体的 细致的 个人功绩 内隐的 优秀管理人员 可见的 大专以上学历 8年工作经验 探讨 启发 我们可以做好 宏观的 全面的 权力动机 深藏的 二 胜任素质的冰山模型 示例 2019 12 29 8 技能 指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识 指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 社会角色 指一个人留给大家的形象 自我形象 是一个人对自己的看法 即内在自己认同的本我 品质 指个性 身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征 品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态 动机 指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好 如成就 亲和 影响力 它们将驱动 引导和决定一个人的外在行动 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定 既有易于感知的知识 技能与行为 又有难以被挖掘与感知的潜能 更进一步的 水面上 知识与技能等仅仅是冰山的一个小角 水面之下 的更宏大的潜在素质 对绩效起到更大的决定作用 2019 12 29 9 素质洋葱模型 2019 12 29 10 胜任素质的构成要素 名称定义维度分级标头行为描述 2019 12 29 11 成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度 A 成就欲强度A 1 没有优秀工作的标准 不特别关心工作 只做被要求做的份内工作 可能关注于与工作无关的社会生活 地位 嗜好 家庭 运动及友情等 在采访过程中 他们表现为不能对自己的工作做生动而详细的描述 但对工作以外的活动却能娓娓而谈 A0 注重任务本身 努力工作 但对于工作结果是否出色则没有标准 A1 想做好工作 向优秀标准努力 试图将工作做好或正确无误 有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧 如埋怨浪费时间并想做得更好 却没有导致特别的提高 A2 为达到管理层的标准而工作 努力工作以达到管理层所设定的标准 如 达到预算 销售额和质量要求 B 成就影响B1 个人表现 通过时间的合理安排 和有效的个人工作方法 提高他或她的工作效率 包括努力改进他人 重要的下属 秘书等 工作效率的努力 B2 影响一至两个人 可以实现小的资金承诺 B3 影响四至十五人的工作小组 实现一般规模的销售和财政承诺 努力达到更有效的工作系统 使其他人工作更有效率 提高整个小组的工作表现 B4 影响超过15人的一个部门 实现大的销售和相当程度的预算承诺 2019 12 29 12 胜任素质的某个层级点 绩效将会出现大幅度的提高 这一点叫突破点 胜任素质的核心特征 关注突破点 客观性 强调深层次特征 因果关联性 分级可测评性 行为可测评性 胜任素质可以划分为一系列的等级 每一等级都有各自的行为描述 这样就可以根据工作的具体操作性事例来客观地衡量胜任素质处于哪一等级 指胜任素质与所引起和预测的行为和绩效之间的关系 2019 12 29 13 胜任素质的核心特征 1 客观性 组织绩效 个人绩效 家庭背景 外向型 博士 智商 血型 职业经历 态度 价值取向 个人需求 身高体重 不设任何主观前提 完全以 绩效 为取舍标准 2019 12 29 14 特质 与任务有关的知识和技能 例如 电子知识 产品知识 谈判技巧 例如 耐力主动自觉人际敏感性影响力自信 工作复杂性 相对重要性 高 低 2 强调深沉层次 2019 12 29 15 3 因果关联性 核心特征 2019 12 29 16 例 成就动机与工作绩效 素质与绩效 个人能力 个人行为 个人绩效 组织绩效 如果组织不关注员工成就动机的培养 员工的绩效将不会有大的改进 组织的业绩增长也会受到阻碍 2019 12 29 17 4 分级可测评性 表达意愿 制定标准 改善绩效 挑战目标 分析收益 平衡风险 有意愿 有标准 有行动 高标准 多快好省 承担结果 第1层级 第2层级 第3层级 第4层级 第5层级 第6层级 成就动机层级关系示例 2019 12 29 19 5 行为可测评性 2019 12 29 20 随着胜任素质层级的提高 绩效水平也随着提高 在胜任素质的某个层级点 绩效将会出现大幅度的提高 这一点叫突破点或回报点 花在突破点之前的时间和努力是很值得的 花在突破点之后的时间和努力最好用于其他胜任素质的提升 胜任特征层级 绩效水平 突破点 6 突破点 2019 12 29 21 五 胜任素质模型的基本概念 胜任素质模型就是为完成某项工作 达成某一绩效目标 所要求的一系列不同胜任素质要素的组合 具体来说 特征 通常由4 6项胜任素质构成 每项胜任素质都有权重 重要性程度 每项胜任素质都有明确的界定 部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级 2019 12 29 22 某企业中层营销类胜任素质模型 2019 12 29 23 胜任素质模型的用途 他是一种人力资源工具 用来解决关于员工甄选 培训和发展培训与开发 评估和继任计划方面的问题 2019 12 29 24 1 基准性胜任素质模型与鉴别性胜任素质模型 基准性胜任素质模型绩效标准 胜任区分 能胜任工作但是表现并不出色者 不能胜任者鉴别性胜任素质模型绩效标准 优秀区分 优秀者 能胜任工作但是表现并不出色者 2019 12 29 25 2 胜任素质模型的种类 职位胜任素质模型 市场总监 销售总监职能型胜任素质模型 技术类 营销类角色型胜任素质模型 高层管理人员 中层 大学毕业生组织胜任素质模型 核心胜任素质 通用胜任素质 2019 12 29 26 3 建立胜任素质模型的过程 业绩为纲 战略为领 六步成形 确定效标样本 获取样本数据 数据处理分析 建立Competency模型 确定职位及其绩效标准 1 验证Competency模型 2 3 4 5 6 2019 12 29 27 六 行为事件访谈 1 起源 行为事件访谈是从关键事件法 CIT 和主题统觉测验 ThematicApperceptionTest TAT 这两个技术的结合演变而来的 一般来讲 行为事件访谈采用开放式的行为回顾式探察技术 通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事 然后详细地报告当时发生了什么 具体包括 这个情境是怎样引起的 牵涉到哪些人 被访谈者当时是怎么想的 感觉如何 在当时的情境中想完成什么 实际上又做了些什么 结果如何 然后 对访谈内容进行内容分析 来确定被访谈者所表现出来的胜任素质 2019 12 29 28 2 行为事件访谈前的准备工作 1 了解被访谈对象 2 安排一个不受打扰的谈话场所 3 对访谈人员进行培训 3 准备好录音设备 4 准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容 2019 12 29 29 3 行为事件访谈的步骤 第一步 介绍和说明 访谈者作自我介绍 解释访谈目的和程序 消除被访谈者的疑虑第二步 了解工作职责第三步 行为事件访谈第四步 结束 结束 详细记载和摘录访谈资料 2019 12 29 30 4 行为事件访谈后的数据编码 第一步 组织编码小组 第二步 编码训练 第三步 独立编码 第四步 正式编码 2019 12 29 31 5 行为事件访谈的优点 1 资料效度高 通过行为事件访谈收集的资料效度高 在观察和识别胜任素质的能力和效度上优于其它资料收集方法 2 精度高 行为事件访谈不仅描述了行为的结果 并且说明了产生行为的动机 特质 自我认知 态度等潜在方面的特征 因此采用行为事件访谈解释胜任素质与行为的驱动关系上非常有效的 3 便于发现与测量 行为事件访谈可以验证通过其他方法收集的资料 同时还可以发现新的胜任素质 可以准确知道受访者如何表达他们的工作才能 4 具有招聘指导意义 行为事件访谈详细记载被访谈者所讲述的成功和不成功的事件 因此可以归纳出通用的案例来作为组织实施招聘面试 模拟培训的有效工具和角色扮演蓝本 特别是绩效杰出者提供的关于具体事件的详细描述可以成为员工发展可参照的职业发展路径 2019 12 29 32 6 行为事件访谈的缺点 1 费时 需要花费大量时间 完成一个行为事件访谈需要花费1个人一整天的时间 1 5 2小时作访谈